Bed Bath & Beyond遵循了制胜法则却仍遭遇失败——《华尔街日报》

马克·特里顿于2019年上任Bed Bath & Beyond公司时，怀揣着复兴这家家居用品零售商并抵御亚马逊公司、塔吉特集团等大型连锁企业竞争的计划：销售独家商品。

转向自有品牌对许多零售商行之有效。但以20%折扣券和海量商品选择深受喜爱的Bed Bath & Beyond，其改革却疏远了顾客并导致销售额暴跌。

特里顿先生于六月辞去首席执行官职务，公司正为维持偿付能力苦苦挣扎。在消耗了超过3亿美元储备金并动用2亿美元信贷额度后，其五月底现金余额仅剩约1亿美元。

Bed Bath & Beyond股价已跌至每股5美元左右，较2014年1月约80美元的高点下跌逾90%。

据熟悉公司运营的人士透露，特里顿推行改革的速度超出了零售商的系统建设能力。为给所谓"自有品牌"腾出空间，公司削减了All-Clad厨具、OXO厨房用品和Mikasa瓷器等知名品牌的库存，并以大幅折扣清仓。新冠疫情导致的工厂关停和运输瓶颈延误了新自有品牌商品上架，最终导致货架空置。而当这些商品终于到店时，却未能获得消费者青睐。

精简店面本应提升Bed Bath & Beyond的购物体验，但事实证明顾客更青睐该连锁店原有的"寻宝"式购物氛围。图片来源：Richard B. Levine/Zuma Press"我的顾客看到自有品牌时会问’这是什么？’“PJ Gumz说道，她在Bed Bath & Beyond工作了二十年，最近担任加州尔湾分店经理直至今年三月该店关闭。她表示当试图说服顾客购买公司开发的Our Table或Wild Sage品牌餐具时，顾客总会反问"美佳萨（Mikasa）的产品在哪里？”

公司目前正在调整Tritton先生的部分计划，包括自有品牌商品的占比。“我们认为顾客希望看到全国性品牌、直销品牌和公司自有品牌之间更优化的平衡，“Bed Bath & Beyond董事兼临时CEO Sue Gove上月向分析师表示。

Tritton先生拒绝置评。

疫情来袭时Bed Bath & Beyond处于劣势：供应链陈旧、网站操作繁琐，且未提供其他零售商多年前已推出的线上下单门店自提服务。因此其未能像其他大型连锁店那样充分把握家居用品热潮。截至2020年8月29日的三个月里，公司净销售额出现下滑，而同期Target家居品类销售额增长超30%。

根据市场研究公司NPD集团的数据，在截至2022年2月的12个月里，小家电、家纺和家居用品的销售额较两年前同期跃升了42%。而Bed Bath & Beyond同期销售额却下滑了相近比例，不过部分下滑源于资产剥离和永久性关店。

Bed Bath & Beyond发言人埃里克·曼根表示，公司的供应链建设不足以应对新冠疫情造成的混乱。他补充说，在多年投资不足后，公司在特里顿先生任期内实现了技术和基础设施现代化的重大进展，通过升级搜索功能和导航改进了网站和移动应用，推出了第三方卖家商品的市场平台，并新增或扩展了线上下单门店自提、路边取货和当日达服务。

曼根先生称公司已采取节约现金的措施，包括削减1亿美元资本支出，暂停门店改造计划。

疫情来袭时，Bed Bath & Beyond措手不及，缺乏帮助竞争对手从突然居家的大批消费者中获利的网购创新。图片来源：Mark Kauzlarich/Bloomberg News各行业公司正加大力度开发零售商自主设计生产的自有品牌商品。这些产品通常比全国性品牌利润更高，因为省去了批发环节。爆款商品还能为门店引流，因为它们是特定连锁店的独家商品。

分析师表示，疫情期间企业增加了自有品牌的投放，因为这使它们能更好地控制供应链，并为受通胀困扰的消费者提供更实惠的选择。

麦肯锡公司2021年12月的调查显示，五分之一的杂货和日用品消费者表示，在品牌商品短缺的疫情期间，他们购买了更多自有品牌产品。超过90%的受访者表示，疫情后他们将继续购买同等或更多自有品牌商品。

