做SaaS要知道：客户通过模仿选择，欲望通过Model塑造_风闻

上周靖亚资本投资人 Jason和我说，他会与每刻联创周军赞做一场对话，我关注了他们的聊天，也给大家转达。

Jason是一位很爱读书的投资人，并且运营着自己的SaaS社群。他长期专注SaaS和TO B，如果你想认识他，可以留言我：yutingtob。特别推荐下Jason的知乎账号：雪狼，你可以挖到很多宝藏。

Jason的分享

1. 大量客户是通过模仿做选择的

消费者选择消费品的思路是看社交媒体的分享和派对：“喜茶最火的时候，北京三里屯店要排上近两个小时的队才能喝上一杯奶茶；甚至奶茶的价格也曾被黄牛炒到翻倍。凭借在社交媒体的频繁刷屏和排队效应，喜茶迅速成为一家网红店。”

企业选择软件的思路是看同行：“拿行业里面top客户的案例去找同行客户：你这个问题我们在行业第一名那里也遇到过而且就是我们解决的。你需不需要试一试？”

2. 欲望是通过模仿Model而形成和塑造

人们往往相信，他们和他们想要的东西之间是一条直线。然而这是谎言。欲望传导链并非是“个人—欲望—行为”，真实链条是“个人—欲望—他人行为—行为”。

在大多数情况里，我们对自己的需求只有模糊的感觉，对解法就更不甚了解。我们通过观察model来形成和塑造我们的欲望。

你可能会想，“如果欲望是由model产生和塑造的，那么模特从哪里得到欲望”？答案是：来自其他model，通过朋友、父母、一直追溯到中国传统和现代的榜样，你会不断发现model。

3. 早期采用者和早期大众之间存在鸿沟

理解了需求的逻辑以后，我们再回到当下讨论的话题“市场营销”，市场是什么呢？

《跨越鸿沟》作者杰弗里•摩尔认为，市场不是虚无缥缈的，也不是广告虚构出来的，市场是真实的、看得见、摸得着的，它满足四个条件：1.有顾客；2.有产品或服务；3.顾客有着普遍的需求；4.顾客通过互相参考决定是否购买。

也就是每一个消费者在决定是否购买的时候都需要参考其他消费者的意见。如果两个人购买了同一件产品，但是两人无法相互参考对方的意见，那么两个人就不处于同一个市场中。比如说，我把特斯拉卖给了一位汽车工程师，又把特斯拉卖给了同一栋楼的一位家庭主妇。汽车工程师师和家庭主妇之间相互不认识、无法相互参考对方的意见，这时我面对的就是两个不同的市场。汽车工程师很可能是早期采用者，而那位家庭主妇很可能是早期大众。

技术狂热者愿意尝试新产品，哪怕踩坑也会持续尝试。早期采用者（创新者）愿意踩坑，但是更倾向于通过技术圈子了解到技术狂热者已经尝试且效果还好，然后做出尝试。

在高科技产品市场，间隙最大的鸿沟出现在早期使用者和早期大众之间，早期大众不认识早期使用者，无从参考他们的意见。而且持怀疑态度的早期大众并不相信没有什么名气的新公司，他们不想踩坑，只想高确定性。与此同时，他们对同行客户在使用什么新的产品有很强的模仿欲望，他们担心弱后。

此时，我们需要营销团队发力，让一般客户知道已经有很多客户用起来、用得好，基于模仿的强烈欲望去了解我们的产品。

“模仿欲望”和“跨越鸿沟”理论充分揭示了营销的价值：激发一般客户的模仿欲望。

在公司发展早期，主要是产品团队和销售团队一起去跟早期客户打磨产品，明确产品价值。当产品打磨得初见价值，销售团队能1对1跟潜在客户讲明白产品的价值时，我们就开始重视营销团队的建设了。

当不少非关系型的早期使用者在使用时，公司就面临早期使用者和早期大众之间的鸿沟，营销团队开始作为放大器，通过头部客户案例等方式来实现1对多的营销活动。企业在这个时候处在初步实现产品和市场匹配（PMF）和规模化销售的中间状态，在融资上一般是A轮。也就是说A轮前后是重视营销的时间。

