《建造》评论：失败乃发明之母——《华尔街日报》

一台苹果iPod，旁边是用于概念提案的泡沫模型。图片来源：Not Shakespeare LLC传统观点认为科技产品创新分为两个阶段。首先是灵光乍现时刻——当一位有远见的工程师偶然发现价值十亿美元的点子时，这堪称好莱坞浪漫邂逅的创业版。其次是科技公司CEO制定计划、筹备资源并打造出广受欢迎、划时代产品的时刻。

科技创新几乎从不按此套路出牌。事实上，在伟大产品面世前，往往需要经历多年（有时数十年）的失败尝试与错误起步。此后仍需数年埋头苦干才能将产品交付用户。

鲜有书籍能完整记录这种曲折的"创意迷宫"（该术语由连续创业家巴拉吉·斯里尼瓦桑提出）。拥有300多项专利的作者托尼·法德尔毕生都在应对此类挑战：他主导了苹果iPod、iPhone和Nest学习型恒温器的开发。在《创造：非正统的产品打造指南》中，这位如今在巴黎Future Shape公司指导新生代创业者的先驱，详述了自己穿越创意迷宫的历程。

《创造》与其说是回忆录，不如说是"建议百科全书"，通过六个板块传递智慧结晶：打造自我、职业生涯、产品、企业、团队——以及成为CEO。作为工程师中的工程师，法德尔采用分点论述的章节结构，像软件版本般编号以便交叉引用（如第5.4章"营销方法论"）。每章既可独立消化，又能融入整体叙事。法德尔细数了30年职业生涯中遭遇的难题、解决方案尝试、初期失败后的调整，以及最终奏效的策略。

托尼·法德尔于1991年在General Magic开启了他的硅谷职业生涯，他称这家公司是"史上最具影响力却无人知晓的初创企业"。他描绘自己早期形象为典型的工程书呆子，规规矩矩地穿着面试西装，却在会议开始前被告知要脱掉外套和领带。他从底层起步，负责构建检查他人工作的工具，而这些同事中许多人恰巧是初代苹果Macintosh团队的传奇人物。

General Magic未能实现其雄心勃勃的目标：在大多数人还不清楚自己需要电脑的时代，为其精巧的掌上电脑创造需求。换言之，尽管公司拥有出色的产品，但该产品并未解决消费者的迫切需求。法德尔坦率分析了这群聪明人为何会忽视这一基本市场现实。在描述"失败带来的沉重打击"时，他写道：“当你自以为洞悉一切，却突然意识到根本不知所为"的体验。

四年后，法德尔成为拥有30万员工的荷兰电子巨头飞利浦的首席技术官，拥有显赫头衔、新团队、预算和使命：为已熟悉桌面电脑、开始意识到移动设备需求的用户开发掌上电脑。1997年，采用微软Windows CE操作系统的飞利浦Velo问世。这款售价599.99美元的"个人数字助理"集键盘、电子邮件、文档、日历等功能于14盎司的轻巧机身中。作者指出，万事俱备只欠"真正的销售与零售合作伙伴”——无论是百思买、电路城还是飞利浦自身，都不知如何销售或面向谁销售这款产品。于是又一条"通过惨痛教训获得的经验"诞生了：成功产品远不止需要优秀硬件，哪怕它堪称完美。

许多读者会专门为本书中关于iPod和iPhone的章节而来。然而，如果你从头开始阅读，而不是直接跳到2001年的部分，你会看到法德尔先生是如何通过多年的尝试与失败，为这些苹果公司的创新奠定基础的——他不仅是软件和硬件的设计师，还是组建团队的经理、制定销售和营销计划的商业领袖，以及创建公司的创始人。

商业书籍的作者往往缺乏谦逊；失败被提及通常只是为了制造戏剧效果或清算旧账。法德尔先生则将自己的失败和错误的开始视为其职业生涯和突破性产品故事中不可或缺的一部分，既不过分强调，又带着一种讽刺的视角。

iPod作为一款产品的魔力是众所周知的。法德尔先生以第一手资料向我们讲述了它的起源故事，展示了创造一款彻底改变音乐和视频的产品所需的一切，这一过程中几乎拯救了苹果公司。在他2006年结束高级副总裁任期之前，共发布了18代iPod，而非仅有一代。

