史蒂文·霍夫曼：最优秀的创新者往往是从核心优势开始的_风闻

导言

对于任何企业来讲，创新都是它们获得长久成功的关键。那些已经成熟的企业和市场正在被一些非常敏捷的初创企业和突破性的技术以越来越快的步伐所颠覆。当你开始创新时，首先问自己如下几个问题：你的公司在哪些方面做得比其他任何人都要出色？你的团队拥有哪些人才？有哪些专业技术或工艺是你所独有的？

如果你能充分利用并立足于你的核心竞争力，那么成功的机会要远大于你在一个没有专业知识或者优势的领域中进行创新。

01

当你开始创新时，首先问自己如下几个问题，然后再开始着手会对你有很大的帮助。你的公司在哪些方面做得比其他任何人都要出色？你的团队拥有哪些人才？有哪些专业技术或工艺是你所独有的？

如果你的公司拥有一个世界性的分销网络、独家的销售渠道、强势的品牌、商业秘密、成熟的生态系统、精细化的流程或者可靠的专利，你肯定希望你的创新团队能充分利用这些优势。如果你能充分利用并立足于你的核心竞争力，那么成功的机会要远大于你在一个没有专业知识或者优势的领域中进行创新。

换句话说，你需要专注，因为你绝不想让你的创新团队随机地、在任何能激发起他们想象力的项目上进行投入。

假设你公司的业务是生产汽车配件，那么让你的团队去开发3D食品打印机，或者记录健康状况的可穿戴设备这样一些项目就不太明智了。这听起来好像有些离奇，但我确实看到过这样的案例。对创业者来讲跳上一辆流行的花车，拥抱他们所看到的正在发生的趋势，常常是很有诱惑力的，哪怕这些与他们公司的核心业务完全没有关系。

当耐克决定推出智能健身手环Nike+ FuelBand时，它在这件产品上已经花了很大一笔钱。这是一款可穿戴电子设备，与Fitbit推出的产品很类似。这件产品不但开发成本高昂，而且在上市的时候耐克还发起了一场闪电营销战。

▲Nike+ FuelBand

“在公司的核心竞争力上，你不能设置障碍或者加以约束。”耐克的首席工程师艾伦·维斯特（Aaron Weast）这样说道：“如果我们把自己约束在一个核心竞争力的小圈子里，我们就会对自己造成伤害。你需要有打破这个圈子的意愿。”

尽管在产品上市的初期市场很热闹，广告宣传也做得轰轰烈烈，智能手环FuelBand在销售上却从未能真正起飞。在同期的同类产品市场上，Fitbit占据了69%的市场份额，Jawbone占据了19%的份额，FuelBand从未有超过10%的市场份额。耐克最后遣散了它的硬件团队中的80%的成员，并停止生产这个产品。

为什么会发生这样的事呢？主要原因是耐克缺乏相关的专业技术和能力来推出一款真正具有竞争力的产品。FuelBand并不像它所宣传的那样好用，用户开始抱怨，耐克免费进行了产品更换，但最后还是不得不同意花费240万美元来解决与用户所发生的争执。

公平地讲，FuelBand并不完全在耐克的核心竞争力范围之外，它充分利用了耐克的强势运动品牌和无与伦比的市场机器。问题在于这件产品上有太多的领域是耐克并不擅长的。本质上来讲，耐克还是一家制鞋公司，但开发硬件和软件并不是一件容易的事，特别是它现在所面对的竞争对手是以硬件和软件作为其核心竞争力，对这整个行业有着深刻理解的初创企业。

那么FuelBand是一个错误吗？不完全是。对耐克来讲，如果要建立起与其他行业相连接的新平台，这是在正确的方向上所走出的第一步。但是，这个例子也表明，要打造一家公司的核心竞争力并取得成功是多么困难，在耐克这个案例中，哪怕这件运动型可穿戴设备与耐克这家世界领先的运动鞋、运动服装和运动设备的生产企业之间有着如此强力的契合也是如此。

这并不是说耐克无法在硬件和软件领域发展出它自己的竞争力，只不过这并不会在一夜之间发生。在真正走到这一步之前，这家公司还需要面对一次又一次的失败。为了维护耐克公司的信誉，它最后转向了开发一款iWatch的APP，并由苹果公司负责相关的硬件部分，这次他们很可能会成功，因为这是一个更为简单的方案。对耐克公司来讲，它不可能每次碰壁后就完全放弃。

02

打造企业核心竞争力所带来的问题是，对于一项无法100%与企业核心优势相契合的业务，大多数公司都无法忍受持续的、一连串的失败。当事情变得越来越棘手的时候，它们会选择放弃，其结果是除了损失之外什么也没有得到。因此在你的核心优势圈以外进行产品开发前，必须确信这是一条你承诺会全力以赴走下去的路——哪怕面临的是持续的失败、时间上的损失以及代价高昂的错误。

谷歌就是这一类型企业的一个例子。它愿意投入大量的金钱和资源来开发企业新的核心竞争力，这意味着企业需要有新的分销渠道、新的市场推广方式、新的技术和新的生态系统。那么这对于大多数企业来讲是不是一个正确的选择呢？我的看法是，这绝不是大多数企业应该去做的事。谷歌是这个世界上少数几家能够承受这类高风险赌博的企业之一。

