《华尔街日报》：混合办公模式行不通的六个迹象

新的混合办公计划有效吗？

这是许多公司在退后一步审视混合办公新模式的推进成效时发出的疑问。越来越多的企业至少有一部分员工采用分时办公模式——部分时间在办公室，部分时间远程工作，但这是否就是"正确"的混合模式仍难定论——即那种能提升个人效率、促进团队协作并激发组织创新的混合方案。

亚历山德拉·塞缪尔插图：肖恩·麦凯布如何判断你的混合策略是否成功？如果公司规定每周到岗三天但工位依然空置，显然尚未达标。

但即便员工按要求返岗，也不意味着万事大吉。你需要关注那些不明显却同样关键的信号，它们可能揭示混合办公模式下的隐忧。

泰瑞·格里菲斯插图：肖恩·麦凯布管理者需警惕以下六个预警信号：

1. 管理者与团队节奏脱节

若管理者在办公室的时间远多于或远少于团队成员，问题就已出现。

首先，如果你的老板大部分时间都在办公室，尽管官方说法是欢迎你每周在家工作两天……那么，远程工作时很难不感到不安。这种情况会导致员工不得不全职通勤，并对此感到不满，或者相反，他们会寻找一位真正接受混合工作模式的新老板。

但如果老板在办公室的时间比团队其他成员还少，情况可能更糟。当你每周必须在办公室工作四天，而老板只来两天时，这感觉不公平——即使这种差异与你的工作性质和职责直接相关。

2. 现场员工仍需频繁视频会议

如果你的混合工作模式没有减少视频会议的数量，这表明你未能充分利用员工在办公室面对面交流的时间，或者你在毫无理由地要求员工到岗。毕竟，如果员工只是要在视频会议中度过又一天，何必让他们辛苦通勤到办公室？

一个解决方案是协调协作同事的到岗时间。是的，这会减少一些个人灵活性。但许多员工会乐意用部分灵活性换取更少的视频会议。另一个好处是：更少的视频会议意味着更少的“Zoom疲劳”。

3. 工作时间不断延长

也许一些高管仍将12小时工作制视为荣誉勋章，但对许多员工来说，这只会导致倦怠和不满。这是混合工作制的风险之一，因为排满视频会议和讨论的日子常常迫使其他工作（如邮件、规划和报告撰写）挤进深夜。

要查明这一点其实很简单：公司的电子邮件和短信记录可以告诉你员工是否在线时间超过了理想时长。（如果想避免那种会削弱员工信任的监控行为，关键是要查看整个部门或团队的平均使用情况，而不是针对个别员工。）

如果你的数据显示电子邮件和消息发送时间逐渐超出工作时间，首先查看管理者的习惯——同样，关注群体而非个人用户——看看这是否是一个自上而下的问题。当老板在晚上9点发邮件时，普通员工可能很难放松和休息。

曼哈顿中城的一个地铁站。许多公司正在审查他们在新型混合办公模式下的进展。图片来源：Amir Hamja/《华尔街日报》### 4. 一切以工作为重

许多企业领导者担心混合办公对公司文化的影响，因为他们认为文化是人们在会议桌旁聚集或下班后一起喝酒时产生的。事实上，混合团队可以在面对面和远程工作中建立关系和信任——但前提是除了手头的工作外，还有娱乐和探索的空间。

当现场办公日安排得满满当当，没有时间进行社交闲聊，或者在线沟通的数量如此之多以至于没有空间浪费在一点个人新闻上时，这表明你没有为建立关系留下任何空间。这并不意味着你需要把团队送去参加拓展训练或在每封邮件中添加GIF。相反，可以采用那些帮助全球团队跨越地理和文化距离建立联系的策略：在会议开始或结束的几分钟留出非正式交谈的时间；在远程同事生日时给他们打电话；在休息室设置一个常开的网络摄像头，以便远程员工可以随时与现场同事进行即兴交流。那些在会议间隙分享个人趣事并花时间聊天的管理者会向整个团队传递重视关系建设的信号。

5. 人们怀念疫情时期

“还记得我们都在远程工作的日子吗？"——这个问题应当立即敲响警钟。当听到员工对全职远程工作的时光流露出怀念之情时，你就知道重返办公室的政策并未取得明显成效。

当然，我们不需要回归疫情时期的工作模式：重新开放办公室并发挥现场办公优势确有道理。但员工的"疫情怀旧情绪"表明他们并未感受到这些优势——至少这些优势不足以抵消他们对全职远程生活的留恋。深入挖掘他们怀念的究竟是什么，然后设法缓解职场中的挫败感，无论是补贴通勤费用、设立免打扰时段，还是提供更美味的零食等福利。

6. 后进者出现倒退

疫情带来的一个积极影响？即便是最顽固的保守派——那些拒绝使用Google文档、Slack、Microsoft Teams等任何非邮件协作工具的人——也不得不学会使用在线协作工具，其中许多工具在办公室与远程工作中同样实用。

如今他们已部分回归办公室，是否出现了倒退现象？是否大幅减少了数字协作工具的使用？这种情况表明你尚未找到可持续的混合团队协作方案。如果团队中有人重新采用纸质文件传递信息，或仅限于使用办公室白板，那么混合团队将无法达到预期的工作效率。

混合办公模式，换言之，并非开倒车的通行证，也不是全盘否定过去有效做法的免罪牌。它是我们借疫情所学构建新事物、更优解的契机。而这一进程的第一步，就是坦诚面对存在的问题，然后修正它。

塞缪尔博士是技术研究员，合著有《远程公司：如何在任何地方高效工作》。格里菲斯博士是西蒙弗雷泽大学基思·比迪创新与创业讲席教授，著有《互联管理者：协调人员、技术与组织实现高效》。欢迎通过[email protected]联系他们。

本文发表于2022年12月15日印刷版，标题为《混合办公的警示信号》