近年来增加自有品牌产品的零售商包括克罗格等连锁超市、沃尔格林博姿联合等药房，以及塔吉特等大型连锁超市——该零售商拥有超过45个自有品牌，占其销售产品的三分之一。亚马逊曾大举进军自有品牌领域，但由于品牌销售不佳、竞争对手对仿制设计的抗议以及监管压力，目前正在逆转这一策略。

自有品牌与零售业一样历史悠久。自有品牌贸易协会Velocity Institute的总裁克里斯托弗·达勒姆表示，梅西百货在19世纪就销售过自有品牌威士忌。西尔斯百货推广的工匠工具品牌可追溯至1927年。

现代自有品牌的兴起出现在20世纪70年代的经济衰退期间，当时杂货商推出了比全国品牌更便宜但质量往往较差的白标罐头食品。达勒姆表示，质量在20世纪80年代有所提高，如今许多自有品牌产品至少与名牌产品一样好。好市多批发公司约四分之一的年销售额来自其Kirkland Signature自有品牌，该品牌涵盖从牛奶到高尔夫球等各种商品。

Bed Bath & Beyond于1971年起步，凭借无处不在的优惠券以折扣价销售名牌家居用品，其广受欢迎的程度使之成为文化象征。一些忠实顾客会收集这些可享单件商品八折优惠的蓝色卡片，并成批带到店里使用。该公司没有集中采购团队，70%的商品由门店经理自主采购，使他们能根据当地需求定制选品。

例如，门店经理知道羽绒被套在沿海地区最畅销，但在偏爱舒适被的中西部却不然。

Bed Bath & Beyond奉行"堆得高、卖得快"的理念，有时商品会堆到天花板，给店铺带来一种杂乱的寻宝氛围，深受顾客喜爱。

“我过去总能发现许多本不需要却最终购买的东西，比如7月4日主题的玉米架，“35岁的芝加哥营销主管凯特琳·坎德兰说。

在经历多年强劲销售增长后，2018年其收入开始下滑。公司的系统过于陈旧，难以适应向线上购物的转变。这些问题在2019年吸引了激进投资者，他们改组了公司董事会并罢免了创始人。

特里顿先生于2019年11月从Target加入Bed Bath & Beyond，肩负着使这家家居用品连锁现代化转型的使命。在Target担任首席商品官期间，他负责产品选品并成功推出了自有品牌。

由于销售不佳、供应商投诉及监管压力，亚马逊已缩减其自有品牌产品线。图片来源：Cayce Clifford/彭博新闻社他裁减了工作岗位，关闭了业绩不佳的门店，并承诺在三年内投资2.5亿美元升级供应链。通过出售非核心业务及售后回租房地产（包括公司位于新泽西州Union的总部）来筹集资金。公司目前拥有约955家门店，其中包括近770家Bed Bath & Beyond店铺。旗下还拥有Buybuy Baby和Harmon Face Values健康美容连锁品牌。2018年鼎盛时期，其门店总数超过1550家，包括逾1000家Bed Bath & Beyond门店，以及Cost Plus World Market、Christmas Tree Shops等现已出售的其他连锁品牌。

2019年11月，当股价徘徊在每股13美元左右时，董事会批准了一项为期三年、总额10亿美元的股票回购计划，该公司提前一年完成了该计划。Mangan先生表示，股票回购资金来自非核心资产出售。

Tritton先生战略的核心是精简产品线并增加更多自有品牌，以削弱亚马逊、Target等大型连锁企业的竞争威胁。“我们过去不得不对标All-Clad炊具套装的价格，“南加州商品经理Rob Small说（他于2020年离职，现为Gumz女士的配偶），“如果我们拥有自主品牌，就无需进行价格对标。”

2020年10月，Bed Bath & Beyond宣布将在18个月内推出超过10个自有品牌，新增数千款产品，号称是一代人以来其产品组合的最大变革。时任CEO马克·特里顿向分析师表示，自有品牌将提升利润率，并为顾客提供到店理由。

“这将建立客户忠诚度和长期关联性，“他在当时的投资者发布会上说道。

有激进投资者指出，Bed Bath & Beyond本应先实现供应链和技术现代化，再开发新品牌。图片来源：Richard B. Levine/Zuma Press相较于疫情封锁导致门店关闭的2020年同期，Bed Bath & Beyond在2021年春季销售额增长49%。据知情人士透露，特里顿向董事会提交的报告显示，早期推出的部分自有品牌——如涵盖寝具、卫浴、厨房、餐厨及收纳用品的Simply Essential系列——获得了消费者好评。

