从团队合作角度，怎么组织一群人拍小型电影_风闻

我知道可能写这个话题，我相当于是外行指导内行。我本身严格来说算不上是个拍电影的，说来也好笑，我是个在十二年前组织大伙儿在minecraft里搭积木的，并不是真人电影。但一是抛砖引玉，二也是哗众取宠，起了这么个名字，请大家谅解。

当初玩minecraft的时候，大伙儿都是各自玩各自的，没有像国外那样出现过团队建筑。那时候我觉着不行，国外能有，中国也能做到。后来我就想起了，大学的时候我不是学过软件工程嘛，有本叫《代码大全》的书里提起过，用这种办法来指导建筑工程也不是做不到，那指导在游戏里的建筑工程就更没问题了。于是我们就聚在一起，建立了一个叫epicwork的小团队，当时就五六十人。说是建筑团队，其实制成品是建筑视频，某种意义上也是拍电影了。当时也挺火的，在b站首页头条上一占就是一个礼拜起，点击率几十万起。

先用一句话做开头吧：项目最大的风险是人，最大的成本损耗是沟通不畅带来的返工。围绕风险进行项目管理，就能让团队活下去。

成本与版本控制：说起来，我们以大家的爱好聚在一起，最主要的成本是人们的注意力。注意力是容易被消耗的，过了几周几个月就不那么容易把人聚在一起了，所以这是一个成本上头大尾小的过程。所以既然是为了做出东西，总不能拿着半成品出来，“迭代式”开发是必须的：做作品需要有版本。比如我们一个作品可能应该十五分钟到半小时，最初版本哪怕场景比较少，几分钟的视频规模，但至少要保证能出个完整的东西，或者不用太多补充就能出成果。如果做完了大家还有精力，再丰富内容，做主场景周边的东西，然后拉长作品，一个版本一个版本滚雪球，把作品做大。这样，不管什么时候大家做不下去了，至少能拿出上一个版本的成品出来拍摄视频然后宣发。

合作设计：最开始给作品定调子的时候，需要有个人当作品的主心骨，也就是内容的总策划，控制内容的大框架。但一般作品一个人是设计不完的，各种细节也不是一个人能搞好的事儿，所以这里面分拆工作内容和工作领域，横向和纵向的分工都少不了。为了保证拆分的工作在之后还能拼到一起，我们有两个制度，一个是样板与素材库，另一个是框架文档。

样板和素材库：样板就是一小块成品，由总策划亲自定调子，大家做的时候要和这个成品风格相同，素材库就是大家制作的时候共享的东西，由一群对制作过程熟练的人专门开发维护，这也是一个固定团队最重要的资产，也是保持竞争力的技术壁垒，和快速开发小作品所必须的资产，它们是在制作前购买、搜索和制作中累积的，也有工程之间的时间里大家特意制作的。电影行业的人应该对tvtropes不陌生，但素材库里不只是剧情。

框架文档：框架文档就是整体规划，就是“统一”规定，给分工之后的内容提供的限制，避免不同分组做出来的东西因为风格不同拼不到一起，整个拍摄过程的前后顺序，整体风格方面的规定，什么统一多高什么统一多大什么时间统一多长，这些都是尽量用清晰的语言来定义的，不出歧义比什么都重要，而且要尽可能的全面。还有就是需要预先设计情绪节奏，哪儿缓哪儿急哪儿小高潮大高潮，怎么创造情绪落差，大概在时间轴上怎么个比例和位置，需要提前有计划，因为资源分配需要跟着这个走。

开会：最开始规划的时候，大伙儿需要聚在一起开个会，包括所有组织者，想要参加的普通参与者，和所有摄影师，还有后期宣发，还有后勤部门。大家一起讨论一天到几天，决定工程走向，这会议里需要确定之前提到的，总共有几个版本也就是几期工程，乐观的和悲观的都要有。形成刚刚说的框架文档之后，就需要开始资料搜集了。

资料收集：一般这事儿是主要组织者牵头，团队领导和宣发人员配合，因为需要联系的组织都比较让人头大，可能涉及德高望重的老教授，戒备森严的国家机关之类的，并不是普通的技术人员能摆平的，而且后期推广的时候还需要和这些人再次沟通。资料需要一次拿全，之后分发给大家看，也要好好保存，后期推广和改进时候也用得着。

三级人员分配：第一级别的是组织者，包括一个主要的组织者和一群子项目组织者，他们对自己管辖的内容有控制权。第二级的是熟练的参与者，他们需要负责项目中的一些被指派的单元，需要和第三级的不熟练的参与者共同完成工作，前者偏重脑力劳动，后者则偏重以体力劳动配合。第三梯队的人可以逐渐培养成第二梯队，新人也会逐渐加入第三梯队。

