施炜“企业进步二十条”：认清本质，向死而生_风闻

编者按

没有一个企业组织的兴起和发展是确定和必然的。任何当下被公认为“成功”“优秀”甚至“卓越”的企业，都是众多内外部因素契合的产物，即天时、地利、人和的幸运者。但是通过观察、分析企业的成长、演变时，采用生物进化的视野和方法，在一定程度上可以解释这种偶然性。

领教工坊领教，著名实战派管理专家施炜运用进化原理，结合企业组织的属性和特征，得出了12条有关企业成长的战略性理念及结论。与您分享。

企业是由人所组成的生命体。在一定的区域范围内，众多的企业集合起来成为一种组织群落，类似于生物界的一个物种。观察、分析企业的成长、演变时，采用生物进化的视野和方法，是很有启发性和解释力的。运用进化原理，结合企业组织的属性和特征，可以得出若干有关企业成长的战略性理念及结论。

01

企业成长是个超长周期的动态过程

这意味着：首先，企业要有长期主义理念，致力于长期发展。目前，从民营企业内部角度看，妨碍企业成长最大的因素是投机主义。这与我国民营企业长期处于较好市场环境、自身具有机会成长特征有关，也与一些企业领导力受小生产感性文化传统影响的心智模式有关。面对未来更加复杂或困难的局面，企业需摒弃短期机会主义思维。我们需要重视机会，但要避免机会主义。

其次，需从未来角度逆向反观现状。未来角度，是宽阔、远眺、轮廓性的角度，是对环境中的长期、基础性变量的认知和洞察，是对结构性态势的体察。逆向观察，可以使我们更清醒地认识现实和未来的差距，理解目前困难对未来的影响，从而使当下的行为更具基石和未来意义。

再次，在长期视野下做好短期应变。但所有的短期调整和相机行事，都不违背长远目标和长期有效的方针。企业看上去天天在变，但实际上以不变应万变。万变的是环境和企业具体的做法，不变的是宗旨和基本原则。企业越是信奉长期主义，就越是要重视面向未来的顶层设计。

02

从宏观角度看，

任何企业的兴衰存亡都是随机的

没有一个企业组织的兴起和发展是确定和必然的。任何当下被公认为“成功”“优秀”甚至“卓越”的企业，都是众多内外部因素契合的产物，即天时、地利、人和的幸运者。用系统理论的术语说，就是一种多变量整合而成的涌现，具有偶然性。**几乎所有企业，从创业时期开始，都会经历不止一次的艰难时刻。每次走出困境，或多或少带有运气成分。**从统计规律看，在适合的环境下，在大样本范围内，总有一些企业脱颖而出，这是确定性的。但具体到个别企业，其能否成功，却是不确定性的。

总的来说，企业实现从0到1的跨越，以及可持续成长，是较小概率的事件。正因为如此，**商业竞争中的成功者不能过于自负，失意者也不必过于沮丧。**成功者，更需要有敬畏之心。由于创业艰难、发展不易，我们对创业者和企业家要有足够的重视和尊敬。

03

**从微观（个别企业）看，**幸福的组织总有相似之处，不幸的组织各有不幸

这些相似之处，在一定程度上，蕴含了一些有关企业成长的规律性、普遍性元素和路线。一个动物种群中，率先变异和演进的是其中的个体。通过遗传机制和淘汰机制，最终整个种群发生变化。企业群体中，总有少数企业找到了适应环境的合适方式，走上了越来越大、越来越强的成长之路。它们的经验，可以为其他企业所模仿、借鉴和学习。**凡是能为其他企业所学并且被实践证明有效的经验，提炼、整合后即为企业成长的算法（逻辑）。**令人遗憾的是，算法和逻辑框架并不复杂，但许多企业却难以学会。因为具体情境和场景的区别、微小的细节差别，都会使学习的效果发生重大偏差。更为重要的是，许多“伪学习”者并不具备学习的心态和能力。

由此可以得出结论：在一定的时空条件下，企业进化的方向和路径往往具有确定性，但只有少数企业能把握住这种确定性。不同企业在进化的道路上处于不同的阶段，有的进化程度高一些，有的则低一些。因此，企业的优势、竞争能力是可以比较和鉴别的。

04

决定企业成长以及关键性战略转型的内在因素，是企业的领导者

对微观企业组织而言，绝对是英雄创造历史。**有的时候，将企业的成败兴亡，归因到外部环境，或归因到组织文化等内部因素，都是不切中要害的迂阔之论。**在企业组织的治理以及权力结构下，企业领导者的认知、心智、理念、价值观以及领导力，决定了企业在长期进化的路途上，能走多远、能走多久。