部分购买行为源于疫情期间消费者的囤货需求。随着这种需求消退，销售增长迅速蒸发。到2021年8月，销售额开始下滑，并连续三个季度持续下跌。

据公司知情人士和分析师透露，重大失误在于尚未建立配套运营体系就仓促推出众多品牌。塔吉特、梅西百货等拥有庞大自有品牌组合的零售商，花费数十年组建设计和采购团队来培育品牌，并投入巨额广告预算进行推广。Bed Bath & Beyond还缺乏直接从亚洲进口商品的仓储和物流体系。

“Bed Bath & Beyond过去采用分散式分销模式，大部分商品由供应商直接送至门店，”韦德布什证券公司分析师塞斯·巴沙姆表示，“这与多数大型零售商先经配送中心集货再分送门店的模式截然不同。”

曼根先生表示公司正在建立配送中心网络。

为给新自有品牌腾出空间，公司削减了名牌商品品类。如今Bed Bath & Beyond门店主要陈列价格低于少量同类名牌产品的自有品牌商品。例如其Our Table品牌10件套不锈钢厨具近期售价50美元，而All-Clad八件套则标价649.99美元；Simply Essential锅铲售价1美元，OXO同款则需11.99美元。

坎德兰女士近期在门店发现Squared Away自有品牌收纳箱存在变形问题，她表示“这些箱子形状歪斜，手感非常廉价”。

曼根回应称自有品牌旨在保证质量与价格优势，并强调虽削减了滞销品牌，但最受欢迎的全国性品牌仍占业务重要部分。他透露目前自有品牌销售额占比已达25%，超额完成20%的目标（2020年仅为10%）。

转型自有品牌迫使Bed Bath & Beyond集中采购以获取最优出厂价。知情人士称，原本根据社区需求自主选品的门店经理，现在需按总部指令进行采购和陈列。

“我们收到了大量无法销售的商品，”加州前门店经理甘兹女士说。她曾收到一批95条紫色地毯的货物，这些地毯属于Wild Sage自有品牌，她不得不以80%的折扣出售。

Bed Bath & Beyond已经有一个深受顾客欢迎的自有品牌。2012年收购了Wamsutta床上用品的北美销售权。知情人士称，特里顿先生因不喜欢该品牌名称且认为对年轻消费者缺乏吸引力，将其从门店撤柜。

特里顿要求所有门店采用统一且简洁的陈列方式。甘兹女士表示，店长们需要翻阅长达400页的《蓝图手册》来确认每件商品的陈列位置。“顾客原本喜欢我们门店的个性化风格，“她说，“现在却变得千篇一律。”

曼根先生表示，集中采购已考虑当地消费者偏好，Wamsutta品牌仍在线销售，公司计划重新引入实体店。

据知情人士透露，特里顿每周通过视频会议向员工通报战略进展，包括新品牌发布情况。部分员工很快发现一个令人担忧的迹象：尽管通过电子邮件、社交媒体和公司通告推广自有品牌产品，但许多商品的购买率低于预期，表明这些品牌未能获得市场认可。

截至3月28日的三个月里，净销售额下降25%至14.6亿美元。公司净亏损从去年同期的5100万美元扩大至3.58亿美元。

激进投资者瑞安·科恩，这位在线宠物产品零售商Chewy公司的亿万富翁联合创始人，今年早些时候大举入股Bed Bath & Beyond并推动变革，包括出售其Buybuy Baby连锁店。该公司在3月与科恩达成和解，内容包括新增三名董事，并表示正在评估其婴儿用品业务的战略选项。

在3月6日致Bed Bath & Beyond董事会的信中，科恩指出，公司本应优先实现供应链和技术现代化再开展其他业务，且应聚焦核心产品以确保在中断时期保持合理库存，而非推出过多自有品牌商品。

曾经的忠实顾客正在流失。达拉斯的职业厨师莎拉·彭罗德表示，Bed Bath & Beyond曾是她购买All-Clad厨具和Wüsthof刀具的首选商店。“我现在找不到这些商品了，“这位38岁的顾客说，“他们现在卖的大多是非常基础的产品。”

致信 Suzanne Kapner，邮箱：[email protected]

本文发表于2022年7月23日印刷版，标题为《Bed Bath & Behind：Bed Bath & Beyond的落后困境》。