哪怕对于谷歌来讲，这也不是一件轻松的事情。它同时展开的有数十个项目，从可吸收的癌症检测药片到无人机快递业务、能量风筝以及互联网气球，这些项目中的大多数都已经失败了。下面我们仅罗列谷歌失败项目中的部分案例：

●  Google Glass

●  Google Lively（一个虚拟现实空间）

●  Google Answers（网上有偿的知识问答市场）

●  Google Print Ads（谷歌印刷广告）

●  Google Radio Ads（谷歌无线电台广告）

●  Dodgeball（一个与具体登录地点相关的社交网站）

●  Jaiku（一个推特的复制品）

●  Google Notebook（谷歌笔记本）

●  Google Shared Stuff（谷歌分享）

●  Google Buzz（基于Gmail的社交网络服务）

●  SearchWiki（维基百科搜索）

●  Knol（类似维基百科）

●  SideWiki（谷歌网页注解）

●  Google Video（谷歌视频）

●  Google Catalogs（谷歌商品目录）

● Google Wave（一种个人通信和协作工具）

这份清单我们还可以继续罗列下去……

而这里还没有包括谷歌X实验室，这是一个“月球发射”工厂，至今在这里已经有超过100个项目被判处死刑，其中就包括悬浮滑板、太空电梯、悬浮式货运飞机、垂直农场，甚至还有远距离传送装置！尽管有这一连串失败，谷歌依然在坚持尝试，期望能发展出新的核心竞争力。

当然，偶尔它还是会获得一些项目的成功，安卓系统就是其中的一个例子。安卓并不是在一夜间就获得成功的，它经历了多次的迭代，谷歌也因此得以将开发移动软件作为其核心竞争力，并收获了相应的回报。

**打造全新的核心竞争力所需要面对的困难是大多数企业会选择在靠近其核心优势的区域进行创新的原因。**这样做会更容易些，而且还能更经常地获得回报。

让我们再回头看一下耐克，耐克在其核心竞争力之上进行创新已经有很长的历史。最开始的时候是华夫训练鞋，这是耐克品牌的传奇领袖菲尔·奈特（Phil Knight）从他妻子的华夫饼烘烤铁模具中获得的创意，而现在，耐克的创新已经包括了600多项专利和发明，其中就有：气垫缓冲减震技术（Air Max cushioning）、飞梭适体纤维技术（Flyknit form-fitting fabrics）、全适应自动系鞋带技术（HyperAdapt self-lacing）。这些不断产生的核心创新使耐克成为它自己领域内的世界主宰且其地位始终不倒。

耐克还持续不断地侵入邻近市场，在充分利用核心竞争力的基础上推出新类型的运动服装和运动装备，然后收获相应的回报。

谷歌最大的成功也来自从其核心向邻近领域拓展过程中的创新。竞价广告是其搜索服务背后的货币化引擎；谷歌地图则将搜索扩展进入了真实的物理世界；谷歌地球在谷歌地图上叠加了一层层信息；YouTube是谷歌对于视频搜索的答案；谷歌书籍允许用户搜索超过1 000万册图书；Gmail和谷歌文档使用户能交流、创造、分享、存储以及搜索自己的个人内容。而安卓系统把上面所有这些服务都搬到了手机上。

这里你能学到的是，当你从公司的核心优势出发向外扩张时，你成功的机会可以有大幅度的提升。

​

03

贝恩公司（Bain & Company）的克里斯·祖克（Chris Zook）和詹姆斯·艾伦（James Allen）对1 850家企业进行的研究表明，**大多数有利润且可持续的增长均是由企业突破了它们核心业务的边界，进入了邻近的市场空间后所带来的。**企业如果能够以可重复的、可预测的方式来扩展它们核心优势的边界，并将这种方式程序化，那么它们就能在企业发展上获得最好的结果。换句话讲，你需要有一个能持续地从你的核心竞争力区域向外扩张，并进入相关领域的计划。

耐克就始终如一地在这样做，它从慢跑运动扩张进入了网球、篮球、高尔夫球和橄榄球等运动。耐克的公式是，从它最为了解的鞋开始，首先在目标市场上建立起领先地位。然后推出由该项运动的顶级运动员代言的整个系列的服装。在高尔夫运动市场，它选择的是老虎·伍兹；在篮球运动市场，它选择的是迈克尔·乔丹。再之后它就会陆续推出与目标市场相关的运动器材和配件。

这一整套非常成功的拓展模式令耐克的竞争对手在它面前黯然失色（见图1）。

▲耐克的策略

1987年，耐克的营业利润是1.64亿美元，锐步的营业利润是3.09亿美元。到了2002年，耐克的利润已经增长到了11亿美元，锐步的利润却下降到了2.47亿美元。到2015年，耐克的收入已经超过了300亿美元。耐克和锐步都在同一市场开始起步，在起步阶段锐步赢了，但耐克想出了如何扩张进入邻近市场的方法，并通过系统化地扩张核心优势范围，打开了新的市场机遇。

