百年老店日立重塑自我，为日本带来希望的迹象 - 彭博社

它在全球金融危机期间陷入困境并发布了日本制造商有史以来最大的亏损时，成为了日本企业向平庸滑落的象征。

但后来日立制作所发生了变化。

这家老牌的企业集团，涉足从核能到消费电子的各个领域，改革了其治理结构，缩小了帝国规模以专注于增长，并发展成为一个更具全球性的企业。

这种转变使日立成为投资者的宠儿，而其他日本标志性集团遭遇更严峻时期。其股价从2009年的最低点上涨了超过八倍，今年上涨超过30%，本周创下历史新高。

日立的变革证明了日本企业的堡垒并非永远固守不变。随着日本人口减少，迫使它们放弃任何孤立倾向并成为世界公民，这可能为其他老牌巨头提供了一个蓝图。

日立公司总裁克治·小岛，于六月。摄影师：Shoko Takayasu/Bloomberg随着股市达到33年来的最高点，通货膨胀终于出现，甚至沃伦·巴菲特谈到了日本，这让一些投资者放心，乐观情绪的原因——如公司经营方式的彻底改革——不仅仅是炒作。

“日立一直是一次迷人的旅程，看到这家狂野、庞大的组织稳步集中和完善自身，”总部位于伦敦的瑞银资产管理公司投资组合经理萨姆·佩里说，他管理着5.9亿美元。“它已经摆脱了大量资产。日立几乎是我们在日本看到的企业治理变革的典范。”

小岛圭二，日立公司的总裁，对此事毫不含糊。2009年，前任川村隆被选中扭转公司局面。川村增加了更多独立董事 —— 这在日本是一种罕见的举措。到了2012年，外部董事占据了大部分席位。如今，12名董事中有9名是外部董事，其中5名不是日本人。

“董事会变得如此国际化，”自2022年以来一直领导该公司的小岛在接受采访时说道。“没有这一点，结构性改革是不可能的，”他说。在董事会会议上，“没有所谓的顺应气氛。没有妥协，没有拖延。”

与此同时，尽管日立董事会中只有两名女性，但其性别多样性落后于欧洲和美国的同行，尽管在日本上市公司中，其代表性要好于平均水平9.1%。

在日本以外的地方，人们可能会因为日立的电视、个人电脑，甚至是在上世纪70年代末和80年代初赞助利物浦足球俱乐部而记得这家公司。但它还有更多。这家由一位电气工程师于1910年创立的公司还开发了核反应堆，制造了空调，为新干线列车创造了第一批车辆，等等。直到2000年代末，它一直是日本最大的私营部门雇主。

然后，在金融危机期间，事情出了问题。该公司在截至2009年3月的一年中录得了7870亿日元（根据当时的汇率为80亿美元）的净亏损，这是当时日本制造商有史以来最大的亏损，原因是芯片业务亏损和产品需求暴跌。川村于2009年4月接任，任务是扭转局面。

“我曾以为我们可能会破产，”这位83岁的前总统在一次采访中说道。“我摆脱了与数字化关系不大的硬件业务。我遇到了很多阻力。我几乎因此丧命，有很多人上来问‘你到底为什么要放弃我开始的业务？’”

1965年日立公司在Shibaden品牌下制造的一台视频摄像机和一台开卷式录像机。摄影师：Keystone/Hulton Archive/Getty Images川村让董事会更加独立和国际化，这一政策由他的三位继任者延续。很难过分强调这是多么不同寻常。即使在今天，仅有12%的公司在东京证券交易所主板上市的公司董事会中拥有大多数外部董事，根据 交易所运营商日本交易所集团公司表示。

外国董事更为罕见，仅占日经225家公司董事会的5%，而英国和法国的比例分别为36%，根据咨询公司斯宾塞·斯图尔特的数据。

与此同时，川村开始改组公司。

日立退出了亏损的业务，如半导体、硬盘和电视。它出售了许多子公司，包括金属、化学品和电缆制造部门。2009年，该公司有22个在证券交易所上市的单位，这受到分析师的批评，他们认为母子上市会伤害少数股东。如今，它没有上市子公司。