督察队：这名字可能听着比较怪，而且其实我们用它的时候也不叫这个名字，但它起的就是这个作用。工作的时候是很多人同时进行的，一个巡逻检查的制度就必不可少。这群人需要对整体风格非常了解，并且需要像修剪短发一样把冒尖儿的、风格与大家不那么一致的内容打回去重做。这就需要认真负责的铁面御史了。

外包内容：并不是真正意义上的外包，只是他们脱离了团队合作。有技术的人有时候往往并不擅长合作，而是单打独斗，这时候就需要在原有工程中预留出他们的工作范围和相关需求，让他们在不与其他人配合的前提下完成他们的工作。“外包”区往往是高风险区，需要冗余的提前设计，一旦出现意外，能有人替换他们。但其实这挺难的，因为一般素材都是不需要外包的，大家也没那么有个性，需要“外包”的部分往往是整个项目中最出彩的部分，就像一个城市里的地标建筑一样，需要花很大精力。这些外包人员得宠着，他们不像之前的三级人员一样是可替换的零件或者说“人件”，而是项目的资产的一部分。

配套管理：这里面包括几个比较重要的，一个是人事管理，就是能带着大家一起高兴，能摇到人儿的。一个是人力资源管理，就负责筛选新人，看人技术好不好，给人员确定在三层组织里哪一层的。这俩个角色恩威并施，来尽量提高参与者的有效工作时长。一个是宣发管理，负责联系外部协助和宣传文案的，在项目过程中就需要考虑后期推广需要的素材。再加上之前提到的内容管理团队，和负责审核一致性的“督察”。这些角色可能一人分饰多角。内容管理者需要把进度量化做到位，这样才能确定工程是否需要延期或者断尾。在量化过程中，甘特图可能会有用，但是比较耗精力。无论是否使用特定工具，准确预估是一定需要的，不然项目会有失败风险，这是不能容忍的，一旦出问题，团队以后都不好办。还有一个需要的配套就是后期团队，这些人数量很大，甚至可以说是项目的另外一小半。

后期：后期团队实际上是与制作团队相对独立的一套体系，包括视频拍摄后的剪辑和对时间轴，配音，美术，特效等等。但后期团队也与项目有需要配合的地方，比如宣发需要一直跟着工程进度走，随时找灵感。后期和创作的全程配合挺重要的，比如镜头轨迹的设计会影响场景搭建的先后顺序的需求，得提前给。拍摄完一些片段后，剪辑片段也最好能尽早以小单元拼在一起看效果，如果到最后一起看，发现镜头素材不足需要补拍，这时候项目基本完工了，大家都怠惰了，摇人也挺困难。这不可避免，因为整体节奏只有完成了才能感受到，所以也需要预留出来一定的时间和成本，拍摄也要大量冗余片段，而且一般来说需要预留的东西往往都比估计的要多。但这种补漏其实是特别重要得最后一公里，项目是不是出彩有一半都靠这种打磨。如果在这方面妥协了，质量就不行了。所以说沟通能降低大量成本，挺多时候都花在这种意外错误的成本损耗上。

后期制作的时候，因为我们是项目展示视频，所以占据主轴的是音频制作，背景音乐是后期团队最先出的东西，镜头要跟着背景音乐的节奏去走。这可能和常规的电影有区别。镜头设计和背景音乐配合，运镜和情绪的配合，都是视频是否自然的关键。另外，好像剧情类的电影会把一些使用相同场景的镜头放在同一时间拍摄，这个规划就是我专业之外的东西了。

总的来说就这些了。做作品的时候，大家分工合作，完成各自份内的内容就行，最关键的工作量是用在让齐头并进的工作保持风格一致，要让人感觉一群人做出来的东西像是一个人做出来的。除了“外包”的部分之外，其它所有人员最重要的品质是韧性和配合，而不是个人创意。整体的协调性比某个特殊的点子重要得多，一时兴起的设计往往是失败的，看起来很扎眼，不能融入整体氛围。完成一个工程，最需要的就是“稳”，创意会随着大家的配合不断的涌出来，并不是真正的问题。

需要经验的部分是项目时间上和成本上的预估，还有资源库的累积。做得越多越熟练。还有就是一般团队做的第一个作品一般都是实验性质的，一般中规中矩不会出太大毛病，第二个反而因为野心过大容易烂尾，第三个开始才算是走上正轨。这倒不是说作品质量会有多吸引人，我指的是能完成，并且看起来没有致命错误。至于作品的真正质量，靠的是总策划心里有多大丘壑，有没有提前设计情绪高潮的部分，能够用多大的精力在刀刃上的几个片段把情绪表达出来。

我也不知道写出来会不会有帮助，甚至会不会有人关注到这篇文章。而且我这里挺多都是土办法。真正能为电影行业做贡献的，还得是通过正规渠道把软件工程项目管理的精神引入到电影行业的教育体系里，特别是cmmi体系，挺有用的。