家乐福的“丧钟”，是怎么敲响的？_风闻

大家好，我是谷智轩。最近，有多个地方的居民反映，自己手上的家乐福购物卡，出现了消费受限的情况，不少门店也出现了货品大量空置，担心家乐福是不是要倒闭了。虽然家乐福后来否认了相关传闻，但也承认现在遭遇了经营困难。来自法国的家乐福，是全球最大的零售集团之一，也是最早进入中国的零售商，一度在中国市场取得了巨大成功，如今却落得这步田地。本期《轩讲》就来谈谈，传统商场被谁革了命？

1981年，我国曾有一个著名的判断——“人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾”是社会的主要矛盾。当时的中国，正处于改革开放初期，国内物资稀缺，但民众的需求却十分旺盛。在这个时期生产出来的产品，只要质量稍微过得去、包装稍有特色、再在营销上稍微花点功夫，就可以迅速获得市场的青睐。比如说1987年，宗庆后创办饮料品牌娃哈哈的时候，只要糖酒公司对娃哈哈没兴趣，宗庆后就躲在小旅馆里，拿着黄页电话簿，挨家挨户地给当地的商场、百货店打电话，问对方“有没有娃哈哈营养液卖”，第二天糖酒公司就会开始满世界找娃哈哈进货了。由于商品稀缺，商品的“生产商”更容易在市场谈判中占据有利的地位。

但这种营销手法，只在当时的社会背景下管用。1995年家乐福进入中国市场，这个时间点可谓非常“巧妙”。中国经济快速发展，正在逐渐从一个“物资稀缺”的社会，变成一个“物资丰盛”的社会，“生产商”与“渠道商”的关系也因此出现了变化，商品非常丰盛，但商店就只有这么些，为了让自己生产的商品有资格被摆在商家的货架上，生产商之间往往需要经过激烈的互相竞争，谁掌握了“渠道”，谁才是真正的“爹”。而家乐福把一套全新的商业模式带进了中国，就是利用供应商之间的竞争关系，向他们收取各种费用，比如说入场费、上架费、陈列费、堆头费、条码费、人员管理费等等，通过向供应商收款的方法赚钱。

家乐福这种向上游供应商收钱的商业模式，也被称作“上游盈利模式”。在这种模式下，零售商既不用关注供应商的生产经营资质、也不用关注供应商的社会责任，只要在办公室里坐着，就会有供应商找上门，主动希望你货架上架他家的商品。零售商们唯一需要关心的，就是供应商的交货期限，以及由此带来的进场费用有多少。在《2009年供应商满意度调查》里，家乐福被供应商评为收费最多的零售企业。有数据统计，各项进场费用的总额，最高可达供应商营业额的36%左右。

俗话说“外来的和尚会念经”，家乐福进入中国后，在全国各地不断开店。家乐福每到一个新的地方，都只派一个人来开拓市场，这个人就是这个地区的总经理，总经理再招一个本地人做助理，两个人开始进行市场调查，研究其他商店有哪些本地商品出售、哪些产品流通量大、再与各类供应商谈判，决定将销售哪些商品。此外，家乐福还会通过精确计算，综合人口密度、步行距离、附近竞争对手、当地社区的消费力情况等等，综合判断门店的选址。凭借高效的商业模式，家乐福门店数以每年十多家的速度递增，并且在北京、上海、深圳几个相隔甚远的区域经济中心，都搭建了高效的供应链网络。到2006年，家乐福的门店数就已经突破了100家，成为了外资零售企业在华门店数量第一的商超。可以说，家乐福是中国零售界的“黄埔军校”，有许多中国本土的商场，看到家乐福快速扩张，惊呼商场居然还可以这么搞，也纷纷开始学习家乐福选址布局，向上游的供应商收取各种费用，“家乐福模式”因此开始出现了“人传人现象”，开始在国内各地的商超遍地开花。

不过，家乐福的商业模式，也有其弊端。首先就体现在商场的“选品”上，相信很多观众都有这样的经历：在大商场里选购像电器、服装这类的商品，要么是一些自己从来没有听过名字的“杂牌”，要么比了比价格，发现比网购电商上贵了不止一点半点，质量也参差不齐。这是因为在“上游盈利模式”之下，供应商的利润空间被压缩。消费者在商场里买东西，付完款，钱就会立刻进到商场的账上。但商场和上游供应商结账，却一般是一个月一结，或者两个月一结。商场可以利用这个周期间隔，随意动用供应商的资金进行周转，减少自有资金的使用。而供应商拿不到钱，只能眼巴巴地看着自己的钱，被商场攥在手中尽情使用。供应商一边被“拖欠货款”，一边又要为自己的商品可以上架，付给商场大笔大笔的“入场费”，利润被死死拿捏。

这样下来，生产商必然会为了争取利润空间，而压缩生产成本，降低商品的质量，甚至以次充好。而消费者在商场里买不到好的商品，还要抱怨无良厂家偷工减料。根本的原因就出在：消费者在商场买到的商品，根本就不是商场认为消费者最喜欢的，而是商场认为能给自己带来最大“利益”的，商场并不用关心消费者喜欢什么商品，这样的购物体验能好，那才是离了大谱。