日立还将其重点缩小到增长领域。其中之一是绿色能源，包括铁路系统和电力网络。另一个是数字化，比如为银行和政府提供系统。

2009年的川村隆摄影师：藍澤俊之/Bloomberg“日立绝对已经走上了真正重塑其业务组合的道路，”东京麦格理分析师Damian Thong说。“他们基本上过去10年一直在重新聚焦两个关键领域。”

在后来的几年里，该公司进行了一些重大的海外收购以加强这些领域。它于2020年收购了总部位于苏黎世的ABB有限公司的电力网络部门，并于2021年以85亿美元收购了美国软件开发商GlobalLogic Inc.，这是其有史以来最大的交易之一。

尽管日立仍然拥有从管理核电站到销售熨斗等传统业务，但其重点领域已经提升了利润。

日立之所以能够重塑自己，是因为它有一个全面的战略，东京早稻田商学院战略与金融教授、前麦肯锡合伙人佐藤克宏表示。他说，日立是最早开始这样思考的日本企业之一，也是为数不多的几家这样做的企业之一。

“当日本公司制定中期业务计划时，他们经常做的是要求每个业务部门提出他们的业务计划，将它们装订在一起，然后作为企业战略呈现出来，”佐藤说。“当管理层发生变化，新领导者来自不同的业务部门时，他们经常会用不同的语言说话。”

日立将其战略称为Lumada，这个词是由“照明”和“数据”组合而成的。它不仅涉及产品销售，还包括设计、建造、运行和维护。

东京的Workman Co.商店。摄影师：Toru Hanai/Bloomberg日立举例介绍了它在意大利热那亚引入的系统，允许人们无需使用闸门，无需手动操作即可进入公共交通系统。它还指出为日本功能服装和运动服零售商Workman Co.开发的自动订购方法。

“日立实际上没有任何一个领域是它真正擅长的，”Sparx Asia Investment Advisors Ltd.的投资组合经理Masakazu Takeda说道，他于2021年首次投资于该公司，现在认为它是首选。“但它独特之处在于它拥有所有这些专业知识，包括制造业、信息技术和系统运营，”他说。

日立在截至3月的一年中实现了创纪录的6490亿日元净利润。销售额为10.9万亿日元，低于2008年3月结束的11.2万亿日元的峰值。

而且该公司正在变得更加全球化。上个财年，大部分收入来自海外，322,500名员工中超过一半在日本以外工作。

利润增长

来源：彭博社

2024年和2025年截至3月的数据是分析师的预测

日立股价已从2009年12月的低点上涨了超过八倍，而该国基准股指的涨幅约为160%。本周，该公司股价超过了1988年创下的历史高点。

“日立股票的企业集团折价已经消失，”利宝投资首席投资官坂真康表示。“该公司经历了巨大的转变，”他说。“日立可以成为其他日本公司的榜样。”

很少有人会争辩说一些人会受益。

一个明显的例子可能是日立的老对手东芝公司，在丑闻和管理不善导致困境后，正在将自己出售给由一家日本私募股权公司领导的财团。如今，这两家公司的规模已不再相同。日立的市值为618亿美元，是东芝的四倍多。

而东芝并不孤单。虽然日立的市盈率为1.7倍，但Topix指数中约45%的公司仍被低估，低于其资产价格，这表明投资者的怀疑程度较高，促使东京证券交易所鼓励它们进行类似于日立的转型。

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摩根士丹利三菱日联证券表示，日立的股票估值“难以证明”。该公司在现有领域的运营并没有根本改善，业务结构仍然复杂，分析师寺师正等人在7月的一份报告中写道。

日立面临的另一个挑战是管理其现在的全球组织。日立的改革者川村表示，集团可能需要将总部搬到海外。

“如果你把总部留在东京，公司可能不会那么快成长，”他说。

光岛圭二摄影师：高安翔子/彭博社现任总裁光岛并没有那么远见。但他表示，日立应该变得更加分散化。

光岛表示，其他日本高管问他有关日立治理改革的问题，他告诉他们，强大的董事会是关键。他说，董事会继续强调日立的日本员工必须抵制旧的方式，比如认为不成长也可以。

“最重要的是要在成长的地方，”光岛说。“从一个地方控制世界的旧模式并不适合解决方案业务。”