咨询服务是一场观念的战争——专访德理创新咨询联合创始人董超_风闻

咨询服务是一场观念的战争（节选）—德理创新咨询联合创始人董超

以下为专访文稿整理节选：

董超（Clement Tung）

德理创新咨询联合创始人，组织空间理论核心构建者，组织进化研究院副院长，极工上造副总经理，从果公益信行动总发起人。其带领团队根据十多年的咨询服务经历凝练成的组织空间理论已经从最初自己所采用的咨询分析工具演变成现在的咨询服务领域普遍思维逻辑框架，支撑起了一整套本土咨询服务方法论，为中国组织影响力的发展提供了持续而强劲的动力源。

具体内容，采用问答形式展现：

记者：董总，您好。感谢您再次接受我们的访问，记得上次我们之间的对话还是在三年前。那么在访谈正式开始之前，我想请您先从自身的角度，谈一下过去这三年的总体感受。

董超：谢谢你的提问。我们之间的这次对话因为各种原因一直推迟到今天，很多行程也一直在调整，这让我感受到非常大的压力，可以说这正是三年以来各方面给我最直接的感受。过去的三年，无论对于我们国家来讲，还是对于处在社会中的个体而言，都一定是不同寻常的三年。这三年里面国内和国际上发生的事情非常多，我们能够直接真切地体会到总书记从很多年前就一直提及的百年未有之大变局的感觉。大变局意味着发展的不确定性增加，每向前一步，每做出一个决定，在风险和机会的对比框架中，风险将成为更多考量的因素。这就是我所感受到过去三年所有压力最根本的来源。

记者：对于您刚刚谈到的不确定性增加，我们也确实从不同的层面都听到了这样的声音。那么从您的角度，不确定性的增加是否意味着一个不太乐观的未来？

董超：谢谢你的提问。我们所面对的所有的不确定性，都是一个广泛因素参与，共同作用的综合结果。这是一个客观的事实，不太会因为我们普通人的个人意志而转变。我想这一点大家还是能够普遍而清醒地认识到。但由此，很多人包括我的很多同仁在内，都产生了一些非常悲观的情绪，觉得未来的路可能会非常难走了。但我认为这种情绪背后其实正孕育着转化为积极态势的心理因素，我相信这种心理因素是一种基础，一种能够帮助我们走出短暂困难，迎接更长久的美好未来的基础。为什么很多人会产生悲观情绪呢？说明其背后还是有着发展的欲望，否则就不会悲观了，而是看淡了。当然这是我们基于自身视角来讲的。同时，我也希望能够借助你们媒体的能量，向更广大的市场主体和社会参与者喊喊话，鼓鼓劲儿。

记者：董总，我想知道您对于未来的这种积极的看法，是怎么来的呢？

董超：我们是一家咨询服务机构，我们始终认为自己的任务不仅仅是帮助组织解决发展过程中遇到的具体问题，而是有着更重大的责任，那就是基于人的发展视角去审视当今的诸多社会现象和现象背后的客观规律，帮助建立一个更符合所有人发展的社会环境。所以我们更喜欢将自己称为咨询机构，而不是咨询公司。往小了说，这是一个描述自身所使用的字眼变化，但背后其实含纳着我们所有同仁关于公共价值的一种长久思考，这也是我们自身价值得以更好展现的原因。

基于这种自我定位，我们以各种方式面向市场主体，尤其是我们的客户做了大量的调研。刚刚我们提到了，很多企业之所以产生悲观情绪，恰恰是因为他们想发展，而不是想逃避。而且他们在面对困境的时候所展现出来的那种韧性，那种拼搏的精神，让我非常感动。比如我们在昆山有一个汽车产业配套的客户，疫情之前依托比较成熟的网络在国内外过的还是比较滋润的，但从中美贸易战开始，加上疫情反复造成的影响非常大，有些国外的业务真的惨不忍睹。从去年下半年开始，他们的董事长要求公司里所有中高层管理者不再有脱产干部，全部下沉一线，董事长自己也亲自上阵，你在产品的设计到生产，再到销售的各个环节都能发现以前只在办公室开会的那些管理人员，几个月之后发现开会效率也高了，能决策的一个会就决策掉了，产品验证速度和生产质量都提高了，出库入库效率以及售后服务水准也高了。