亚马逊、沃达丰和戴尔都采用了这一策略。它们首先扩张进入邻近的客户群，引入新的产品线，开发新的分销渠道，然后再全面进入一个在地理上邻近的新市场。

按照前面提到的祖克和艾伦的研究，当一家企业尝试启用一种新的做法时，这一新方案有75%的可能性会失败。然而，**从其核心优势出发向外进行创新的企业，如果它们所使用的是可以复制的模式，那么平均来讲它们成功的概率会增加一倍。**这是因为它们能充分利用自己的核心竞争力、工艺流程和专门技术，并且还能受益于学习曲线效应和战略优势。

那么你如何才能复制上述的做法呢？一切均始于纪律和专注。不要随随便便地就开始创新，你需要制订一个计划。当你和你的创新团队进行最初的互动时，你需要问他们如下这些问题：

●  我们公司的核心竞争力是什么？

●  我们如何才能充分有效地利用我们的核心竞争力？

●  什么类型的产品能发挥我们的长处？

●  我们在竞争中有没有可能获得不公平的竞争优势？

●  我们能扩张进入哪些邻近领域？

●  在今后的5年里我们的计划是什么？

●  这个计划与我们的长期愿景和使命如何进行同步？

●  我们能构建出什么样的模式用于扩张进入新的空间和领域？

●  我们如何才能每一次都做得更好？

要走向成功，你的每一步都必须非常严谨。大多数成功的CEO不会关注一个新的市场，除非他们确信在几年内能成为这个市场排名前三的企业之一。

在访谈中，祖克和艾伦不断地听到那些最好的CEO这样说：“永远不要让你的核心业务出现风险。”他们会评估很多不同的机遇，但每次仅关注其中一个机会。这确保了他们的资源不会被摊薄或者他们不会分心。

每次你只需要在一件事情上进行创新，搞明白哪些才是行得通的，接着再继续进行创新，就这样逐渐扩张你的核心优势（见图2）。在耐克的运动手环Nike+ FuelBand这个案例中，它在太多的领域中同时进行了创新：硬件、软件、新技术、新的分销渠道等等。这就是它们会失败的原因。

▲从核心向外扩张

宝洁公司的CEO雷富礼是这样说的：“复杂性是大企业的祸根，它扼杀了企业的增长。”在雷富礼的任期内，宝洁公司出售了大部分的食品和饮料业务，这样它就能聚焦于核心竞争力，并在最为熟知的领域推动创新。企业关注范围的缩小使得雷富礼有能力重塑宝洁公司，并更好、更充分地利用宝洁独特的人才、生产流程和资源，同时增加宝洁在所有核心业务上的创新。

20世纪90年代末，因“佳洁士”牙膏的销量不断下降，宝洁公司推出了两款创新产品，新产品充分利用了宝洁所拥有的在用户、品牌、市场营销团队、分销以及销售渠道上的优势。宝洁的创新选择了与牙膏相邻近的领域：牙齿的美白与牙刷。佳洁士净白牙贴和电动牙刷是第一批创新，在它们上市后的第一年内，每款产品都产生了2亿美元以上的新销售额。

宝洁是从其核心业务向外拓展创新的大师，它不断地寻找和分析邻近的市场，然后提出能够尽一切可能充分利用宝洁优势的新产品创意。

“当我在2000年成为宝洁的CEO时，”雷富礼说道，“我们正在推出新的品牌和新的产品，当时这些新品牌和新产品的商业成功率只有15%—20%……今天我们公司的产品成功率在50%—60%，大约有一半的新产品成功了。这个成功率可以说恰到好处。如果我们想让这个数字变得更高，即便很谨慎小心，我们依然会受到诱惑而犯下错误，而且还会出于谨慎就仅关注那些没有潜力来改变游戏规则的创新。”

雷富礼所采用的方法的另一个好处是，它让宝洁公司的业务在全球范围得到了发展壮大。通过专注于公司的核心业务，宝洁在全球不同的地区以更快的脚步进行扩张。今天，宝洁公司40%以上的创新来自美国以外的国家，它在印度、中国、拉丁美洲以及非洲的雇员都是这整个创新过程的一部分。

宝洁公司在推出新产品的同时还建立起了市场准入壁垒、强大的客户忠诚度以及完善的分销、市场推广和销售渠道。这使得它可以走得更快，规模膨胀得更大并且还进入了全球各地的新市场，同时它又将创新内蕴的风险限制到了最小。

正如我们所看到的，**最优秀的创新者往往立足于他们的核心业务优势，用分类定义的产品和服务把公司带入邻近的市场。**如果你能做到这一点，那么你已经明白了自己的核心竞争力，你创新成功的概率也会因此大幅度地提升。

**作者：**史蒂文·霍夫曼，硅谷重量级创业教父、天使投资人、演讲人，《福布斯》杂志排名diyi的创业孵化器——Founders Space创始人，人称“霍夫曼船长”

**来源：《**让大象飞》，中信出版集团，领教工坊