藏在《孙子兵法》里的商战大戏_风闻

战争的最高境界是超越战争，竞争的最高境界是超越竞争。

撰文|蓝洞商业 宫玉振

「蓝洞商业」注：电视剧《狂飙》的热映，带火了《孙子兵法》。

剧中，高启强在城中村改造项目上遭遇瓶颈，却冷静的引用《孙子兵法》中的「围师必阙，穷寇勿迫」告诫弟弟不可将对手赶尽杀绝，『你有制胜的把握，也一定要留一个缺口。否则他会做困兽之争，如果敌人已经到了绝境，你一定要适可而止，否则他会拼死挣扎。」

当下，这部军事典籍到底有多火？

《孙子兵法》连续几天位列淘宝热搜第一名，热度达931.5万；位列微信读书飙升榜第一名；京东全网搜索量同比增长最高时接近60倍；在当当网最近七日的销售热榜里，有5个版本的《孙子兵法》。中华书局表示，他们的「三全本《孙子兵法》」，每天的销量达数千本，断货后，出版社已经加印了数万册。

电视剧虽然带火了《孙子兵法》，但该书并不容易理解。我们摘取了北大教授宫玉振的《善战者说：孙子兵法与取胜法则十二讲》书中的部分内容，从《孙子兵法》看商业的管理和竞争。

宫玉振是军事学博士，北京大学国家发展研究院管理学教授、BiMBA商学院副院长、学术委员会副主任兼EMBA学术主任，通过26年研读《孙子兵法》，提炼该书的12大理念，帮助企业家成为「善战者」。

「宫玉振教授的这本书，结合了作者对战争与商业竞争的独到理解，围绕战略、组织和领导力这几个主题，打通了战争的取胜之道与企业的竞争之道之间的界限，提炼出了动荡而不确定的竞争环境中的基本战略理念，是一部难得的从军事看管理、从战争看竞争的专著。」万通集团创始人冯仑说。

滴滴出行总裁柳青看过此书后写到，「宫教授从兵法谈管理，从历史看当下，将2500多年前的军事战略抽丝剥茧地呈现在我们面前。如何从容地面对商业变革，以及自我革新，与自己赛跑，都能在这本书里找到答案。」

2023年，如何应对下一波商战？在这部流传2500多年的兵法中找答案。

「不战而屈人之兵」

《孙子兵法》中最核心的理念——全胜。

全胜，就是十全十美的胜利。显然就是不用打就能赢，不战而屈人之兵。关于取胜，孙子有这样一段经典的论述：「凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。」

打仗就是这样：你让对方的国家完整地降服，为你所用，这是最高的境界；你攻破了对方的国家才取得胜利，这是次一等的境界。你让对方的军队完整地降服，为你所用，这是最高的境界；你打败了对方的军队才取得胜利，这是次一等的境界。依次类推，一直到卒、伍，都是如此。

在这段话中，孙子提出了一对非常重要的概念，就是「全」和「破」。全就是圆满，破就是残破，全和破是两种不同的胜利。

战争最大的特点是什么？杀敌一千，自损八百。战争是一种暴力的对抗，而暴力的对抗往往会让对抗的双方都付出惨重的代价。

汉代的李广利伐大宛，犯我强汉者，虽远必诛。但第一次伐大宛，汉军士卒剩下的不过十分之一；第二次伐大宛， 6万人将近5万人没有回来。近代的英国人打仗，几乎打遍全球无敌手。但一场布尔战争耗费了2.2亿英镑，英国人虽然赢了，国库也几乎打空了。

如果你打败了对手，但是自己已经损失惨重；如果你取得了天下，但是天下已经残破不全，那么这样的胜利、这样的天下，有什么意义呢？

企业竞争也是这个道理。如果你打败了所有的竞争对手，但是整个行业已经被打烂了，这样的胜利有什么意义呢？

企业竞争的目的是什么？不是为了单纯地打败对手。理性的竞争，是为了给自己的企业创造一种更有利于长远发展的良好环境。

在孙子看来，「全」和「破」是两种不同的理念，两种不同的思维，两种不同的境界，也是两种不同的结局。美国有个研究《孙子兵法》的专家叫麦克内利，他曾经用下棋来理解什么叫「全」和「破」。

下围棋如果着眼于吃对方的子，你永远成不了高手。围棋要学会布局、造势。棋手着眼的是不断演变的大局，而不是一时的你死我活。所以围棋往往是你下你的，我下我的，半天都不发生冲突。

