被执行超90亿，曾想夺取国际时尚话语权的山东人怎么了？

5月以来，有着“中国LVMH”之称的山东如意科技集团新增多条被执行人信息，这家沉寂已久的昔日时尚帝国回归公众视野。从濒临破产、改革求变，到买遍全世界，如意集团也曾风光无限，民间现在还流传着它“一平米（面料）能卖1万，做一套高级西装能卖7万”的传闻。

从公司历程和国际市场来看，相比于其他中国纺织品牌或者企业选择的产品价格优势路线，当年的山东如意科技集团很大程度上是一个“另类”：它几乎从一开始就选择了“高举高打”的道路，不仅绕开了“价格战”的泥潭，更是直接向海外奢侈品市场进军。凭借着一路买买买，如意集团可谓赚足了眼球。

“买买买”的资产并购模式，某种意义上是时尚品牌出海的一种道路尝试：如意集团希望通过资本的力量，在国际时尚发源地大肆收购，让国际时尚品牌“为我所用”。但事实显示，大肆收购理论上虽然可以帮助它建立一个时尚帝国，但现实中很容易带来一系列资金和债务问题，甚至影响其自身基本盘。

如意集团的经历，某种程度上也提示其他中国企业：需要注意资本出海过程中的“并购陷阱”。此外，买下一个品牌，不意味着能够成为一个品牌。资本收购不意味着一了百了，相反，在国际运营等方面中国企业还有大量功课要补。

“买买买”只是中国追求时尚产业话语权的一种途径，买到手之后的妥善经营、自主创新同样重要。

被执行总金额超90亿元，“中国LV”在对外收购中“熄火”

天眼查APP5月11日信息显示，山东如意科技集团有限公司成为被执行人，执行标的逾1.49亿元人民币。这已经不是如意集团本月第一次“上榜”。中国执行信息公开网显示，5月9日，该公司新增两条被执行人信息，执行标的分别为6.8亿余元、110万元。

综合天眼查APP等信息来看，山东如意科技集团有限公司如今存在多条被执行人、失信被执行人、终本案件、限制消费令等信息，被执行总金额超90亿，未履行总金额超46亿。

中国执行信息公开网截图

如今深陷债务和信誉危机旋涡的如意集团，曾被视为“纺织界之光”。

如意集团现任掌舵人邱亚夫接手山东如意（当时为“如意毛纺”）时，企业的境遇是毛纺织行业凋零、产品过剩、企业在市场竞争中节节败退、债台高筑……邱亚夫上任后，做了两件事：提高效率、鼓舞士气；向国外先进技术学习。

当时1克羊毛国内最多拉到40米，但用国外的技术却能拉到200米。在“对标意大利，争做国际一流”的口号下，如意集团引进人才、重金买入设备、联合高校搞研发。后来，该公司推出高效短流程嵌入式复合纺纱技术“如意纺”，能将1克羊毛拉到500米。在小羊驼绒上，该公司还组建了攻关小组，率先织出“软黄金”。这款布料每米售价6.8万元，是当时世界上最贵的面料之一，依然供不应求。

在高速发展下，该公司很快成为时尚之都米兰在国内的唯一供应商。全球顶级服装品牌BOSS、阿玛尼等都将该公司指定为面料生产基地。扬眉吐气的山东如意集团，很快发现了产业链的一大现实：中国的一米“如意纺”能卖到上万元，但国外品牌用这一米面料做成的衣服，却可以卖几十万。

身为纺织巨头的山东如意，转身开始向高端服装、奢侈时尚界进军。

当时的市场环境有一个特点：中国服装往往和“廉价”挂钩，同等品质的中国品牌容易被消费者忽视，自创品牌这条路并不好走。在如意集团看来，既然行情这样，那么中国服装行业追赶国际水平的最优路径就是“买”，通过资本的力量，让国际时尚资源为我所用。放眼奢侈品行业，彼时的LVMH、历峰集团（江诗丹顿）、开云集团（GUCCI）是通过并购这条道路做大的。

如意集团很快开启了并购道路：2010年，如意科技斥资约50亿日元收购日本瑞纳（曾是日本第一大服装品牌运营商）41.18%股权。随后历年间，如意科技先后拿下德国男士西装Peine Gruppe的多数股权、收购法国轻奢集团SMCP、斩获英国奢侈品老牌雅格狮丹……据不完全统计，这些收购花费总计超过350亿元。但是一系列问题很快涌现出来。

