了解供应链必须知道的七件事 - 《华尔街日报》

三年前，几乎没人关注供应链。“这个产品从哪来的？“我曾这样问学生。“我在亚马逊买的，“这是常见回答。“不！它是怎么到达亚马逊的？“我追问道，而回应往往是耸肩。

如今众多供应链陷入混乱，人们开始高度重视这个问题。

供应链本质上是连接生产者与消费者的网络，通常包含数十个环节。其核心任务是匹配供需关系，当运转顺畅时我们往往视之为理所当然。但过去两年半的经历表明，这个系统在压力下可能崩溃。

作为教授运营管理的老师，我告诉MBA学生可以通过七个基本原则来理解供应链及其当前动荡：

1. 供应链的运作环节和层级比你想象的更庞大

供应链可分为两个阶段：生产端完成产品最终组装，分销端将产品送达买家。

生产端的复杂程度令人难以置信。以智能手机为例，包含3000-4000个零件，而传统燃油车的零件可能达到3万个。

这就涉及到层级问题。现代产品的技术复杂性使得单一企业无法包揽所有生产，转而依赖专业供应商提供组件。比如笔记本电脑会由不同厂商分别生产微处理器芯片、内存芯片、显示屏、键盘、磁盘驱动器、电池、充电器等部件。

企业最终会形成多级供应商体系，就像千层蛋糕一样。一级供应商直接供货，二级供应商向一级供货，三级供应商向二级供货，以此类推。事实上，大多数企业并不清楚二级之后的供应商情况。部分原因是数量庞大——麦肯锡估算，平均每家汽车制造商有250家一级供应商和总计18,000家各级供应商。要追踪所有这些供应商非常困难，尤其当某些供应商因担心被绕过而不愿透露其上游供应商时，情况更加棘手。

这解释了疫情初期暴露的首要问题：当底层供应商停产时，制造商可能直到一级供应商无法交货时才会察觉。只要缺少一个零件，就无法完成皮卡车、游戏主机或冰柜的组装。由于问题在供应链中传导需要时间，底层供应商的问题可能要经过相当长的延迟才会反映到最终装配环节。2020年春节后中国供应商复工缓慢，但许多企业直到3月底、4月甚至更晚才感受到影响。

在分销环节，简单供应链可能包含从制造商到零售商的几个步骤：先通过运输环节到达零售商配送中心，再转运至门店。但如果工厂距离遥远，中间可能涉及十余个中转环节。

过去几年我们的供应链困境既出现在产品端——由于企业零部件耗尽，也出现在分销端——航运公司因劳动力短缺和港口拥堵等因素遭遇瓶颈。

2. 需求激增容易被误读

消费者通过购买行为传递需求信号，供应链企业则通过向上游下单来响应。但当链上企业数量众多时，这些信号可能失控。

需求预测通常基于订单历史——客户上个月买了什么？当需求稳定时，供应链尚能平稳运转。但当短期内需求突然激增（疫情期间屡见不鲜），情况就会变得混乱。

问题在于这些激增常被误判为根本性转变。零售商认为"这些是爆款，我要增加订单”，制造商的产线规划师则感叹"哇，人们热爱我们的产品，这是爆款，我们得多备货避免缺货”。整条链条上的参与者都变得乐观，纷纷为增长做准备，原始需求信号在向上传递过程中极易被夸大。当订单最终抵达工厂时，需求信号可能已被放大数倍。

最终这些需求信号转化为产品开始向下游流动。此时人们才意识到可能订购过量，于是大幅削减订单。这种现象称为"牛鞭效应”，因为产品量在供应链传递过程中的放大和波动就像甩动的牛鞭。我们在卫生纸和健身车上见证过，如今正在床品、服装和家具等众多商品上重演。这一切都源于链条参与者对需求信号的误读或错误判断。

3. 由于需求难以预测，许多公司转向了即时生产。这种方式有时能奏效。

疫情前众多企业采用的即时生产系统的核心理念在于：提前预测任何特定产品的需求极为困难。因此，我们只在需要时精确生产所需数量。这一理念延伸至仅维持最低限度的零部件和原材料库存，确保它们恰好在需要时送达——因为如果供应链中某个部件出现缺陷，需要返工或维修的数量也相对较少。

当供应商与工厂距离较近（不超过一两小时车程）时，这种模式最为高效，正如丰田首创该体系时的情况，也常见于中国的工业园区。企业可以安排每日配送，甚至数小时一次的极频次交付。这意味着更精简的供应链、更优的质量、更少的库存资金占用，从而降低成本并提升财务表现。

这一切原本运转良好。但当制造商将这种做法扩展到全球供应链网络，供应商遍布世界各地时，问题便出现了。精确安排所需物资的交付时间变得异常复杂。而当需求激增（如疫情期间）、国际货运瓶颈开始扰乱物流、零部件无法准时抵达时，整个体系就会崩溃——这正是我们目睹汽车零件空运量激增的原因，这种曾因成本过高被视为不可行的方案，如今成为确保零件准时到位的最后手段。