「百战百胜，非善之善者也。不战而屈人之兵，善之善者也。」

在围棋中，只知使用相互伤害的手段，永远也赢不了棋。高手对弈，只需要占领最大面积的地盘就可以了，吃子是次要的目标。

与象棋相反，围棋在开始的时候，棋盘完全是空的；但游戏结束的时候，整个棋盘却是满的。麦克内利讲，这就是「全」。竞争也是这个道理。我们应该学会围棋的思维，而不是象棋的思维。不要一提竞争，就想到简单的对抗、冲突。高手从事的竞争，从来不是这样的竞争。

孙子讲：「百战百胜，非善之善者也。不战而屈人之兵，善之善者也。」

百战百胜，不是高手中的高手。不用打就能赢，才是高手中的高手。乍一看，孙子的理念，好像跟我们平常人的观念不太一样。为什么孙子说「百战百胜，非善之善者也」？

「百战百胜」的重心在「战」。「战」就是不断地通过对抗、冲突来取胜，一定会带来巨大的消耗。战争中经常有这样的例子：赢了眼前，却输掉了长远；赢了局部，却输掉了全局。

管理中也有同样的情况。我们身边经常会看到这样的朋友：口才极好，辩才无碍，好胜之心很强，跟人家辩论的时候，一定要争出个胜负高低。结果呢？

跟客户辩论，赢了辩论，但失掉了生意；跟领导辩论，赢了辩论，但失去了生存的环境；跟团队辩论，赢了辩论，但是失去了别人的支持。

过于陷入局部的争夺，反而会失去对全局的把握能力。用对抗的思维去处理事情，即使赢了，往往也是残局。竞争者当然要关注竞争与对手，但是过于关注对手，你的眼光就会为对手所限制。太强的竞争与敌对意识会限制你的视野和格局，影响你的判断与思考，以及你的策略选择，让你陷入跟对手较劲的死结中不能自拔。

真正的高手，不会只盯着一时的你死我活，而是着眼于不断变化的大局。

关于胜利，孙子讲过一句非常耐人寻味的话：「故善战者之胜也，无智名，无勇功。」真正高手取得的胜利，没有智慧的名声，也没有勇武的战功。

我的老师吴如嵩先生讲，他有一次跟俄罗斯汉学家克平女士交流，克平女士说她非常喜欢《孙子兵法》的一个理念：佩戴勋章最多的将军，不是最好的将军。吴老当时一愣，《孙子兵法》原文中并没有这句话，但仔细一想，这不就是对「无智名、无勇功」最好的解释吗？

所有的勋章都是打出来的。不需要打就能赢，才是将军的最高境界。

「上兵伐谋」

德国有位伟大的战略家和政治家，俾斯麦。

1866年普奥战争中，普鲁士军队赢得了决定性的萨多瓦会战，通往维也纳的道路已经打开，老毛奇和将军们都迫不及待地要夺取这座大城。

然而俾斯麦却说服了国王，下令普军停止进攻，并且在很短的时间内，俾斯麦就与奥地利达成了停战协议。奥地利得到了不失寸土的和平，要割让的土地全来自奥地利的盟友，也就是另外几个日耳曼国家。

此举让普鲁士将领们极为愤怒。这样一来，他们就无法在维也纳举行梦寐以求的胜利游行，更无法凭战胜之威，彻底摧毁奥地利这个普鲁士最大的对手。

然而俾斯麦非常清楚他在做什么：摧毁奥地利，必然打破欧洲列强的力量平衡，引发其他列强军事干预，而这意味着接下来的局面是普鲁士根本无法控制的。

一切正如俾斯麦所料。法国的拿破仑三世早就虎视眈眈，一心要介入日耳曼各国之间的矛盾，以遏制普鲁士，因此正在唯恐天下不乱。但普奥之间达成了协议，拿破仑三世只能空手而返。在接下来的四年里，虽然法国竭力制造难题，却始终找不到多少运作空间。

奥地利当然对于自身的战败和丧失了几个世纪以来在日耳曼地区的霸主地位很不开心，但是，一方面普军的战斗力使奥地利鼓不起立刻复仇的勇气，另一方面，俾斯麦的宽宏大量又让奥地利相当愿意接受这样一个安排，因为也没有其他选择。

在接下来普法战争中，俾斯麦再次表现出了他过人的战略头脑。他用尽了一切外交手段，目的只有一个，就是在错综复杂的欧洲战略环境中，全力孤立法国，创造出一种最好的战略格局，从而使得老毛奇和普鲁士军队可以没有任何后顾之忧地去与法军作战。