从外部来看，如意集团早前收购的Bagir集团、Bally品牌先后曝出如意的钱款未能如约到账问题。在2019年，世界信用评级公司穆迪将山东如意的企业家族评级从B3下调至Caa1，并将前景展望改为负面，理由是考虑它其即将到期的巨额债务，担心其再融资风险增加。

资金问题已经跃然纸上。

就内部而言，如意集团的债务问题也在爆发。供应商追债，屡屡将如意集团告上法庭。

从崛起到摔跤，如意集团为何因为对外收购屡屡折戟？

从现有资料来看，一方面，收购对象加剧了如意的资本压力；另外一方面，不少被收购的品牌未能发挥预期的效果。同时，不管是资本调度还是国际运营方面，如意集团都暴露了自己的不少短板。

“扶不起的洋牌子”，让如意掉入海外并购陷阱？

从并购的角度来看，如意集团的对外收购耗资不菲。

在2010-2019年间，如意集团的并购步伐横跨日本、韩国、德国、法国、英国、瑞士、美国等多个国家，其中不乏逾100亿人民币的大手笔。彭博社在其2018年11月的文章中，将如意集团称为“中国的路威酩轩”（China’s LVMH）。

在彭博社看来，如意集团对某些品牌自身的问题并不是毫无察觉。该文章援引了邱亚夫自己的表态：“我们购买的一些品牌，虽然是传统品牌，享有很高的消费者认可度，但其经营业绩远非理想……我们需要给他们时间，比如五年，让这些品牌盈利。”

图源联商网

这隐隐约约暴露出一个问题：很多被收购对象，商业产出能力几乎是空的，仅仅是“金玉其外”。

如意集团的出海首秀，就出现了这个问题。

2010年7月，身为面料厂商的如意集团拿下日本百年服饰集团瑞纳（Renown），用当时约为3.1亿元人民币的成本获得了该集团41.53%的股权。这笔交易当时是中国企业对日本上市公司最大的一笔投资。瑞纳的历史可以追溯到1902年，它后来凭借手中有日本西装NO.1之称的都本（D‘URBAN）等王牌品牌，一度成为行业内的巨头。这个角度来看，瑞纳是知名品牌无疑。

但是在如意收购之际，瑞纳其实已经日薄西山。到2009年，瑞纳已经连续四年亏损。其2009财年年报显示，期内营业收入同比减少17.3%，为1290亿日元，净亏损109亿日元。彼时的瑞纳，市值较巅峰时期缩水了90%，正在靠卖资产、卖楼、卖股权、转让品牌来“续命”，裁员和减少开支已经是家常便饭。在收购签约仪式举行当天，瑞纳股票在东京交易所涨停，从130多日元飙升到190多日元。

站在这个角度上，不少人都觉得，这样的收购属于某种程度上的“接盘”。据报道，如意掌舵人邱亚夫当时表示，“就算瑞纳最终不能起死回生，我们从它那里看到自己的差距、学到管理经验，也值了。”如今来看，从商业发展的角度来说，这样的初衷或许无可厚非，甚至可以说是好的；但是从一家企业的运营来说，这样的“学费”未免也太贵了——而且还不止一份。

收购后，如意需要用自己的钱去填瑞纳的窟窿，但瑞纳的经营状态并没有得到太大的改善。在2010年（收购次年），瑞纳营收同比下降17.27%，2011年下降43.24%。瑞纳净利润大额亏损虽然在如意入主的三年内被大幅追平，但是该品牌一直在盈亏线上挣扎。2020年，瑞纳进入破产清算，当时不乏观点认为，瑞纳资金链断裂，是因为如意集团没法给它输血了。

这让人开始担心一个更大的问题：如意集团自己的血库空了。

2019年年度报告显示，期内如意集团营业收入录得同比下滑13.39%至约11.5亿，归属上市公司股东净利润录得同比下跌51.35%至4816.95万元，归属上市公司股东扣除非经常性损益净利润录得大跌66.43%至1628.54万元。值得注意的是，截止到报告期末，如意集团经营活动产生的现金流量净额出现了负值，约为-2.317亿元，同比暴跌了351.75%。如意集团决定，2019年度不进行利润分配。