坦率地说，对于一家规模比较大的公司而言，这个决定是不太容易做的。但董事长很坚决就执行了，高管有不同意的，那么不同意的人可以马上提交辞职报告离开。就这样坚决的执行，渡过了最黑暗的阶段，虽然现在还有些困难存在，但已经达不到伤筋动骨的程度了，还有很多的时间可以修修补补。年初我跟董事长谈起来，他说已经有接近二十年没做这么具体的工作了，虽然不用像以前那样亲自做一个个零部件的检测和盘点，但这种感觉的确跟创业的时候一样，而且他说发现自己身上那股不服输的拼劲儿还很足，也很感慨。当然，另一个我比较欣慰的是，他给所有奋战的人普遍准备了一些奖金，说是渡过难关之后，给大家冲冲喜，一起迎接下一个挑战。我对他身上那股企业家不服输的劲头表示了敬意。

这只是我见过的其中一个例子。中国千千万万个市场主体可能都面临着不同的市场问题。但中国企业家身上这种精气神，中国老百姓这种勤劳勇敢以及敢叫日月换新天的魄力底色，这就是人们改造世界的主观能动性发挥出力量的基础。这种从消极态势向积极态势转变的推动力并不是某些神秘或者不可描述的力量。我们过去数千年来一直在用这种方式赢得胜利。这是认识论层面的讨论，也是我们信心的根本来源。

记者：我们认为信心的确非常重要。那么基于您刚才所提到的主观能动性给我们带来信心，作为市场主体，我们知道仅有信心是不够的，应当如何调整自己，以面对具体而残酷的市场竞争呢？

董超：谢谢你的提问。的确，对于企业而言，其所面对的情况非常复杂，市场是残酷的，仅仅靠鼓劲儿或者靠言语上的信心是无法在艰难环境下生存的。其实作为一名咨询从业者，我们德理创新咨询集团每年见的企业非常多，有些是合作客户，有些是因研究主题涉及到相关领域而走访过的，有些是在各种交流场合接触过的。企业跟我们沟通的时候，总是在问一个问题，那就是我到底该怎么干？

其实这个问题问的很宽泛，以至于大多数时候我们会追问一句：你现在干了什么？往往在听到这样的反问之后，很多企业管理者是沉默的，哪怕有一些能够磕磕绊绊讲出自己正在做的事情，也是不成逻辑的。关于这个问题，我们在几年前刚刚发现的时候，还是很惊讶的，因为我们曾经一直以为中国的企业管理者，尤其是中高层管理者应该是受到过良好和系统教育的，即便没有在校教育，那么在如今资讯如此发达的时代，各种培训机会和商业管理书籍都很容易获得，那么基础的管理思维以及对应的科学管理能力应该是比上一代企业家高很多的，因为上一代企业家更多靠经验和习惯来管理。这个时代的职业经理人应该具备更高的系统管理认知以及更强的管理能力。但显然事实并非如此。

这个认知的反差，还是给了我们很大震撼的，可以说直接影响了我们德理创新咨询从最开始所有的咨询服务逻辑和咨询产品设计逻辑，也让我们意识到要更谨慎地对待自己关于中国组织发展过程中所遇问题的判断结论。于是在公司创立之初，我们就确定了深度咨询的理念。这在某种程度上与我个人的坚持有些关系，当然也跟我们创始服务团队的价值原则保持了足够高的一致性。很多人谈过咨询的意义和价值，甚至讨论咨询这个行当存在的必要性都一度成为热门话题。我一贯的观点就是：咨询服务不是一个常规意义上这么简单的产品和服务，我认为咨询服务是一场观念的战争。我们作为咨询服务机构，能够给企业带来的是一场场观念的革命，这是我认为所有企业应当首先考虑去做的事情。