所以，在普法战争中，俾斯麦绝对不允许普鲁士军队接近比利时或者英吉利海峡，因为普军一旦接近这两个地方，就必然会引发英国的紧张和干预。他还在军队没完全准备好之前，就强迫老毛奇发起了对巴黎的军事行动，就是担心如果战争不尽快结束，其他强国就可能会介入冲突。

俾斯麦的伟大，在于他永远是跳出战争看战争、跳出胜利看胜利。

法国「老虎总理」克列孟梭曾经说过一句著名的格言：战争太重要了，以至不能把它交给将军们去处理。

「故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。」

你可能会说，我也不想打啊，我也想全胜，可是有时候不得不打，是对手逼着我打。

市场竞争也一样。市场就那么大，客户就那么多，我不去争，就会落到对手的手里。

那怎么办？孙子的答案是：争是可以的，但是争是分层面的。「故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。」上策是挫败对手的战略，其次是挫败对手的外交，再次是打败对手的军队，最下策是进攻对手设防坚固的城池。攻城是迫不得已的选择。

真正的高手，要在高层面上竞争，避免进入低层面的竞争。伐谋、伐交、伐兵、攻城，就是竞争的四个层面。竞争的第一个层面是「上兵伐谋」。所谓的「谋」，就是深谋远虑，就是战略性思考，是对未来的把握，包括战略布局的能力。

所谓的「伐谋」，就是通过深谋远虑的战略意识，从一开始就在战略层面通过深远的战略运作，参与战略格局的形成，塑造即将开始的竞争格局，引导竞争格局的走向，从而使对手不能跟你对抗，或者不愿跟你对抗。

人们往往会被战场上那些辉煌的胜利所吸引，胜利越多的将军就会佩戴越多的勋章，可是人们往往会忘记问：如果你有伟大的战略，你的胜利真的需要那么多的战役吗？

上兵伐谋的核心，就是要学会战略性思考。要有前瞻性的眼光，要学会从眼前事务性的工作中摆脱出来。要超越战场，要摆脱日常竞争中束缚自己的反应式思维模式，要有一种取势和提前布局的意识和能力。

你肯定知道微软，但你未必知道西雅图电脑产品公司。其实微软当年起家，靠的就是西雅图电脑产品公司的产品。20世纪80年代初， IBM（国际商业机器公司）推出第一款个人电脑，要选取一个操作系统。

当时的微软，还只是一个没有多少人知道的小公司。公司刚刚花了几万美元，从西雅图电脑产品公司买了一个操作系统，改名为MS-DOS系统。

但是比尔·盖茨和保罗·艾伦非常敏锐地意识到，谁的操作系统被IBM选中，谁就可能成为未来的行业标准。

当其他两个竞争对手出价450美元和175美元的时候，微软为IBM开出了一个非常具有诱惑力的条件：仅售60美元，低价且一次性付清，便可以在IBM的任何个人电脑上随意使用。

微软的条件极具诱惑力，于是IBM放弃了其他两个系统，一心一意地使用微软的操作系统。

其他的电脑生产商为了跟IBM的电脑兼容，也纷纷在自己的产品上预装微软的操作系统。我们都知道有个概念叫「网络效应」。使用微软操作系统的厂商越多，就会有更多的厂商选择微软的操作系统。由此电脑行业的发展，带动的就是微软的发展。