当然，1对多的沟通是充满挑战的，所以市场部小伙伴需要花时间在客户现场，对产品和客户需求有很接地气的理解，这些方法论我们在下一部分展开。

周军赞的分享：

营销体系构建的实践案例、道与坑

1. 体系由组织、制度等五要素构成

组织：包括人才招聘、组织架构的设计、职能的划分、能力提升体系等制度：考核制度、SOP流程等协同：市场与销售协同、市场与产品协同、市场与客成协同等运营：运营指标、持续改进数字化：数字化营销官网、CRM、SCRM等

2. 体系建设之路：重建、升级、扩张、深化重建之年（2018年10月-2019年12月）：2018年10月，我全面放手产品团队，开始全身心地投入到市场体系的建设，接手的时候，团队有个市场经理，一个内容专员和一个设计师。因为我要求很高，市场经理离职并把带内容专员也忽悠走了，我开始了重新建立团队的过程。后续每一次体系升级过程的首要任务是组织建设。重建后，市场部的人员结构（共5人）是一个市场经理+2个市场专员+1个设计师。这个团队差不多跑了一年，主要的工作是内容阵地官网的建设、传播阵地“公众号”的运营（重点）以及少量市场活动的运作。接手市场部后，我通过分析我们的自己报销系统里的支出数据，结合感官上的效果，对重点进行了调整，大量减少市场活动的投入量。这一年，我自己背销售业绩指标，跑了一年多的销售，一个人做到了近1/4的合同额。2019年6月，我开始尝试抖音内容，通过歌曲改编的方式，体验了一把网红的感觉。

升级之年（2020年）：各种尝试。增加了一个战略市场经理来负责战略市场（偏关系型市场），负责银行与钉钉等大平台的合作。业务上，借助与银行与钉钉合作的时候，开始制定活动SOP，提升市场活动的转化ROI。同时，亲自重点提升SEM的关键词投放体系，当年SEM的ROI达到了近28倍。人员达到了10人左右。同年4月，改编的《报销之歌》MV发布；8月，发布MV《每刻欢迎你》。

扩张之年（2021年）：加大投入。新增区域市场，两个市场经理全部更换，新增市场总监。建立全渠道运营报表体系，人员一度达到了20人左右。区域市场密集做市场活动，SEM投放加大。同时，通过密集的活动促成销售成交。4月，发布MV《无纸之路》和《财务新明天》现场版。开始尝试直播。

深化之年（2022年）：深化协同与品牌升级。与销售之间通过指标驱动运营和协作。区域市场要做区域市场大脑。4月，发布《财务新明天》MV，进一步加大SEM投放。加大直播力度，基本上做到每月都有直播。同时，开始视频号的运营。因为疫情，大幅缩减线下活动的场次。官网升级及内容体系的重构，希望改变客户对每刻定位改变的认知（从报销厂商到智能云财务厂商）。

3. 体系建设过程的心得总结

体系的演化，是一个组织职能增加、人才能力不断提升的过程；是一个制度不断完善的过程；是一个协同度不断加深的过程；是一个运营体系不断精细化的过程；是一个数字化支撑不断加强，体系能力和效率不断提升的过程。体系演化的结果应该是市场营销组织价值不断放大的过程。每刻市场体系的发展，也基本上体现了这个过程和逻辑。

营销体系从0到1的道：围绕客户旅程

1. ToB 市场营销有四大价值

ToB市场营销的四大价值分别是：获客、品牌、销售赋能与战略。获客主要是解决流量问题，但是如果只有流量没有转化率的成，从线索到成单的转化成本会非常高（ROI会非常低）。所以，我认为在整个转化链路中，提升对销售赋能的能力，才能够使企业在投入大量获客资源后产生真正的成效。

2. 市场营销需要基于客户旅程设计

ToB市场营销与销售的工作其结果本质是深度建立客户对产品和品牌的认知。大家对上面这张图应该不陌生，我在下方重点描述了ToB市场工作的核心目标与重点工作。对应到各个职能，在不同的阶段可以做很多不同的内容。ToB市场营销效果的提升，要求我们既要懂自己家的产品，还要懂客户、懂用户，并且要持续不断地加深对客户的理解。因为，很多营销人原来是营销领域的专家，并不是业务领域的专家，所以深度了解客户对营销人来说本身不易（公司也需要协同帮助市场人员的业务认知）。