如果这个事情做不好，其他任何在实践和应用层面的事情其实都缺少一条能够长久支撑的观念主线，而且很容易在半路掉头，或者下马项目。这就会给企业造成不必要的资源浪费和沉没成本。所以，我们德理创新很少直接跟客户说你进什么人、进什么系统，这都是后面的事情。虽然这样做，很容易赚钱，但我们选择了不做。因为如果前面不跟企业聊明白企业到底在干什么，我们实际上是很难展开这场观念革命的，那么谈企业应该做什么，是完全没有实际意义的。如果说唯一的意义，那就是咨询公司从财务角度来看，赚钱了。但这个不是我们德理创新咨询所追求的价值，至少不是唯一价值。

记者：对于企业而言，这个“观念”的战争应该怎么理解呢？咨询行业有过这种观念的战争吗？

董超：首先我们谈谈咨询服务，从咨询服务观念的变化看看这个问题怎么理解。

我们提到的咨询服务，尤其是面向企业的管理咨询，从创立之初到今天已经一百年的时间了，哪怕是起步较晚的中国咨询业至今也有四五十年的时间了。这个时间不可谓不长。在这个漫长的成长过程中，咨询服务领域也经历了多次变革，从形式上来看，咨询服务的精细化特点已经越来越明显了。但还有一个非常重要的变化，这个是少有人谈到的。

记者：是咨询服务的内容方面的变化吗？

董超：可以说是，但还不全面。实际上在任何咨询服务能力和内容的背后，一定带着不同的思考。关于这些思考对应观念的变与不变，我们之前谈的比较少。

大家知道咨询业的重要创立标志是麦肯锡公司的成立，麦肯锡在最初就是因为想要在一定程度上解决导致企业破产的问题。所以可以说咨询业是从最开始就聚焦企业发展的根本性问题的行业。其实咨询公司最开始以第三方视角审视企业发展的时候，是不被信任的。所以渐渐地专业性的发展成为了咨询的重要方向。这个对专业性的要求是从开始至今天，一百年都没有变得东西。对于一个行业而言是非常难得的。

但刚才我们提到了变化，什么变了呢？人们对于咨询服务的价值产生方式发生了变化。我们知道咨询公司最初是绝对的第三方视角，最初麦肯锡招MBA就是为了与企业建立某种能力上面的差异化，二者互补产生管理成效。但随着后面企业的发展以及社会商学教育的普及，咨询服务的第三方视角已经不能完全满足企业发展需要了，因为站在岸上面告诉人应该如何游进深水区和一头扎进水里带人一起游过深水区，对于学游泳的人而言，两者体验是完全不一样的，结果也是不一样的。所以咨询就越来越走向与企业融合的方向。企业也越来越不满足于咨询公司只是动动嘴或者给一些报告，他们要求咨询公司能够提供更多可信任的结果呈现。所以现在咨询服务现在垂直领域应用型的解决方案越来越多，咨询公司干的事情越来越接地气，与组织内的人员联系也越来越紧密，不再隔岸观火了，也不能草船借箭了。

这个转变对于咨询公司而言，其实是很痛苦的。因为咨询服务从一个高大上的状态，从十指不沾阳春水的状态，一下变得要跟客户一起扛锄头耕地了。在最初的时候，这种落差绝大多数咨询公司是接受不了的。当然，后来咨询公司也竞争越来越激烈，所以内卷成了现在的样子，什么都肯干了，各个领域也细分出来了，从专业精进的角度不断推出更为小而美的服务，以新服务满足市场。在某种意义上，也是内卷了，直到现在。

同时这其中还伴随着社会的不断发展，生产力的变化，生产关系的变化等，比如从大工业时代到后工业时代，到信息时代，再到互联网时代，以及现在的移动互联时代。每一个时代的变化，都给咨询公司提出了新的要求，因为你必须站的比企业更高，走的必须比企业更远，否则你怎么去告诉企业前面有什么，结果是什么呢？这就也压着咨询服务公司不断革新自己的观念，以及自己的咨询服务产品和咨询服务能力、模式等。否则你就会被社会淘汰了，客户不需要你了，因为你不专业嘛。