或许iPod的成功秘诀不在于它做了多少，而在于它如何出色地完成了那些具有革命性的少数功能。第3.3章“进化、颠覆与执行”详细说明了在开发新产品时，很容易变得过于雄心勃勃，“试图一次性颠覆一切”，就像General Magic那样致命地失败了。你可能不记得，第一代iPod是在iTunes音乐商店推出之前问世的。那些拥有时尚白色盒子的用户被期望从自己的CD中传输音乐，而不是从网络上下载。法德尔先生和他的同事们理解音乐市场的概念和价值，但他们当时没有时间去实现它，而且已经“颠覆得够多了”。（一个反例是亚马逊2014年发布的Fire手机，它甚至证明了杰夫·贝佐斯也会犯错：正如法德尔先生所解释的，它引入了创新功能——比如Firefly音乐识别功能——并且实现了贝佐斯承诺的一切，但“没有一样做得好”。）

作者在苹果的旅程随着他接手的下一个项目——iPhone继续展开。2007至2010年间，他领导硬件团队并协助开发了这款手机的基础软件。法德尔先生回忆了团队在键盘等功能上的深刻分歧（当时，黑莓凭借其物理键盘而非触屏键盘占据市场主导）。他描述了以数据驱动决策的挑战：你可以像飞利浦早期为"移动专业人士"开发设备时那样不断进行焦点测试以收集数据，最终却发现客户"总是对现有产品更适应，即使它很糟糕"。（他评论道：“你不能过度突破人们的心理认知模型，至少一开始不行。"）

iPhone的创造过程本身就是一个充满曲折的创意迷宫。团队从"iPod+手机"的概念出发（这很自然），曾考虑保留iPod标志性的点击轮界面，仅改造周边功能。但"旋转式手机"方案失败了。推倒重来后，第二次尝试以iPod Mini的造型和手感为蓝本，却因尺寸过小遭遇工程难题。直到第三次尝试，苹果团队才"充分理解所有要素，打造出正确的V1版本设备”——被CEO史蒂夫·乔布斯称为集iPod、手机和"互联网通讯器"于一体的产品。乔布斯坚守这一愿景，法德尔则坚持用数据证明其可行性。最终，我们如今得以在玻璃键盘上敲击着表情符号进行交流。

法德尔先生离开苹果后，带着年幼的家人旅行了一段时间。在他们入住的每一个出租房间或房子里，他都在想：为什么恒温器这么难用？带着工程师的好奇心，他讲述了自己对这个根深蒂固、古老而乏味的物品的了解。他用"问题-解决方案-失败"的方式分享了关于他如何打造Nest恒温器和Nest Labs公司的故事——从融资、建立零售渠道、应对专利诉讼，到营销、包装和客户支持。

这部分最精彩的时刻，或许也是法德尔先生最难以下笔的部分，是关于谷歌收购Nest的经历。他毫不留情地描述了一个外人可能称之为糟糕的企业整合案例。谷歌在2014年以32亿美元收购了Nest，但不到两年就开始考虑出售。“在极度沮丧中”，法德尔选择了离开。这些篇章中的教训既适用于收购初创公司的大企业，也适用于被收购的初创公司。

“建造"是一个充满轶事的宝盒。它包括了许多来自原始iPod和iPhone项目的精彩文物插图，还提供了一份很棒的阅读清单。法德尔先生说这本书是非传统的，因为它是"老派的”。

他本人也是如此。当他在书中回顾自己在General Magic的早期时光时，他写道自己"每周工作90、100、120小时"，在此期间他"学习、犯错、工作、工作、再工作"。他最终"身心俱疲"，他承认，因为"人类不能仅靠压力和健怡可乐生存"。然而他认为，在职业生涯早期，“如果你想证明自己，尽可能多地学习，尽可能多地做事，你就需要投入时间。”

法德尔先生至今仍持此观点，在当今的企业氛围中，一些公司从员工入职第一天起就慷慨提供各种福利，甚至在公司尚未成功之前。这充分体现了作者的诚实，也反映了他对卓越建筑艺术所需条件的理解。在名为"去他的按摩"的章节中，我们了解到每位资金紧张的创始人都明白的道理：宠坏员工会带来多大问题。法德尔先生感到困惑的是，谷歌员工会因公司 pantry 里突然少了某种受欢迎的酸奶口味而抱怨，或者更糟——当他们需要走超过200英尺才能拿到零食时。这段关于硅谷的描述真实而坦率，堪称极致。

但不要让托尼·法德尔那自认"老派"的对人性的抱怨影响你享受这本精彩读物。他的书中充满了非传统的智慧，这些智慧在今天仍可被善加利用，以构建未来的新事物。

微软Windows前总裁西诺夫斯基先生是一位导师、投资者，也是《硬核软件》的作者，该书可在Substack上找到。

本文发表于2022年6月18日印刷版，标题为《穿越曲折的"创意迷宫"》.