高管能从初级员工身上学到什么——《华尔街日报》

新入职的员工往往能带来新鲜的知识和视角，对资深高管忽视或视为理所当然的事物提出质疑。图片来源：Getty Images/iStockphoto罗莎贝斯·莫斯·坎特（@RosabethKanter）是哈佛商学院阿布克尔教授，哈佛大学高级领导力倡议的创始主席兼前主任，著有20本书，包括最近的《跳出思维定式：高级领导者如何通过每一次智能创新改变世界》。”

许多高管在达到职业生涯的巅峰后，认为自己的学习阶段已经结束。在他们看来，他们的角色是发表声明、制定战略，并向他人传授他们丰富经验的好处——也就是说，告诉下属做事的“正确”方法。

然而，在一个快速变化和充满不确定性的世界里，这种态度是错误的。相反，精明的管理者应该考虑利用身边的资源——他们的新同事——并尝试反向指导，即努力倾听并向初级员工学习。新入职的员工带来新鲜的知识和视角，对资深高管忽视或视为理所当然的事物提出质疑。一些新人掌握的领域在高管上学时还不存在，他们往往渴望展示自己学到的东西——只要上级愿意倾听。

反向指导能带来战略优势。例如，一位身处激烈竞争行业的工程主管告诉我，他通过创建个人高管发展计划使公司保持领先。每年，他会从顶尖大学聘用一名应届毕业生担任自己的行政助理，然后花一年时间提问并吸收这位新人刚学到的知识。之后，他会将该员工调至新岗位，再从下一年的人才库中挑选新人。一位硅谷传奇CEO出于类似原因，喜欢在董事长办公室安排一名青少年（可能是19岁的斯坦福技术天才）。

华尔街日报新人也能帮助资深者了解其他领域的最新动态。例如，法律书记员可以向持开放态度的法官传达社会规范的变化。在医学领域，如果资深医生愿意倾听，住院医师可以对不熟悉最新指南的资深医师所做的决定提出意见。

一些精明的领导者会启动正式计划，趁新一代的知识还新鲜时加以利用。一位有远见的银行CEO为建立更符合消费者价值观的文化，成立了青年顾问委员会，为新议程提供想法和反馈。一些寻求组织改进的公司将潜力新星纳入领导力发展计划的常规环节，由高管发起人负责落实这些想法。

一家受数字技术冲击而陷入困境的全球大型通信公司认为，让高管层接触新生代专业人士的新锐思想对企业未来至关重要。该公司邀请50位潜力新人参加由350名高层管理者参与的峰会，并将年轻员工单独分组讨论与高管相同的现实挑战。青年团队提出的建议截然不同——更聚焦数字化、更倾向于突破公司规程与行业传统、更易于实施且更具紧迫感。

例如，CEO表示客户已明确要求与公司最优秀人才直接合作，而非依赖公司内部各自为政、严防客户关系的创意团队。当高管们主张通过缓慢流程梳理各团队技能清单并建立跨部门关系时，青年团队直接提出数字化众包方案：任何人可发布客户项目或提案，全球各地员工均可组队竞标。实施后发现，公司隐秘角落竟蕴藏着意想不到的人才库，为客户交出了亮眼成果。

逆向辅导重在提问而非解答。领导者常担心这会有损权威，但践行此道的管理者并非放弃权力，而是在强化领导力。

变革时期的高效领导力需要大量倾听与学习。向下学习既能帮助高管把握趋势、捕捉创新机遇，又能与下一代领导者建立紧密联系。

写信给坎特博士，邮箱：[email protected]。