咨询公司我们讲了很多，那么对于企业而言，也是一样的要求。我们再来看看企业，很多企业为什么要找咨询公司呢？就是因为有自身解决不了的问题。但很多企业可能经营管理者比较自信，他们这么去做，但却不这么想，什么意思呢？就是说他会直接告诉咨询公司，我都找到问题所在了，找你们来就是来解决这个问题的。你们只要解决这个问题就好了，其他不用管。这就让咨询公司的服务很难开展了，因为我们一般是不相信企业管理者的这种问题判断结论的。因为无数次历史的经验说明，他们都是想当然的锚定问题，但实际上最终问题所在不是这个地方。这是经常发生的事情。咨询公司如果做了，那实际上工作是走向了错误的方向，做再多也达不到客户期待的效果，这就好像你咳嗽，走到医生那里就点名要开止咳片，但你是病毒性的和受寒导致的，这个药是不一样的。如果是病毒性的，那你驱寒的药下的再多，都没有用，还影响人家医生的治愈率。但如果不做，那就很可能失去这个客户。

这就是在企业里面一个典型的观念战争的例子。我们要不断教育客户，引导客户去理解我们为什么要做诊断，为什么要了解企业的方法面面，苦口婆心去跟企业各个层面的负责人谈同样的问题。如果解决不了这个问题，至少从我们的角度而言，我们是不做的，不是不想做，而是实在不能建立在实事求是基础上的案子，我们做不了。硬做的话还可能害了企业。这是我们不愿看到的事情。德理创新咨询这么多年来就认准了坚持真理，其实就是这样一路走过来的，过程里很多故事，以后再讲。

还有很多方面的案例可以讲，这里先不展开了，我想重点表达的就是咨询公司跟企业相互了解，相互融合的过程非常重要。企业对咨询公司的信任和授权也非常重要。但首先咨询公司要意识到，他们与客户之间，在建立起绝对信任关系之前，将一直处于观念战争交锋的状态之中。如果咨询公司没有能力赢得这场战争，那么后面做的事情既不会有威信，也不会有效果。这一点是一定要注意的。

但是我们要强调一点，观念的战争并不是在描述咨询公司和客户之间处于绝对意义上的对立状态。这是不对的。我们要做的是以逻辑和道理说服客户，并以现实向客户证明我们言之有理，言之有物，言之有信。在观念战争交锋的时候，我们永远不能与客户产生绝对意义上的对立。因为一旦产生绝对意义上的对立，那就意味着你该离开了。

记者：您的这个提醒非常有必要，也是我刚刚非常疑惑的问题，我在想：作为服务者，怎么能与客户进行争吵呢？

董超：其实争吵是难免的，只不过我们要以自己的方式让客户明白，我们是为了什么而争吵，不是为了我的利益在锱铢必较，而是为了公司的发展在考虑。大家观点可以有所不同，如果我的观点跟你完全一样，那你花大价钱请我到底是为了什么呢？归根结底，企业也希望我们同他们有一些不一样的视角，不一样的观点，这样才能把企业带进一个不一样的境界。

记者：是的。这也是一种责任的体现。那么董总，刚刚在对话的过程里面，我发现您也提到了一个重要的词——公共价值，这是一个什么样的价值？对于企业而言，是怎么对应这样一个概念的，可以谈谈吗？

董超：你真的很敏锐。其实我就提了一次，公共价值在我看来，实际上是一种社会共识的价值投射。公共价值代表着这个社会更普适的一些价值观念的最大公约数，是社会之所以为良善和文明社会的基础，也是人们对于一个社会从认识到认同的重要支撑。除了我们创始团队的价值取向之外，德理创新咨询关注公共价值还有一个因素，那就是咨询服务行业所天然具备的公共价值属性，这个行业的产品具备更强的通用性，这个行业的人才具备更多领域的复合竞争优势，可以快速实现多个领域的渗透。这对于我们的价值追求而言，无异于天然的加持。所以我们认为追求公共价值，是顺理成章的事情。甚至宿命论一点，这就是我天生的使命。

回过头来看，从个人角度，从很多年前，我就已经确立了从组织的角度去影响和改造人的基本路径。因为我经过早年的一些尝试和实践，最后发现以一对一、点对点方式去引导、影响和改造人是不太可能实现的，只有通过组织的形式引导、影响和改造人才是社会运作的逻辑，也是最高效的路径。