对企业领导人来说，常常处于“生存，还是毁灭”的决策关头。一念天堂，一念地狱，企业领导人的紧张和焦虑是可想而知的。通过分权、民主决策，可以缓解、分担企业领导人的压力，但重大关头，仍需要有主心骨和最终责任者。

企业组织需要卓越领导者，但他们是人不是神。他们总是在与自身的欲望、人性搏斗，总是在寻求突破认知、智慧的限制。这是一个惊心动魄的超越过程（不同文化有不同的说法，如涅槃、觉悟、救赎，我们的传统概念则是格物致知或良知修炼、止于至善）。企业领导人超越的层次和境界，决定了企业成长的空间和边界。企业组织中的扬善抑恶、扬清击浊、益智避蠢的机制设计，能有效影响企业领导人的自我超越。但这些机制，往往也是企业创始人及后续领导人自我超越的产物，是其人格的映射。

从长期、动态角度看，**企业组织若能形成程序化的优秀接班人生成机制，这个企业的长期成长就有了保障。**有一点可以肯定，家族企业内部接班，在很多情形下，不是最优选择。

05

企业进化过程中时刻处于向死而生的状态

存在主义哲学认为，人的最深刻、最绝望的痛苦在于，死亡是不可避免的，人们需面向死亡寻求意义。本人并不喜欢这种矫情、无病呻吟的说法。但是，向死而生的确是企业进化的常态。与人的自然生命不可逆形成差异的是，企业生命可以在与环境的互动中通过变革求得新生、得以延续。因此可以说，进化等于变革，不变革就不能进化。企业组织在长期演变过程中，熵增必然出现，无组织力量必然滋生，因此需始终进行负熵努力：开放，学习，提升组织活力；持续开展“五反运动”：反僵化，反懈怠，反分化，反复杂，反腐败！向死而生，体现的是一种认清本质、接受挑战的战略意志和决心，这是消除恐惧的持久、坚韧的内在力量。

06

从长期角度看，企业成长的起点并不重要，关键是要进化“动起来”

今天人类的祖先，当年在非洲古猿中，未必是最有竞争力的一群。但他们走上了正确的进化路线——直立行走、取火烧吃熟食、制作工具，等等——从而成为地球的主人。上个世纪九十年代初，我曾经参观过华为创业时的简陋场所，谁能想到，今天它已经成为全球通信产业领导者。

进化“动起来”的核心内容是以顾客价值为轴，使机会和能力相互增强：发现机会，增强能力，创新价值；增强能力，创新价值，发现机会。如此循环往复，企业事业常青，在竞争中立于不败之地。在所处环境不发生重大、颠覆性变化的前提下，机会、价值、能力三者互动结构，是企业进化的内在机制和机理。在三者互动中，顾客价值不断形成增量并持续迭代，是企业进化的常态。

07

企业进化需适应不确定环境，

而顾客是最主要的环境变量

一般情形下，顾客变化是环境变化的主要内容，同时也是其他变化的凝聚、折射和体现。抓住了顾客变化，就抓住了不确定环境的基本态势，从而可以对外部环境进行有效的应对。而欲理解顾客及其需求变化，一方面需开发外部相关大数据、积累业务价值流中的数据资产，另一方面需真正融入顾客，与顾客朝夕相处、深入交流。正像某银行品牌理念所说的那样“因您而变”，只有贴着顾客变化变，跟着顾客变化走，才能使企业的成长和进化沿着正确的方向，具有清晰的指引以及操作意义上的依托。顾客变化包括相对宏观和显性的规模变化、内部结构变化、消费风潮变化，也包括相对微观的行为倾向变化、消费动机变化、需求结构变化。微观层面的顾客需求变化是我们需应对的主要问题。这种变化常常是隐性的，如静水深流；也常常是渐变的，发端于青萍之末。因此，企业感知顾客及需求的触角需要敏感、细腻和准确。

08

几乎所有企业都有忽视顾客的倾向

对企业来说，没有顾客就没有一切。既然顾客如此重要，为什么企业还会有忽视顾客的倾向呢？原因很复杂。概言之，重视他人是对人性和能力的挑战，也是对组织属性的挑战。

就企业领导人及相关管理人员而言，融入顾客、理解顾客、服务顾客，需要有开放、平等、谦虚的心态，深入实际、艰苦努力的作风，以及丰富的知识、精湛的技能（即顾客至上的专业能力）。对于趋利避害的个体（包括企业创始人）来说，过了不堪回首的艰难创业阶段，重视顾客的内在驱动自然会减弱。比起与顾客互动而言，坐在办公室里弄点主观主义、形式主义、官僚主义就轻松多了。