获客（获得MQL）：对市场来说，第一步要帮助公司获得客户线索。我认为获客行为的核心是内容，通过内容与用户心理的碰撞实现有效留资。对公司来说，在这个阶段要定义清楚自己的优质客户的画像（到底是中大型企业或是中小型企业，是某一个行业，某一个人群等），当然，企业可以定义多个自己想要的客群画像。无论是SEM、SEO或是抖音等渠道和内容形式，这个时候内容就像一个鱼钓一样去帮我们在广大的公海里钓到我们想要或不想要的客户。我们都希望获得“优质的客户”，这样对于后端投入的人效和前期投入的成本产出比都会更高。内容的匹配度决定了我们获得客户的画像精准度。

市场转出与培育（转出SQL）：从客户感兴趣到客户想花一点时间研究，其核心是要命中客户的痛点，这个时候SDR团队的重点是要进一步激发并确认客户的痛点，帮助销售能够成功邀约上门或远程演示。SDR的工作链路很短，但是其话术内容和沟通表达能力对于MQL到SQL的转化率起到了决定性的作用。SDR需要深刻了解客户的潜在痛点，并能在短暂的电话沟通中表述清楚产品与客户痛点的匹配度是非常关键的。对于有些短期不能转出的客户（痛点不明显或优先级没有到），则需要市场团队长期进行针对性地内容培育，建立品牌好感度，持续占领客户的认知，等待客户需求痛点的爆发。

销售签单（SQL到签约）：行业标杆客户的案例或者交流活动可以提升客户对于上线一个项目的FUD（Fear，Uncertainty, Doubt）。激发客户的模仿欲望是这个阶段市场营销配合销售最需要完成的。以我们的实践经验，行业案例与客户交流背书可以大幅提升客户的签约率，并且还能这个环节不断加深与老客户的关系，可谓是一举多得。

3. ToB市场营销的路径选择-从后向前做

无论是获客还是销售赋能，最容易起效的是客户认知后端的工作（倒如获客中的SEM与销售成单前的标杆客户交流）。前端工作是不断做流量敞口，后端工作是不断提升更确定性的转化效率。通过持续分析从MQL到成单的全链路运营数据，可以确定哪些环节的转化率低，那么就要成为重点优化的对象。在市场建设的过程中，工作的深度和资源的投入从链路后往前推进加强的资源的浪费会比较少，前端投入效果的问题出现在哪也比较容易发现。我们如果整体赢单率不高的情况下（即上图的CR3与CR4），加大某些新渠道的投入，可能会发现投入产出比不高，加之如果早期运营体系还不够健全的话，根本就很难分析出问题到底出在哪个环节上。

4. 客户案例与标杆客户的重要性

激发客户模仿的欲望的一个关键是打造老客户的标杆。这需要协调销售、客成甚至产研团队一起协同完成，有一定的投入成本，但是成效也是非常显著的。公司应该注重不同类型的标杆打造，并在同一家标杆客户身上不断地尝试客户成功和价值提升，通过领先的企业引导行业和区域的市场。每刻在发展的过程中，不论是行业或者区域上，我们都非常重视标杆客户的打造与成本投入，对我们比较高的商机签单率起到了很重要的支撑作用。

营销体系从0到1的坑

1. 对ToB营销的价值认知的问题

绝大多数的ToB营销和销售全流程我认为还是倾向于成本高且周期长，且市场工作的内容本身非常繁杂，如果对于相关工作的价值认知上有波动的话，是不利于团队持续坚持的。这也决定了ToB的市场同学更适合长期主义的，性格上容易耐得住性子的那种。我认为对绝大多数ToB企业来说，营销力是规模化的重要能力，哪怕只做到了获客和销售赋能，市场部在公司的地位都不会低。

核心建议：市场部一定要把获客先做好，并且做到可度量的比较高的ROI。

2. 如何选择侧重点的问题

我自己经历了在不同阶段市场工作侧重点不同的选择，有做的好的但是因为人员问题搁置的，也有试点一直没有出成绩但是投入也不少的。也有一些工作是对于全链路协同成熟度不够高而往后延的，也有一些工作是因为自己认知没有找到高转化率方法而延缓的。我的总结是“明道以优术，择术以正道”。明道以优术：就是在想清楚某些道层面的问题后，返过来优化某些具体工作的方法论，倒如我暂停了市场活动后，后续又重启了并且通过优化SOP来提升市场活动各个环节的转化率，因为我想清楚了市场活动过程本身就是一个转化率过程，进一步拆解和分析后，盘点所有可以优化的环节来系统性地提升市场活动的效率。择术以正道：是指一定要选择高效的适合自己的一些渠道，这样就不会长期在不对的路上跑偏了，以至于市场部浪费很多钱却拿不到好的结果，最终老板对市场部的价值认可上甚至价值逻辑上都出了问题。对于要尝试的新渠道，一定要小步快跑，跑出ROI后再慢慢加大投入。