头疼的是，与瑞纳一样“吃奶还长不大”的孩子不止一个。

比如利邦，它被如意集团收购的前一年，巨亏4.41亿港元。

并购需要钱，没有钱那就只能借。事实上，如意集团并购所用大部分资金，是一年内需偿还的短期融资资金。如意为此发行过公司债、抵押贷款、担保贷款，近10年内总共花去了约400亿。一次次举债并购，为后来的债务危机埋下了伏笔。

广慧并购研究院院长俞铁成曾指出，“短钱长投”是中国企业并购的一大财务“恶疾”，企业并购所用的资金大部分都是一年期内需偿还的短期融资资金。这犯了并购中最忌讳的“资金期限错配”错误，因为企业并购一般都是长线投资行为，资金投出去到回收本金一般至少需要3到5年的时间。当短钱长投积累到一定阶段时，集团资金链就一定会出问题。

如果说如意集团买下来的所有品牌都“不争气”，其实也不恰当。

法国时装集团SMCP虽然2020财年销售额虽然同比下降22.9%，但在其第四财季，表现较好的亚太地区销售额已恢复正增长。其数字领域2020财年销售额增长27.6%，仅第四季度销售额就增长了43.1%。此外如意集团拿下的莱卡（LYCRA），它在面料技术方面积累了很多优势，有利于该公司向上布局。但是在新冠疫情冲击全纺织行业的当下，局部的优势已经无法挽回全面的劣势。

从国际运营的角度上来看，如果如意收购的品牌仅仅是亏损问题，恐怕情况还不至于惨。

“洋品牌”击鼓传花，缺乏国际运营经验的企业会是“接盘侠”吗？

百年洋牌+瑞士匠造+欧洲设计，放在20年前这样的噱头一出来，一个牌子可以说十拿九稳。

可现实很惨淡。如意集团收购的瑞士皮具品牌Bally，该品牌1851年在瑞士成立，主要生产销售奢侈皮鞋（乐福鞋、冬靴等）以及男女装和配饰（包括皮带、手袋和钱包）。但是1976年以后的短短四十年，该品牌已经五易其手。

Bally创始人将Bally出售给瑞士军事集团Oerlikon-Bührle，后来美国私募基金Texas Pacific Group将其收购，并在恢复盈利、实现三年两位数增长后转手JAB集团套现。如意集团买下它时，已经是Bally的第五任主人了。此时，很多问题已经悄然埋下。

多年的买卖，让Bally已经变成了一个击鼓传花的游戏。中途经手的几任主人，几乎都在等待一个“接盘侠”的出现，好让自己套现离场——频繁更换的所有方、频繁更换的设计师和设计风格，已经让Bally失去了和全球甚至是瑞士顶级奢侈品牌角逐的实力和名气。

站在这个角度上，恐怕不是Bally带着如意杀入高奢的圈子，而是要如意带着它杀回去了。

那么问题出现了：站在纯商业的考虑来看，如果自己能站得更高，为何要花钱买个“后腿”？

更让人头疼的是，如意的奢侈品运营理念，早已是外界争议的一个焦点。

利邦集团旗下的Gieves&Hawkes，长期主打“英国皇室特许”的高端定位。但是在被如意集团收购后，被放进了各种“奥特莱斯店”——销售名牌过季、下架、断码商品的折扣购物中心。这在外界看来，是完全错配了高奢品牌的市场位置。形象地说：这相当于在收购前，如意的想法是通过购买高奢品牌，进入对应市场；但是买下高奢市场的品牌后，如意却选择了离开。这是外界很难接受的地方。

现在来回顾山东如意集团的海外并购过程，多少有些“上帝视角”。如果当年身在其中，我们未必就能看清楚其中的利弊是非。但在国外所谓China’s LVMH称谓之下，如意集团因海外并购命运急转直下，如今债台高筑，麻烦不断，某种程度上依然是可以提供一些经验的。

资本出海是中国综合实力和商业发展演变的一个体现，本身是没有问题的。不过中国企业在海外并购过程中，除了合规性等常规问题外，还要考虑自己资金成本、跨界难度等综合条件，避免出现“嚼不烂”的问题：不仅不能很好地从并购中汲取养分，甚至会危及自身。

品牌并购只是商业环节之一，中国企业在买来品牌之后，要会“养”和“用”。不能用收购代替自身发展，简单将买来的品牌上线几个中国电商平台，发几份广告就草草了事。中资收购的外国品牌，在海内外市场后续都应该在本地化和市场运营上继续发力，这个工作其实本就是“向国外学习”的一部分。