为什么老板应该让员工少做而非多做——《华尔街日报》

“撑死的企业比饿死的多。”

这是惠普联合创始人戴维·帕卡德在1995年对职场中过度添加而极少精简的领导行为发出的警告。

相比27年前，这番话在当下更显真知灼见——如今太多领导者被设定为"越多越好"的模式并因此获得嘉奖。加法本身并非原罪，但当领导者无节制地堆砌员工、设备、软件、会议、规章、培训和管理噱头时，组织会变得过度复杂，员工不堪重负，资源过度分散导致所有工作都受到影响。

对众多企业而言，“少即是多"才是成功关键。减法能清空思维，让我们聚焦真正重要之事。它为创造性工作铺路，提供容错空间，让我们能纠结、讨论、争辩并试验那些看似疯狂的想法——这些想法可能改变公司命运，同时提升员工幸福感和生产力。

企业本不该感到陌生。只需量化浪费在无效复杂事务上的时间和资源。2015年，专业服务巨头德勤统计了公司在绩效管理上耗费的工时，包括填表、开会和评级。结果显示该流程每年吞噬近200万小时——这些时间本可用于更有价值的绩效面谈、职业规划，以及从回顾式评估转向前瞻性发展。

无数学术文章和案例研究表明，这种"加法病"如何损害绩效、创新和福祉。弗吉尼亚大学的加布里埃尔·亚当斯与同事进行了20项研究后发现，加法是解决问题的默认模式。当某大学校长征集改进建议时，仅11%涉及减法方案，其余都是加法。人们在规划旅行、编辑文本、修改蔬菜汤食谱和修复乐高模型时更倾向于做加法（即便最佳方案是减少积木）。正如亚当斯博士的合作者、《减法》作者莱迪·克洛茨所言，人类天生把加法当作思考的替代品。

企业通过奖励过度加法的员工加剧了这个问题。那些管理庞大团队、构建臃肿官僚体系的管理者获得光鲜头衔和高薪，即便其下属制造的繁文缛节让同事客户苦不堪言。

我与斯坦福同事哈吉·拉奥历时七年开展"阻力消除计划”，研究组织如何让正确的事更易执行、错误的事更难实施。以下是我们认为企业可采用的五种最佳减法策略：

内部减速带

领导者最直接的做法是设置限制，使过度加法无法实施或难以执行。同时可制定规则要求或促使员工考虑减法方案。

称之为“简单减法法则”。

亚当斯博士和她的团队发现，当人们有机会偶然发现减法解决方案，或被提醒考虑减法时，他们就不太容易默认选择加法。

以拉斯洛·博克在2006年至2016年担任谷歌人事主管时实施的规则为例。他说，公司有一个传统，即在决定是否录用求职者之前，会进行看似无休止的多轮面试。

为了解决这个问题，博克先生制定了一个简单规则：如果要对候选人进行超过四轮面试，必须获得他的批准才能例外。大多数谷歌员工都不愿向高级副总裁申请例外，因此大多数求职者无需经历冗长的面试流程。博克先生说：“这是我第一次体会到等级制度确实能发挥积极作用。”

以下是给老板们的另一条简单减法法则：如果您的组织有超过四个核心价值观，请精简列表，并用能唤起形象的文字描述每个价值观。例如，如果您经营一家非营利组织，应避免使用“卓越的筹款能力”这类空洞语言，而应描述捐赠者感觉他们的捐赠是“他们做过的最佳决定之一”。

一份简短而生动的价值观清单——描绘理想未来的动人图景——能激发员工的共同使命感，从而促进努力与协作。这是宾夕法尼亚大学管理学副教授安德鲁·卡顿领导的研究得出的结论。当医院拥有四个或更少的价值观，并使用能唤起形象的文字时，心脏病发作患者30天内再次入院的概率更低。卡顿博士的团队在62个设计新玩具的虚拟团队实验中也发现了类似结果：当成员认为他们为一家拥有简短、生动且聚焦的价值观的公司工作时，其团队设计的玩具更受儿童喜爱。

减法游戏

我已与超过100个团体玩过这个游戏，从五人小组到500人的观众群体，涵盖线下、线上及混合式聚会。这个约30分钟的游戏从个人头脑风暴开始，参与者需列出"组织中曾经有用但如今已成阻碍的事物？哪些东西带来了不必要的困扰？“接着人们结对或分组分享各自的减法目标，激发更多想法，然后挑选一两个最值得削减的目标。最后每个小组向全体与会者汇报他们的选择。

这个游戏总能促成实际削减吗？并非如此：有些人只是空谈减法而未见行动。但游戏带来的削减行动的深度和速度常令我惊讶。

去年某软件公司25名经理参与线上游戏时，一位副总裁被团队提出的目标深深触动，当场叫停了一个被五名成员认定为无可救药且浪费时间的个人项目。另一次，某保险公司CEO在游戏中途起身，要求80名高管一周内每人邮件提交两个待削减目标，并承诺一个月内落实变革者将获得5000美元奖金。这些经理后来实施了包括砍掉低效产品线、终止与不靠谱供应商合作、用简短检查表取代冗长季度报告、精简销售指标聚焦关键数据等变革。