与此同时，微软又宣布自己的操作系统是开放的。其他的软件开发企业可以免费利用这个操作系统开发自己的应用软件。于是软件企业纷纷利用微软的操作系统开发自己的软件。

这些软件企业，也就是微软公司潜在的竞争对手，并没有意识到一个现实：它们把自己的软件系统建立在微软的操作系统之上，同时也就把自己的命运交到了微软手中。

微软的这些竞争者，在研发软件产品时，必须至少符合微软公司制订的一系列行业认证，因此极少有选择权，只能利用每一个可能的机会。

还有一个概念叫「路径依赖」。组织后面的选择一般要以前面的选择为基础，在前面已经选择的路径上继续发展。要想做出改变，就需要付出极高的转换成本和承担极大的转换风险。

而微软从来不会一步到位完善自己的操作系统，相反，它可以根据自己的需要，随时对操作系统进行完善和升级。

微软的操作系统一升级，其他的软件开发者就必须跟着升级。微软可以随时通过升级，来控制行业发展的节奏，来打乱潜在竞争者的部署。

潜在的竞争者只能疲于应付，根本不可能积累起挑战微软的实力，当然也就不可能对微软构成根本的威胁。微软因此成为行业的垄断者。而这一切，都来自微软当年的那个深谋远虑。

微软的高明在于，它将资源打造成了一个战略平台，完成了战略布局。所有的竞争对手便没有能力与微软竞争，甚至只能与微软合作，微软也就真正做到了「不战而屈人之兵」。

竞争的特点是：如果你没有自己的战略，你就会成为对方战略的一部分；如果你没有自己的计划，你就会成为对方计划的一部分。

「其次伐交」

「交」就是外交，「伐交」就是战略联盟，也就是整合资源。

你有很好的战略远见，有了清晰的战略，但资源总是有限的，要想实现战略，要学会整合资源，弥补自身资源的不足，改变力量的平衡，形成有利于自己的力量格局和竞争环境，进而限制对手的选择余地。

这就是高手竞争的第二个层面：伐交。

提起「伐交」，我就会想起一个词：纵横捭阖。战国时代是一个纵横捭阖的时代。纵和横，其实是两种不同的战略格局，所谓的「纵成则楚王，横成则秦帝」。

「纵」，就是合纵。楚国在南方，如果楚国能够联合关东六国，形成以自己为核心的南北向的反秦联盟，就可以有效地遏制住秦军东进的步伐，就可以称王，使自己成为主导者。

「横」，就是连横。秦国在西方，如果秦国能够拆散六国的合纵，建立起以自己为核心的东西向的战略联盟，就可以实现对六国各个击破，从而一统天下。

最终，秦的「连横」战胜了六国的「合纵」。在这个例子可以看到，「伐交」是如何影响一个国家的战略命运的。

秦的统一并不是单纯依靠战场上的胜利。相反，「伐交」的成功，为秦军在战争中取得胜利提供了最有力的保障。

在今天的商业世界中，「伐交」的能力，同样是企业的一个关键性战略能力。在《竞争的衰亡》一书中，詹姆斯·摩尔提出，我们所认识的常规意义上的竞争，比如以产品或市场为基础的一对一的竞争，已经没有太大的分析价值。但是，竞争比往常更加激烈，而竞争的焦点已经转移到企业在整个商业生态环境中领导地位的竞争。

好的企业从来不单打独斗。好的企业总是积极地通过利益分享、战略联盟、资源整合的方式，去主动引导和塑造有利于自己的行业生态与竞争格局，并限制竞争对手的空间与选择。

英特尔和微软有长达30年的合作，奠定了任何行业对手都无法超越的Wintel标准，在相当长的时间里， IT（信息技术）产业中几乎所有的竞争者都不得不在这一标准面前俯首称臣，否则就只能出局。

日本富士通公司在欧洲与西门子和STC（英国最大的电脑制造商）结成联盟，在美国与阿姆达结成联盟，这给它带来了生产规模的扩大，以及进入西方市场的通道。

三菱与托恩（英国）、特利福肯（德国）和汤姆逊（法国）组建合资企业，从而使它迅速地成倍增加了实力，在与飞利浦公司争夺欧洲VCR（盒式磁带录像机）业务领导地位的竞争中取得了优势地位。

从竞争的角度来说，「伐交」还有一个作用，就是可以帮助企业借力打力。在竞争中，企业并不一定非要与自己的对手开战，而是可以通过与其他企业结盟，来打击和限制共同的对手。

腾讯与阿里都是互联网巨头，但腾讯的主场是社交，阿里的主场是电商，本来应该是井水不犯河水。然而，双方都在通过战略性的布局，来发动所谓的「代理人战争」。腾讯在电商领域投资京东、布局拼多多，阿里在社交领域投资陌陌、控股微博。

两家企业都很清楚，中国互联网接下来的20年如何演进，很可能就取决于两家企业的博弈与竞争。两家企业的目的，都是通过战略性的布局，来牵制主要对手、减轻自身的压力，推动竞争格局的发展向有利于自己的方向演进。

这些行业巨头的投资，关注的从来都是长远的战略布局，而不仅仅是眼前的财务价值。

阿里巴巴曾经参与美团B轮和C轮投资。美团和大众点评合并后，阿里在美团的股份达到10%。然而到了D轮的时候，腾讯开始强力介入，并主导了美团和大众点评的合并。阿里由早期的战略投资，变成了纯财务投资。

