完善国企公司治理，这些改革正率先突破

国企改革三年行动明确，要在形成更加成熟更加定型的中国特色现代企业制度和以管资本为主的国资监管体制等方面取得明显成效。一系列改革锚定完善公司治理机制的目标，按下了“加速键”。

董事会建设：从“试点探索”到“全面推进”

从2004年起，国务院国资委在中央企业开展建立规范董事会试点工作，并不断完善顶层制度设计。目前已有1.29万户中央企业子企业和2.63万户地方国有企业子企业设立董事会，国企董事会应建尽建和外部董事占多数目标得以基本实现。

据了解，目前全部中央企业集团公司、地方一级企业、绝大多数中央企业和地方重要子企业均制定了前置研究讨论重大经营管理事项清单，党组织与董事会之间的权责边界更加清晰、决策程序更加规范。

提升董事会运行质量，董事们有没有足够的履职能力，能不能勤勉尽责十分关键。为此，国资委成立中央企业专职外部董事党委，全面推行外部董事召集人制度，建立了外部董事人才库。

更多的改革举措已在路上。在国务院国有企业改革领导小组办公室日前举行的专题推进会上，国务院国有企业改革领导小组办公室副主任、国资委副主任翁杰明表示，下一步要建立外部董事定期培训机制，强化履职评价和激励约束，畅通专职外部董事与现职领导人员双向交流通道，以专职化促进专业化、专责化。

赋能经理层，完善任期制与契约化

在鞍钢集团有限公司，已有314家单位的895名经理层成员签订了差异化的岗位聘任协议。“‘一人一表’、白纸黑字，每名经理层成员清楚自己要干什么、有什么权利、干好干坏有什么后果。”鞍钢集团相关负责人说。

通过签订契约把“丑话”讲在前面，企业严格退出管理、刚性兑现奖惩也就减少了阻力。2021年，这家企业有24名管理人员因业绩考核未达标被免职或被调整岗位。

鞍钢集团的探索是国有企业加快推行经理层成员任期制和契约化管理的缩影。所谓任期制和契约化，就是要打破铁交椅、打破大锅饭，按市场规律对经理层进行管理，干得好就激励，干不好就调整，实现职务能上能下、收入能增能减。

这项改革说起来不算复杂，执行中却面临着目标难确定、业绩难评价、约定难执行等挑战。例如，契约目标直接决定了经理层成员努力的方向和高度，目标设置要科学合理，特别是要突出一定的挑战性，才能推动实现考核奖惩结果刚性兑现。

截至目前，96.9%的中央企业集团公司、98.5%的地方一级企业已建立董事会向经理层授权的管理制度，国企各级子企业经理层成员实现任期制和契约化管理的占比超过95%。

如何提高这项改革的“含金量”？翁杰明表示，要不断健全经理层抓落实的具体工作机制，完善任期制和契约化相关契约文本，鼓励通过“揭榜挂帅”“赛场选马”等方式，引导经理层主动承担更大责任，相应赋予经理层更充分的自主权。

合理授权放权，为子企业运作留足空间

市场机会稍纵即逝，只有在保证决策质量的前提下提高决策效率，企业才能更好地适应市场变化。

一方面，国有企业“瘦身健体”，压缩管理层级。从2016年到2021年底，中央企业“压减”近2万户法人单位，推动管理层级控制在5级以内，地方国企管理层级普遍压缩到4级以内。决策链条短了，管理效率高了。

另一方面，国企集团公司针对子企业实际情况开展差异化、精准化授权放权，层层“松绑”，把具体的经营决策权交给离市场最近的一线企业董事会、经理层。

中国建材集团有限公司对相对控股、治理规范的混合所有制企业实施差异化授权，经理层差额选聘、业绩考核、薪酬兑现均授权相关子企业董事会主导开展，上级党组织事后备案；对纳入年度计划的主业投资项目，由相关子企业董事会依据公司章程决策，国有股东不再事前审批。

“中国巨石是集团实施差异化管控的首批企业，改革后计划内主业投资权限由原来的5亿元提高至净资产的10%（21亿元），大幅减少了决策程序、提高了决策效率。”中国建材集团董事长周育先说。

翁杰明表示，国有企业要主动向治理型管控转变，集团公司原则上不再直接干预子企业的经营管理事项，支持子企业董事会依法依规行权履职，维护子企业自主经营权。（记者王希）