《从源头获利》评论：关注供应商——《华尔街日报》

图片来源：Alamy Stock Photo早在新冠疫情爆发前，全球商品贸易就已显露疲态。巨型集装箱船长期延误导致货运可靠性下降，一国的自然灾害迫使另一国工厂停产，贸易争端阻断进口流通。当这些风险被计入成本后，那些只关心削减成本的企业财务人员发现，复杂的国际供应链往往难以实现预期的价格优势。

波士顿咨询公司四位欧洲合伙人——克里斯蒂安·舒、沃尔夫冈·施内尔巴赫、阿伦卡·特里普拉特和丹尼尔·维泽——在《源头利润》一书中提出了彻底变革的主张。他们指出采购职能长期被严重忽视：“当老板将某人调任采购岗位时，意味着其职业发展已陷入停滞。“作者强调，尽管采购支出平均占企业预算过半，高管们花在供应商管理上的时间却少得可怜。“这种错配可能带来生死存亡的后果”，书中写道。他们主张企业应将采购置于战略核心地位。

需要说明的是，本书并非引人入胜的非虚构作品。作为典型的咨询研究报告，每章结尾都为假想读者——企业高管——列出"核心观点"与"关键策略”。与常见的管理咨询著作一样，作者将有价值的洞见夸大成紧急行动号令。遗憾的是，《源头利润》略显过度渲染，对其目标读者的实际帮助可能有限。

作者们认为，新任CEO的首要举措之一应是任命一位首席采购官（CPO），并赋予其"重塑全公司采购职能"的权力。他们写道：“这位CPO应具备未来CEO的所有特质：拥有战略眼光来运营一家必须通过新技术和新人才进行转型的企业，具备推动艰难转型计划的活力与领导才能，掌握能影响其他业务部门高管的协作型工作方式，以及做出可能不受欢迎决策的魄力。”

这位人才应当跻身于日益拥挤的高管团队之中。作者指出，CPO应成为CEO的亲密顾问，而CEO应将约四分之一的时间用于思考采购事务，或培育占公司典型采购量20至40家的核心供应商。

他们的典范是西班牙工程师何塞·伊格纳西奥·洛佩斯·德·阿里奥图亚，其带领的强悍采购"战士"团队曾在1990年代初帮助通用汽车从灾难性亏损中复苏。作者宣称，洛佩斯的任期"标志着现代企业采购的开端”。然而他们推荐的"视供应商为朋友"“利用供应商的研发资源"等协作策略，与洛佩斯激怒通用众多长期供应商的激进成本削减手段大相径庭。洛佩斯的方法确实降低了零部件成本，但几乎没有证据表明这种策略建立了能促进创新或提升市场份额的长期合作关系。

请勿误解：作者们期望首席采购官能提升利润底线。“每位CPO都必须将成本节约列为首要任务，“他们强调道。在供应链风险管理亟待改善这一点上，他们是对的。但当CPO还需要培养供应商、实现突破性创新、提高产品质量、协助达成环境社会和治理目标、同时处理多项其他事务时，他们真能抽出时间吗？

尽管表面上为所有企业高管提供建议，作者们实际聚焦于工厂投入品的供应链。书中几乎所有案例都涉及制造业——而制造业仅占美国经济活动的12%，在其他富裕国家占比同样偏低。对银行行长或医院管理者而言，《源头获利》的参考价值似乎有限。

何况企业大量采购与工业制成品无关。许多美国企业在能源、信息技术和员工医疗保险上的支出，很可能超过螺母螺栓等基础零件。让负责发动机采购的高管同时采购电力，真能带来效益吗？这个问题作者们并未探讨。

即便在制造业范畴内，他们的视野也局限于那些协调复杂零部件与原材料流动的知名企业。这些巨头确实应向关键供应商展示高利润前景与行业专长。但他们所谓的"持久互惠关系"并未将供需双方置于平等地位——客户始终掌握主导权，对供应商采取"信任但核实"的态度。当供应商面临"要么接受要么放弃"的要求，甚至被要求承诺在危机时优先保障大客户供应时，该如何应对？显然，这本书的目标读者并不包括供应商。

作者们以苹果和特斯拉等广为人知的故事为例，充满赞叹地写道：“世界上最成功的公司…几乎不自己生产任何东西。实际上，它们是商业生态系统核心中面向消费者、拥有品牌的向心力。“但许多公司却反其道而行。近年来，Facebook（现Meta）开始为其数据中心的服务器设计芯片；好市多建造屠宰场以确保门店的鸡肉供应；克利夫兰-克里夫斯收购钢厂以配合其铁矿业务。商界似乎普遍认为外包已经走得太远。首席采购官是否应该帮助确定将部分供应链环节收回公司内部的方法？作者们没有给出答案。

莱文森先生的最新著作是《跳出框框：全球化如何从移动物品转变为传播思想》。

刊登于2022年7月29日印刷版，标题为《考虑供应商》。