2014年以后，网购平台开始在国内快速兴起，给了传统商场一个致命的打击。传统商场的布局，一般都是非常有讲究的。经常逛商场的观众应该都知道，“生鲜食品”在商场里，一般都是放在最里面的位置的。这是因为生鲜虽然需求量大，但毛利率最低，赚不到几个钱，对商场主要的作用是“引流”。消费者在购买生鲜的过程中，需要走很多的路，在这个过程中顺便购买货架上其他毛利率高的商品，这才是商场主要的收益来源。但网购兴起后，消费者们发现，电商平台上的商品，即使算上运费，也还是比商场里头的东西便宜多了，商场的那些“高毛利”商品，就迅速失去了竞争力。在网购平台的冲击下，传统商场只剩下生鲜还有一些竞争力，毕竟生鲜对冷链运输的要求高，在短时间内还没有办法被网购完全取代，但生鲜的毛利率低，商场根本没办法只依靠这个来赚钱。

过去的商场十分看重选址，与网购相比，商场还有一个巨大的优点是“便捷”，快递通常要好几天才能送到家门口，而家门口的商场，走路十几分钟，就可以买到自己想要的东西，这其中节省的成本，就是线下商场的竞争力。以往的商场会经过严格的计算考量，通过合理的选址，使自己的服务，可以最大化地辐射到周边的居民。然而，过去几年飞速狂飙的房地产经济，已经深刻改变了中国城市的空间地理布局，大型商超的密度越来越大，导致商场的服务辐射半径逐渐缩小，而商场的地租成本，却变得越来越高。

传统商场“渠道为王”的经营模式，算是走到头了，几乎所有商场都在谋求转型。最近有个很热的词，叫作“新零售”，说的就是这个意思。其实“新零售”只是说法上比较新，它的本质其实就是“回归传统”。比如说盒马一直主打自己是“新零售”的代表，盒马不像传统的渠道商一样，向供应商收取进场费、促销费、新品费等“苛捐杂费”，而组建了一个“买手团队”。“买手团队”要去主动调研了解市场，根据消费者的喜好在世界范围内挑选商品。在这个体系中，盒马负责渠道建设、商品销售和用户体验，“买手团队”需要为商品的滞销直接负责，供应商只需要负责提供最有性价比的商品。通过这种方式，确保买手团队与消费者利益一致，门店销售的一定是消费者喜爱的商品。不过，盒马自成立以来，一直亏损比较严重，直到去年的最后一个月，才终于宣布实现盈利。

要说当下在国内中产群体里比较火的山姆会员店，则是相对更为成功的“新零售”案例。消费者想要走进这家店，还得先办个会员，会费一点也不便宜，普通会员一年就要二百多。“会员费”构成了商场收入的一个很大的部分，商场通过向顾客收取会员费的方式，明确了自己赚的就是顾客的钱。商场一边收取会员费，一边靠着大量采购，以实惠的价格，从上游生产商那里进货，并且主动压低自己商品的毛利率，利用低价策略吸引消费者。由于不需要从上游盈利，山姆会员店的毛利率可以远低于传统零售业，商品因此也具有了很高的性价比，即使和网购平台比价，也是很有竞争力的。

在我眼里，所谓的“新零售”，其实就是让零售行业回归它本来的样子，或者说，本来该有的样子。生产商本来就不应该把精力花在用大价钱“贿赂”渠道商，来确保自己的产品可以摆到货架上。而渠道商本来就应该做好市场调研，了解消费者的喜好，为他们挑选物美价廉的商品。“新零售”之所以“新”，只不过是因为过去的零售商业模式太过畸形。而这些变化之所以能够发生，与网购平台这条“鲇鱼”脱不开关系，如今，在网购平台上搜索任何商品，它都会给你提供近乎无限的商品来选择、比价，提高了消费者在“购物”这个过程中的话语权。消费者可以在线上比价，线下的零售商们因而也不能拿质量不好的商品来“糊弄”消费者，转型也就由此发生了，这也是“供给侧改革”的含义。是市场竞争的压力，逼出了转型的动力。网购平台与线下商场相互竞争，因此为消费者带来更多物美价廉的商品。

其实这几年，家乐福也感受到了新零售的压力，正在往“会员店”的方向加速进行转型。去年10月，家乐福在上海开出了第一家会员店，到12月就开出了第二家，速度非常快。但家乐福的转型太过仓促，准备不够充分，导致“会员店”开业不久，就被供应商指责被要求“二选一”，大量供货商“携货出逃”。家乐福在中国深耕了近30年，影响了不止一代人。我记得我第一次去的大超市，就是家乐福。我真心希望像家乐福这样的传统零售商，可以抓住机会转型成功，渡过现在的危机，但留给他们的时间，真的已经不多了。

好了，本期《轩讲》就到这儿。这档节目固定在我的个人号发布，带你一起走在时代的前端，每周两更，一般是在周三晚间和周六早上，还请各位点个关注、不吝一键三连，我们下期再见！