《华尔街日报》：一位两度担任CEO的人给迪士尼鲍勃·伊格尔的建议

2013年5月，我被要求从退休状态复出，重返宝洁公司担任首席执行官，因为我的继任者突然退休。公司不仅需要我物色下一任CEO人选，还需要在经历几年增长放缓后提振各业务部门的表现，并实现可持续的生产力提升。鲍勃·艾格第二次回归迪士尼时也面临类似任务。当艾格先生再次踏入这个舞台时，或许可以参考2013年我重返宝洁时总结的这五条经验。

首先，处于我们这种位置的CEO必须迅速评估重返公司的现状。重要的是看清事物本质，而非他人希望呈现的样子。

接到召回电话后不到一周，我就飞往辛辛那提与公司领导层会面。次日我分别与投资者、股东、包括亚马逊、好市多、克罗格、塔吉特、沃尔玛在内的主要客户，以及来自全国和全球的关键业务伙伴和战略供应商进行了交谈。第三天，我仔细研究了业务和财务数据以及即将到来的财年预测。三天后我意识到，我们陷入的困境比想象中更严重——在十几个发展中国家的扩张投资几乎全部表现不佳，多数业务部门都未能达成年度财务目标。

其次，回归的CEO需要熟悉他们离开期间发生的变化。在我离开宝洁的三年里，发生了许多事情。消费者的需求和偏好发生了变化，他们要求更好的性能、质量和价值。电子商务正在快速增长。外部利益相关者——政府监管机构、环保主义者、其他社会事业的活跃分子——的数量增加了，他们的议程也在演变。这还不包括技术、渠道需求、竞争对手威胁、投资者期望等方面的变化。理解影响业务表现的外部力量对于制定商业战略至关重要。

第三，必须认真对待商业战略。理想情况下，战略是一系列综合选择，这些选择使公司在行业中独树一帜，创造相对于竞争的可持续优势和卓越价值。

在本世纪的头十年里，宝洁通过遵循一个简单的三管齐下的战略，使自己成为全球顶级公司和行业领导者：利用核心家庭和个人护理类别的竞争优势；扩展到增长更快、利润率更高的家居、美容和个人护理类别；有选择地扩展到一些发展中市场，在这些市场中，宝洁的品牌、产品和商业模式保持了可持续的竞争优势，并提供了卓越的价值创造。

并非所有战略都能成功。我的第一任继任者专注于发展中市场。然而，这些市场中的大多数消费者产生的收入不足以抵消为接触他们所需的资本成本和运营费用。

在我第二次担任CEO的两年半期间，虽然宝洁的销售增长缓慢，但我们为未来的销售和市场份额增长奠定了战略基础。与此同时，业务部门的运营利润率开始稳步提升。

我的团队通过专注于宝洁最有可能赢得市场领导地位并持续实现增长和价值创造的少数业务，使公司重回增长轨道。我们还缩减了公司的业务和品牌组合。我们剥离了八个业务类别（包括电池、化妆品和宠物食品）以及约100个品牌，以便领导团队能够专注于最有可能带来竞争优势、卓越增长和价值创造的业务和品牌。

第四，强大的领导者会识别并任命其他强大的领导者。宝洁需要能够做出战略选择并领导创新，从而实现销售和价值创造持续增长的领导者。董事会和我通过一个匿名化潜在候选人在公司期间反馈的流程，找到了我的继任者戴怀德（David Taylor），以评估哪些人在实现业务和财务成果、建设领导团队以及践行公司价值观方面表现最佳。匿名性保证了客观性和任人唯贤，将倡导推迟到选拔过程的最后阶段。

随后，戴怀德和我共同选定了业务和职能部门负责人，考虑谁将带领我们在本十年末实现增长、创新和价值创造。在2021年接替戴怀德的穆勒（Jon Moeller）的领导下，这些领导者仍在领导业务，为公司带来可靠的业务和财务成果。

第五，回归的CEO需保持谦逊，接受无法掌控一切的事实。他们必须努力将风险降至最低。成功并无保证；一项前景光明的商业策略只能提高胜算。客户、竞争对手、投资者及其他利益相关者将以结果来评判你。

我理解艾格先生正面临重新调整迪士尼战略方向及选拔下一代领导层的艰巨任务。我衷心祝愿他一切顺利。若他能做出明智的战略选择，并为下任CEO及领导团队挑选合适人选，迪士尼必将在市场中再创辉煌。

拉夫利先生于2000-2010年及2013-2015年期间担任宝洁公司CEO。

图片来源：盖蒂图片社本文发表于2022年12月1日印刷版，标题为《一位两度出任CEO者对迪士尼鲍勃·艾格的建议》。