疫情期间的经历解释了为何越来越多的公司正从准时制转向以防万一的库存策略。正如我们将看到的，这种做法在某些条件下确实可行。

4**. 超量订购会加剧短缺**

通常，零售商或制造商只会订购他们认为能销售或消耗到下一个周期开始的数量。但有时遇到热销商品，或听说某部件将供应紧张，企业就会决定额外订购——以防万一。

过去一年，许多使用电子元件的企业订购量高达实际需求的两倍。其逻辑可能是"如果我有货而竞争对手没有，就能抢占市场份额！“反之则是"如果我没货而对手有，就会失去市场！“也可能纯粹是为保险起见。这会导致两个可预见的后果：首先，本就短缺的产品或部件变得更加紧俏；其次，企业最终可能积压大量库存，不得不降价清仓或承担高昂的仓储成本。

解决方案并非放弃以防万一的生产模式，而是寻求平衡。当拥有本地供应商且沟通顺畅时，准时制仍然适用；对于远程供应商，则可搭配适量的预防性库存。沟通是关键。与供应商保持良好关系并定期交流实际需求，就能在突发情况下动用预防库存，且不会引发"牛鞭效应”。当人们开始猜测需求、曲解信号并自行调整预测时，混乱就产生了。

5. 分销链越长，越容易受到干扰。

我们的许多分销供应链由非常长的步骤序列组成。例如，将一台电视机从中国的工厂运到中西部的商店可能意味着十几次卡车转运、一段海运和一段铁路运输。

为了理解为什么更长的链条更有问题，我经常问人们有多少人经历过厨房改造项目，并且是否按计划进行？答案几乎总是否定的，原因是工作序列的结构。一个步骤——比如拆除旧橱柜和固定装置——必须在下一个步骤开始之前完成，所以一个步骤的延迟会延迟整个项目。

这被称为“行业游行”问题，物流步骤的链条越长，问题就越严重。你需要顺利的交接，这样当集装箱船到达码头时，卡车可以接收集装箱，当卡车到达仓库时，它可以卸货并将空集装箱带回。在疫情之前，这些步骤中的每一个都以相当可预测的时间发生。当疫情来袭，劳动力短缺或其他瓶颈开始出现时，一两个步骤的大延迟会波及整个链条。

6. 拥堵会从系统中移除容量。

当我们在高速公路上遇到交通堵塞时，我们很容易认识到到达目的地需要额外的时间。供应链也是如此：链条中的车辆越多，事情就越积压，每天移动的东西就越少。

例如，过去两年在东西向跨太平洋航线上，由于美国消费者的高需求，集装箱航运公司在这条贸易航线上投入了更多船舶和集装箱。但矛盾的是，船舶和集装箱数量的增加却因拥堵加剧导致每小时能靠港的船只反而减少。与此同时，许多被困在交通中的船舶是从其他贸易航线（比如欧洲至美国航线）抽调过来的，这导致那些航线运力下降、运费上涨。

此外还有积压在船舶上的库存问题。人们往往会遗忘这些困在运输途中的"管道库存”，转而继续追加订单。看吧，牛鞭效应来了！

7. 瓶颈难以定位，因为鲜有人能看清全貌

供应链各环节的人员可能只看得见上下游相邻环节。所以当出现像100艘船排队卸货这样显眼的情况时，人们很容易认为问题出在洛杉矶/长滩港。

但真正的瓶颈并不在此。实际上，问题出在更靠近消费者的配送中心。试图通过港口24小时运营来提升吞吐量并无成效，因为症结在于集装箱无处可去——大量仓库当时（现在依然）堆满了存货，导致卸货困难。这使整个供应链陷入僵局，一直传导至海上待泊的船舶。

这就像传话游戏，信息很快就会被曲解。这是运营中的常见问题：管理者对着他们以为的瓶颈砸钱，结果发现收效甚微，因为真正的瓶颈其实在系统其他环节。

这七项原则为我们提供了一种审视供应链运作（以及近期失效）的方式。一旦我们理解了问题所在，接下来的问题是：恢复正常的前景如何？

这在很大程度上取决于针对实际和感知短缺而进行的超额订购程度。疫情期间需求信号激增，但不同产品的供应过剩情况会有所差异。

不过可能出现的情况是：由多层结构、需求误判、拥堵和瓶颈导致的供应过剩之后，将出现供应不足，进而引发更多（尽管规模较小的）供应波动，直到最终趋于平衡。理想情况下，企业将出于合理谨慎而非恐惧，采用"以防万一"的生产模式。希望在此过程中，它们能吸取一些宝贵的经验教训。

供应链在压力下可能崩溃——且越复杂，出问题的可能性就越大。插图：乔恩·克劳斯施博士是哈佛商学院罗伯特与简·西齐克管理实践教授。联系方式：[email protected]。

本文发表于2022年8月1日印刷版，标题为《供应链解析》。