会议审计

巴布森学院的罗伯·克罗斯研究表明，过去二十年间员工用于协作工作（包括会议）的时间激增了50%以上，这种协作过载对个人和组织都造成了损害。疫情使情况更加恶化。一个哈佛商学院团队追踪了310万名员工，发现疫情爆发后他们的会议参与量增加了13%。

部分组织正在采取反击措施。

一项削减非必要会议的行动为参与者平均每月节省11小时，相当于每年约17个工作日。图片说明：安德鲁·B·迈尔斯为《华尔街日报》制作今年早些时候，我与工作创新实验室（隶属于团队协作软件Asana的智库）合作，为少数员工启动了月度"会议末日"计划。据实验室负责人丽贝卡·海因兹介绍，第一阶段是会议审计，员工需识别缺乏价值的重复性会议。第二阶段，员工需从日程表中移除所有少于五人的固定会议48小时。随后，员工可重新添加他们认为有价值的会议。海因兹女士表示，参与者平均每月节省11小时，相当于每年约17个工作日。

这一举措还促使Asana员工缩短了无法取消的会议时间。“一些30分钟的会议缩短为15分钟，60分钟的会议改为45分钟，人们经常利用新获得的时间在会议之间安排休息，“海因兹女士说。

自上而下的大清理

当强势领导者或团队快速裁撤组织大部分架构时，就会发生大清理。1998年，在苹果开发者大会上，史蒂夫·乔布斯描述了他1997年重返苹果时主导的著名精简行动。乔布斯表示，他回归苹果的头几周都在研究其庞大、亏损且令人困惑的产品线。他发现几乎没有内部人士（更不用说客户）能分清Performa 4400、5400和6500等麦金塔计算机的区别。其他产品如掌上牛顿和Pippin游戏系统也在亏损。

乔布斯谈到他如何在10个月内砍掉了所有现有产品。到1998年年中，产品线仅剩四款新麦金塔：商用台式机、笔记本电脑，以及消费级台式机和笔记本。

我不建议频繁使用大清理手段。恐惧和不确定性会扼杀创新并导致人员流失。但当公司深陷危机、时间紧迫且人们固守陈旧做法时，大清理可能是最佳（或唯一）选择。许多管理大师批评"命令与控制"型领导风格，但正如乔布斯所示，有时这正是病态组织所需要的。

形成变革浪潮

在某些方面，将减法思维融入企业文化最具挑战性但也最持久的方式，是打造一个自上而下与自下而上相结合的多维度运动，从而激发组织内众多成员的参与热情。

制药巨头阿斯利康的"规模化简化"运动就是典型案例，斯坦福大学案例研究详细记载了这一举措。该运动由普什卡拉·苏布拉马尼安领导，她于2015年创立了公司卓越简化中心。该中心发起"百万小时挑战”，旨在为阿斯利康6万名员工每人每周节省30分钟——从而为临床试验和服务患者腾出时间。

苏布拉马尼安的团队实施了全公司范围的变革，例如限制员工向超过25名邮件收件人使用"全部回复"功能。

但团队认为在这个分权管理的企业里，纯粹的自上而下改革会适得其反。因此运动成功的关键在于本地化改进。他们鼓励所有员工识别自身及客户面临的痛点，并通过网站、研讨会和指导教练帮助员工实施改进。随后涌现了数百项变革：墨西哥IT团队将文书工作减半，每年节省690小时；台湾和泰国推行无会议日；日本每位员工简化一项流程，年省5万小时。2017年5月17日，阿斯利康举办首个"世界简化日”，庆祝累计节省200万小时，并在全公司推广省时实践。

当Huggy Rao和我开始研究"减法"项目时，我曾认为组织生活中的几乎所有事情都应该尽可能简单、快速和轻松。我错了。现在我明白了减法的价值在于：它能让我们聚焦于那些本应困难、低效且令人沮丧的事情。

核心理念是通过消除那些不必要的负担——比如填写报销单、冗长的会议以及其他耗费过多时间和情感能量的琐事，从而腾出更多时间和意愿去做那些耗时且令人沮丧的工作——这些正是创新诞生的土壤。

这一切都不容易，很大程度上是因为领导者倾向于认为"越多越好”。但最终那句老话是正确的：少即是多。所以让我们开始做减法吧。

本文作者Sutton博士是斯坦福大学管理科学与工程系教授，合著有《卓越规模化》一书。联系方式：[email protected]。

刊登于2022年9月26日印刷版，原标题为《为什么老板应该让员工少做而不是多做》