就组织属性而言，随着时间的推移、规模的扩大，与个体动机、行为相关的懈怠、老化、封闭自然会发生，**不与顾客交互就会成为一种文化，一种企业病。一旦病态文化形成，少数个体也无力改变。**面对顾客变化，很多大企业都是麻木、漠视、迟钝的。因此，以顾客为导向这句原则，说起来容易，做起来殊为不易。

09

数字化转型需与顾客价值创新有机结合起来

现在，各种场景下，企业领导人、专家学者们都在大谈数字化转型，可以说弄得人心惶惶。很多企业老板觉得不去尝试数字化就没有未来，但如何实现数字化又面临“三无”困境：无目标、无路径、无人才。当下企业最普遍的焦虑就是数字化焦虑。

数字化当然重要，是企业进化的方向之一，但它是企业创造顾客价值的手段。将顾客价值定义清楚了，数字化的图景自然会浮现出来。顾客价值是顾客需求的满足。顾客需要个性化、定制化产品，价值链的运行则必须是柔性化、智能化系统；顾客需要了解产品背后的知识，则需安排虚拟空间沉浸式的体验；顾客需掌握产品某种功能的数据（如身体健康状态的检测数据），可以通过移动终端提供；顾客参与价值创造，可以通过区块链技术确认并保护其权益。以顾客价值创新为中心和主线，数字化转型就会水到渠成，数字化建设就会有了蓝图和施工方案，且不会浪费、不走弯路，就会见利见效。

10

以生态观念设计顾客价值创造机制

企业如果有能力和条件，可以设计和运作价值网络、价值创造平台和业务生态。基本模式是：在内外价值链（全产业链）以及外延价值网络上，掌握支配性资源/技术及标准，或定义最终顾客需求和价值，设计并运作众多内外部主体参与的价值创造的协同规则和机制，以及内外部主体共享型激励机制，从而生成超越型顾客价值。所谓“超越”，是指超越竞争者，具有坚实的市场壁垒和资源/技术护城河；同时，超越顾客期望，创造顾客需求。其价值创造的外部参与者越多，涉及的生态范围越宽阔，顾客价值的超越程度就越大。这类生态组织者为数甚少。**大部分企业只能嵌入外部生态，成为被生态者。**但这并不意味着无所作为。可以通过生态位置定位、优势性价值定位和核心专长，提高对最终顾客价值以及服务对象所需价值的贡献程度和不可替代性，从而拥有一定程度的定价权和利益分享权。此外，有些企业通过纵向产业链一体化，以及横向相关多元化，将自身多元业务生态化（多个业务相互关联、彼此增益），这也是一种生态化战略。

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企业进化的重要任务是改善组织机能，

培育顾客价值创造的能力基础。

一方面，需将自身的核心长处和竞争优势变得更长、更大。所谓核心长处，是与顾客核心价值相关的长处。另一方面，需按整体竞争、系统成长理念弥补关键短处。所谓关键短处，是容易导致败局的缺陷。正如一个优秀足球队，既要中场能组织，前锋能进球，又要后卫线上没有明显的漏洞。《孙子兵法》云，以正合，以奇胜。通过发挥核心长处确保进攻胜利；同时，弥补关键短处，避免防守失败。企业能力的载体是人和知识——知识是人创造的，归根到底还是人。

**企业里需要三种人：骁勇善战、充满活力的学生兵，专业精湛的明白人（专家），睿智包容的领导人。**人才培养、团队建设是企业长期成长过程中持续性、基础性、首要性任务。**有人说，大赌才能大赢。这句话用在业务的规模化扩张上，可能未必合适，但用在人力资源压强投入上是恰当的。**优秀企业需构建“高人力资本—高绩效”循环机制，构建人力资本递增回报机制，构建人才辈出、生生不息的培育机制。这些任务和动作涉及企业文化、管理体系（体制机制、流程制度）、领导行为（识人用人）等，需要付出艰苦的、系统性的努力。

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对确定性的事物和环境变量，

不能有任何的怀疑和侥幸

我国东南部地区，每年都会遭遇数起破坏程度不同的台风，该来的一定会来。除非搬离这一地带，否则只能提前准备、积极抵御。对中国企业来说，环境中确定性的长期变量，从全球视角看，包括新的技术革命、供应链重组、国际关系变化等；从国内视角看，则包括人口结构变化、工业化和城市化进程、区域发展态势及竞争，以及某些结构性因素……

在这样的背景下，存量市场竞争、全球化竞争、替代性竞争、超越企业边界的价值网络及生态化竞争，将成为企业生存的主要形态。**未来环境的挑战或许更加严峻。**进一步说，如果企业真的遭遇发生于产业和市场的黑天鹅事件，企业家朋友们做好准备了吗？

**作者：**施炜，领教工坊领教、著名实战派管理专家

**来源：**华夏基石e洞察