核心建议：选择做什么事情上，要重点考虑市场团队的能力以及外部协同团队（主要指销售）的转化率。

3. 体系的建设与绩效考核

体系建设：市场体系的建设不能操之过急，一定要遵循“阶段匹配原则”。看到竞争对手加大资源或人力的投入时，不可盲目去跟风。建立起全链路、数字化的运营指标体系，有利于我们分析决策是否可以加大投入。

核心建议：绩效拉动体系。市场团队可以考虑一个年度提升一个层次（当然，如果整个团队对行业Know-How都有非常深认知的可以更快），因为整个团队体系性的认知、执行、跨组织协同的提升是一个缓慢的过程，建设过于快速可能会产生较大的浪费。

4. 品牌与品效合一

我觉得很多ToB的营销（特别是面向中大型企业的）可能会是这么一个路径“有品无效（初期SLG），重效轻品（SLG+MLG萌芽），品效并重（SLG+MLG），重品轻效（SLG+口碑裂变）”。其实这个路径取决于市场部的获客能力对于公司规模化发展的重要性。如果是天生PLG的业务，品效的路径和依赖的实现方式（对产品依赖非常大）则不同。

在过往的经验中，我有几点小小的心得：

单一强调品牌与过份强调效果都是危险的初期没效果不代表渠道无效，要长期看流量、转化率和转化周期指标ToB业务“以效带品”是比较稳妥的做法忽视或不理解市场营销的价值可能会晚人一步什么时候开始重视和开展市场工作都不晚（只要你还活着）做好全渠道、全链路的ROI分析至关重要不要怕浪费钱，做市场不浪费钱是不可能的（发生这样的情况不要怪团队），但是不要浪费太多钱。

5. 转化率Benchmark的问题

最后，我分享一个关于转化率的Benchmark（详见文末参考资料），对比过后觉得还算靠谱可参照的。大家重在和自己的过往比，不断分析指标升降背后的原因。

参考资料

科特勒《营销管理》《首席执行官》Luke Burgis《 Wanting：The Power of Mimetic Desire in Everyday Life》勒内·基拉尔《欲望几何学》《跨越鸿沟》《To B增长实战：获客、营销、运营与管理》《一个广告人的自白》《流量池》《运营之光》《战略品牌管理》《冲突》《认知》《熵减》https://firstpagesage.com/seo-blog/b2b-saas-funnel-conversion-benchmarks-fc/

Jason简介：

2015-2019，浙江大学竺可桢学院，工科本科和管理学辅修（省级优秀毕业生&6.5影响因子论文）；2016-2018，跟浙大的天才工程师们一起做类似社团版企业微信的创业；2018-2021，系统撰写商业案例，收录全国百优案例2篇（阿里云、钉钉）、中欧商学院案例3篇、浙江大学管理学院案例中心8篇、参编3本书（《创新者的逆袭：商学院的16堂案例课（2）》）；2019-2021，中山大学岭南学院金融硕士（国家奖学金）&类似全职做SaaS和硬科技实习；2021年-Now，在靖亚资本专注于SaaS投资（Mentor: Simon），目前已投资2家垂直行业云公司，深度研究&广泛人脉双驱动（知乎300万+阅读，主导创办~2500新生代创投人社区，~800人SaaS新生代高管社区），致力于创造无与伦比的价值（Create Unmatched Value）。

周军赞简介：

2004-2008，浙江大学软件学院。2008-2016年，浙江大学计算计学院博士，在美国道富银行和浙大网新恒天负责性能工程团队，同时，2015年起参与创办每刻科技。在学期间，主要研究软件性能工程，发表多篇SCI与EI期刊及国际会议论文。2015年-至今，开启创业旅程，2015年-2018年，负责每刻产品与用户体验团队，2018年至2021年，负责每刻市场部并亲自承担销售工作1年半，亲手参与了每刻产品、市场团队的从0到1的过程。2021年至今负责每刻客户成功团队及档案产品线。目前，维护公众号《财智赞哥》，定期开展线上直播。在每刻期间，创作多首面向财务人的歌曲MV《报销之歌》、《无纸之路》、《每刻欢迎你》、《财务新明天》等。