阿里和美团的关系彻底决裂后，阿里开始以八折来出售美团的股份以打击美团，同时通过全资控股美团的对手饿了么，进军美团所在的本地生活市场，进而遏制美团，防止对自己的电商业务构成威胁。

不过，阿里此举最多只能算亡羊补牢。当我们看到曾经腾讯支持下的京东、美团、拼多多在电商领域对阿里形成的围攻之势时，对于阿里在「伐交」层面失去美团所造成的战略性影响，也就会有了更深的体会。

利用对手的对手来牵制对手，是有战略眼光的「伐交」者所惯用的套路。

在工程机械和矿山设备领域，美国的卡特彼勒和日本的小松制作所是一对冤家。当小松制作所在全球市场提出「围攻卡特彼勒」的口号时，卡特彼勒采取的对策是与三菱重工合作，进军日本市场，对付它们共同的对手小松。

对于竞争惨烈的行业来说，高明的伐交，是突出相互残杀重围的重要手段。

几年前的网约车大战，是一场烧钱大战。在价格大战最激烈的时期，滴滴、快的、优步这三家公司，基本都是在以每月几亿元的力度补贴用户。行业的竞争已经到了杀红眼的地步。

曾经有人算过这样一笔账，如果以这样的补贴力度，滴滴与快的每一单的亏损就要达到 19元。如果再算上大量的市场推广费用，一单的亏损就高达30元，一天的亏损可能就要达到上千万元。

滴滴的柳青采取了另一种思路。她通过与投资方高层良好的社会关系，最终化干戈为玉帛，促成了滴滴与快的合并。

程维后来说，他们完成了一件互联网历史上从未有人做到的最成功的合并，因为互联网历史上还没有竞争到这种程度的对手完成了合并的先例。

滴滴与快的的合并，结束了网约车战场的「三国演义」。合并之后，滴滴在市场中强有力的对手只剩优步。

随后，柳青又凭借着自己多年的国际化经验以及高超的公关能力，先是找到苹果公司为滴滴投资了 10亿美元，接下来又以此为筹码，与优步谈判，促成了优步在中国区的业务与滴滴的合并。

自此，经过了这场难度极高的并购，滴滴公司在市场上再也没有势均力敌的对手，一举成了业界的独角兽。

「其次伐兵」

有了好的理念，有了好的布局，但是产品毕竟还是要进入市场，还是要跟对手进行市场的争夺。这就进入了对抗的第三个层面，用孙子的话说：「其次伐兵」。

「伐兵」不是简单的硬碰硬，不是简单的实力对抗和资源消耗。它强调的是要打就要巧妙地去打，要用智慧去打，要动脑子去打，要发挥自身优势去打，要用最小的成本，去取得最大的收益。

战争既是力量的对抗，更是智慧的较量。历史上许多著名的战役之所以取胜，不是依靠强大的实力，而是依靠战场的选择、战机的把握、战术的灵活以及行动的突然性等等。

亚历山大二世在高加米拉之战中以不到对手一半的兵力，大胜波斯国王大流士三世，是因为根据对手的意图，成功地采取了全新的战术。

迦太基统帅汉尼拔在坎尼之战中以4万人全歼8万罗马军团，是因为大胆地采取了诱敌深入、迂回包围的策略。

腓特烈大帝在鲁特会战中结合了运动、集中、奇袭和打击，一举击破了奥地利军队，奠定了自己一代名将的地位。

毛泽东是一个非常会打仗的人。有人问毛泽东，仗究竟该怎么打。毛泽东说，打仗其实非常简单，就是8个字：你打你的，我打我的。

你在你具有优势的战场跟我打，在对你有利的时间跟我打，按你具有优势的打法跟我打，我偏偏不让你这样做。我一定要把你拉到我有优势的战场、在对我有利的时间、采取对我有利的打法跟你打。

毛泽东还说，如果这两句话还不够，就再加两句话：打得赢就打，打不赢就走。

你打你的，我打我的。打得赢就打，打不赢就走。这几句话，把自古以来用兵之法的核心，讲得淋漓尽致。几乎所有漂亮的仗，都是这样打出来的。

「敌虽众，可使无斗。」

孟良崮战役中，张良甫的整编七十四师，是国民党的五大主力之一，机械化部队，全部的美式装备，军官都是黄埔军校毕业并受过美国军事顾问团的训练。整编七十四师又久经沙场，具有很强的战斗力。