而且企业作为市场主体，也是社会的一员，所以我们也一直在思考怎么将企业经营的过程更好地融入社会的进步与发展之中，怎么样能更好的平衡经济效益与社会效益这两个面。其实无论是从个人的角度，还是从德理创新咨询的角度，我们一直倡导的都是基于公共价值的影响力。因为一家企业若不能在社会公共价值层面上占有一席之地，就很难说它是一家成功的企业，因为你对社会没什么更大的贡献，对于人的影响还局限于业务这个很小的范围内，这绝对是远远不够的。

其实，我们也做了一些尝试，有些是成功的，取得了一些宝贵经验，有些就不算成功的，也得到了应有的教训。比如我们从二零一八年起，就一直面向中小微企业提供公益化的组织市场发展帮扶行动，这些帮扶行动，以不同的形式覆盖了中国的十七个省份，八十多个地级市，三百多个县的近两千家企业。这对于我们德理创新咨询而言是一个巨大的挑战，也是我们为之骄傲的事情。

另外，从二零二二年开始，随着我们自身技术应用能力的积累，面向智能制造产业提供边缘云技术的智能制造能力和咨询服务资源的支持，在前期二十家试点企业之外，已经有超过一百三十家智能制造企业完成了点对点服务能力闭环。这是新的方向和尝试，我们的整个团队为此付出了巨大的努力，因为这些事情都是免费来做的公益帮扶，在疫情期间，响应中央和上海市的复工复产帮扶政策，我们的行动是非常及时的，这就是我们认为的公共价值的一个有力注脚。

当然，从个人的角度，我也有一些公益行动计划在同步推进，主要还是面向教育和乡村振兴，以推动县域经济发展和城乡循环为主要的逻辑线展开，这里面有困难有挑战也有一些成绩。但总的来说，做的还是不够，等再成熟一点我们再聊这个话题。

记者：谢谢董总，下次一定要再跟您好好聊聊这个公共价值的问题。那么另外一方面，对于你们公司而言，这种公共价值的实践，是如何说服团队的？又是怎样与具体的财务指标联系起来的？因为我们知道提倡公共价值，实际上会产生一些额外的成本。这对于一家商业公司而言，也不是那么容易的。

董超：说服团队并没有很难，因为从一开始我们的价值取向就是一致的，否则我们根本没有可能一起去创建这样一家公司。所以，说服团队这件事情在现实经营过程中是没有发生的。反而，我们说服公司外的其他人用的时间和精力是最多的，也是最难的。因为人们不太相信一家商业机构会愿意真心去做这件事情。这个是比较困难的。

那么从财务指标上，我们实际在最初就确认了一个相对总收入和总利润的比例，来保证我们能够按照心中所想的公共价值逻辑去做些事情。这个财务比例是一个硬指标，也就是说不需要二次讨论，直接切出来一部分。或者我们当前所一直在推行和倡导的后付费咨询服务原则，已经在某种程度上产生了正向循环的良性价值。至少，直到现在没有出过异议和问题。

某种意义上说，这是我们创建这家企业的初心，我们理解企业必须赚钱，但我们在赚钱的同时给自己设立了一个跟赚钱同样重要的价值指标。这个价值指标就是我们想要通过这种公共价值的形式，建立自身以及中国组织在全球范围内的深度影响力，这种价值指标也一步步发展，并最终成为我们公司的使命。我们认为中国的组织如果想要产生全球影响力，就必然应当具备一个与所追求影响力相对应的胸怀和视野，通过也应该具备一个具备普遍意义上公共价值实现的能力。否则，这个影响力是构建不出来的。我们对于社会学的研究以及世界伟大公司的研究，都在告诉我们这样一个道理，当我们不去关注更基础层面关乎于社会平等价值和人的成长价值的时候，我们就无法产生对于这个社会真正影响的结果。

当然，我们现在做的还不够，未来这是我们要不断提升的部分，也是我们一直在企业合作过程里面宣扬的理念。客户也通过长时间的合作，慢慢的相信，原来我们不是讲讲而已，而是真正在咨询服务过程中去践行的。现在已经越来越多的人与我们站在了一起，构建了一种良性合作的生态，这种生态是相互促进的，也是积极而良善的。我们也感谢他们。

记者：谢谢董总。

未完待续……

【节选自：《专访——德理创新咨询联合创始人董超：咨询服务是一场观念的战争》】