这样的部队，在平原地区纵横无敌。孟良崮战役之前，华东野战军跟整编七十四师几次交手，但是占的上风不多。很重要的原因是战场在苏北和鲁南这样的平原地区。

粟裕把战场选在了孟良崮。孟良崮地处沂蒙山区，机械化部队寸步难行，整编七十四师重装备的优势完全发挥不出来，而华东野战军以步兵为主，山地战、运动战的优势完全发挥了出来。激战三天三夜后，整编七十四师被打掉了。

跟孟良崮战役同时期的还有一场战役，就是西北的三战三捷。

三战三捷是彭德怀指挥的。当时胡宗南 25万大军进攻陕北，彭德怀只有25000人。不仅兵员数量悬殊，而且武器装备差距巨大，共产党军队的武器装备跟国民党军队没法比。

这样的仗怎么打？

彭德怀凭借陕北黄土高原地形的沟沟坎坎，依靠老百姓对共产党的支持，利用胡宗南急于寻找共产党军队主力决战的心理，以小部分部队伪装主力，在山沟里吸引国民党的部队兜圈子，打起了当时所谓的「蘑菇战」、武装大游行。

国民党的部队被拖了一个多月，精疲力竭，用他们自己的话说就是「肥的拖瘦，瘦的拖死」。国民党的军队优势完全发挥不出来，处处被动挨打。

共产党却集中优势兵力，抓住机会，一次就打国民党的一个师，甚至一个旅。打完了以后就迅速转移，再找机会打下一仗。最后三战三捷，稳定了西北战局。

孙子说：「敌虽众，可使无斗。」高明的伐兵，可以使对手的优势完全没有办法发挥出来。

战争的艺术，在很大程度上就是根据自己的优势与劣势，巧妙选择战场和打法的艺术。

《孙子兵法》的主体部分，阐述的就是如何有效地「伐兵」。《孙子兵法》提出的所有作战原则，包括示形动敌、出奇制胜、避实击虚、任势造势、我专敌分、杂于利害、致人而不致于人等等，都是「伐兵」之法。

用孙子的话说，「伐兵」的核心在于「胜于易胜」「胜已败者」。

如果说「伐谋」「伐交」强调的是最好不用打就能赢，那么「伐兵」强调要打就要巧妙地打，用智慧去打。

商业竞争领域也是如此。用迈克尔·波特的话说，竞争战略选择的基点，在于所选取的战略能最佳地利用公司的优势并且最不利于竞争对手发挥其优势。

明智的竞争者，会吃透对方的特点，找到并利用对方的弱点，从而有针对性地制定有效的取胜策略。

一个典型的例子，就是阿里在中国市场打败eBay。西方的竞争战略，基本是以力量和资源为核心来展开的。本质上，这是一种强者哲学，就是强者为王。这就使得西方的战略思维经常会强调力量与资源的优势，相信用强大的资源与实力就可以攻城略地，横扫一切对手。

eBay带着雄厚的资本进入中国，并且财大气粗地跟中国所有的主流门户网站都签了排他性广告协议，目的很简单，就是封杀包括淘宝在内的所有本土竞争者。在西方的商业世界里，这显然是一种经典而又屡试不爽的打法，所以eBay一定是带着必胜的信念。

不幸的是，这次eBay进入的是中国。更不幸的是，eBay遇到的是喜欢武侠小说和太极拳的马云。从《孙子兵法》到太极拳，中国人所奉行的主流战略思维，从来不是强者哲学，而是以柔克刚、以弱胜强，以少胜多。

这就有了马云那个经典的打法：免费。

eBay采用的是收费的模式，在eBay看来服务收费是天经地义的。美国如此，中国当然也该如此。

在规模与实力层面，弱小的淘宝根本不是强大的 eBay的对手。但是免费的策略，却足以颠覆行业的逻辑，使得淘宝与eBay之争，从eBay希望的规模与实力之争，变成了淘宝发起的商业模式之争。

这就是经典的「伐兵」：你打你的，我打我的。身为弱者，我不会在你具有优势的战场与你正面对抗，进行实力与资源的消耗。如果那样的话我就死定了。

我要把你引到对你不利的战场上、采取对你不利的模式，让你的优势根本就发挥不出来，让我的优势充分发挥出来，这样就可以为我打败你创造条件。

最后的结果我们都知道：在阿里生猛的免费模式攻击之下，强大的eBay溃不成军，最终黯然退出中国市场。而阿里，已经成为电子商务领域的领先者。