领导变革，要减少“学习焦虑”而非增加“生存威胁”_风闻

导言

当变革领导人害怕“因学习新的行为或采取新的态度而失去地位、自尊心或团队成员的认可”时，学习焦虑就产生了。学习焦虑会对变革造成阻力。

变革领导者必须通过增加学习者的心理安全感和减少外部变革阻碍来减少学习焦虑。要弄清楚如何做到这一点，并具备咨询和帮助技巧，将变革对象变为客户，这是变革过程中最困难的阶段。变革对象参与变革过程至关重要。

01

变革领导者必须使用那些有可能已经存在的不确定信息源，来界定问题本身，或者通过制造某种危机来创造变革的动机。

    1. 生存焦虑和学习焦虑（Coutu，2002）。

不确定性本身并不会自动产生变革的动机，因为组织的成员可以否认信息的有效性或合理化其不相关性。

例如，如果员工离职率突然增加，领导者或组织成员可以说：“只有差劲的人，那些我们不想要的人，离开了公司。”或者如果销售额下降，可以说：“这只是轻微衰退的反映。”

为了从不确定性信息中引发生存焦虑或内疚，这些信息必须暗含一些重要目标没有得到满足或者一些重要价值受到损害的信息。即使感到生存焦虑，人们也会试图拒绝和平抑这种焦虑，因为人们会认识到感知、思考、感觉和行为的新方式可能难以习得，从而产生称为学习焦虑的感觉，即“我不能因为学习新的行为或采取新的态度，而失去我的地位、我的自尊心或我的团队成员”。

例如，阿尔法电力公司必须承担环境责任，这意味着电力工人必须改变他们的自我形象，对环境保护满怀热情，英勇无畏，会果决地防止和清理公司的卡车或变压器泄漏所导致的污染。新规定要求他们报告那些可能令公司尴尬的事件，甚至要报告是否发现同事有对环境不负责任的行为。

此时，他们身陷紧张，因为他们并不知道如何诊断环境危险的情形——例如，如何确定泄漏事故只是需要简单清理泄漏物还是泄漏了危险化学品（如多氯联苯），或者地下室只是布满灰尘还是充满了石棉粉尘。

有时候，不确定性的信息已经存在了很长一段时间，但由于生存焦虑不足和存在大量学习焦虑，组织一直否认信息的相关性、有效性甚至存在性，最终集体性地否认变革。无论是作为个人还是作为组织，我们都有能力否认甚至压制揭示不确定性的数据信息，这些数据信息可能导致举报或丑闻等强大的变革动力。

阿尔法电力公司直至发生爆炸，将危险化学品释放到环境中去，才开始启动其重大变革计划，而该组织曾经声称其变压器中不含有该化学品。

组织揭示不确定性的数据信息一般会从两个层面发生： 

1

处于可采取行动位置的领导人因个人心理原因，否认或压制数据信息； 

2

组织的各个部分都可以获得该信息，但是信息以各种方式被压制。

例如，在对重大事故的分析中，我们经常发现一些员工观察到各种危害，但是员工没有报告，领导没有听取报告，或实际上员工被鼓励压抑其观察所得（Gerstein， 2008；Perin， 2005）。

组织可能会拒绝信息，因为接受它会损害其实现其他价值或目标的能力，或者会损害组织自身的自尊或面子。当这些维护面子的力量非常强大时，组织首先不会经历生存焦虑。因此，通常需要通过丑闻来使得揭示不确定性的数据信息被公之于众，从而启动变革计划。

    2. 学习焦虑对变革产生阻力。

如果揭示不确定性的数据信息经历过组织的否认和防御阶段之后还可以“存活”，那么它将促使组织认识到变革的需要——放弃一些旧的习惯和思维方式，学习一些新的习惯和思维方式。然而，启动一项变革计划会引起学习焦虑。正是这两种焦虑的相互作用造成了复杂的变革动态。

为了用不同的术语来说明这一点，我们来看看网球比赛中会发生什么。这个过程开始于不确定性；你还没有击败一些你曾经击败的人，或者你追求更好的成绩或你追求一场更好看比赛的愿望还没有得到满足，所以你觉得有必要作出改变。

但是，当你意图据弃旧的比赛动作，发展新动作时，经过思考，你意识到你可能无法做到这一点，或者你在学习过程中可能暂时无能为力。这些感受体现了“学习焦虑”。

当所提出的变革需要新的学习时，这种感觉会愈加强烈，比如学习计算机技巧、改变你的监管风格、将竞争关系转化为团队精神和合作关系、从高质量高成本战略转变为低成本生产者战略、从工程控制和产品导向转向营销和客户导向、在去等级化的网络中学习工作等等。在医疗保健行业，有许多变革计划要求医生放弃他们一直以来承担的内在自主角色的自主权，或者相对于患者、护士和技术人员学习新的行为模式。

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02

理解到以下这点非常重要，即基于学习焦虑的对变革的抵抗可能会因为一个或多个原因：

● **担心失去权力或地位：**通过新的学习，我们可能会比以前权力更少或地位更低。

● **担心暂时性的能力不足：**在学习过程中，会感到无能，因为我们已经放弃了旧方式，但尚未掌握新方法。最好的例子是努力学习使用电脑。

●  **担心对无能的惩罚：**如果学习新的思维方式和做事方法需要很长时间，我们担心我们会因缺乏生产力而受到惩罚。在计算机领域，有一些令人震惊的案例，员工从未学习过新系统以充分利用其潜力，因为他们认为自己必须保持高效力，因此没有足够的时间用于新学习。

●  **担心失去个人身份：**我们可能不希望成为新工作方式要求我们成为的那种人。例如，阿尔法电力公司的一些电气工人辞职或退休，因为他们无法忍受环境管理员的自我形象。

●  **担心失去团体成员资格：**组成文化的共同假设也会确定谁在团队内，谁在团队外。如果通过开发新的思维方式或新的行为，我们将会成为团队成员中的一个异质分子，我们可能会被拒绝甚至被排斥。这种恐惧也许是最难克服的，因为它要求整个团体改变思维方式以及要求团队建立关于包容和排斥的规范。

这些力量中的某种或多种最终会导致“抵制变革”。它通常被归因于“人类本性”，但正如上文所说的，它实际上是人们对许多情况下变革需要的理性回应。只要学习焦虑水平比较高，个人就有潜在动机去抵制揭示不确定性的数据信息或者找寻各种借口来说明自己当前还无法参与到新的学习过程中去。

这些反应经常出现在以下阶段（Coghlan，1996)：

1

**否认：**说服自己，这些揭示不确定性的数据信息是无效的、暂时的，并不算真正的数据，或者有人只是在威慑。

2

**替罪羊，推卸责任，躲闪：**说服自己，认为这是其他部门的原因，该数据不适用于我们，是其他人首先需要改变。

3

**机动模式，讨价还价：**变更需要获得特别补偿；希望确信这符合自己的利益。

考虑到所有这些抵制变革的因素，变革领导者应该如何为变革创造条件——也就是说，新的学习是如何开始的？两个关键原则发挥了作用。

**//**原则1：生存焦虑或内疚必须比学习焦虑更强

从变革领导者的角度来看，激励学习的方式似乎很明显就是增加生存焦虑或内疚感。

这种方法存在的问题是，更强的威胁或内疚可能只会增加防御力，以避免学习过程的威胁或痛苦。随着更多的力量在整个系统中运行，系统中的整体张力增加，导致更多的不可预测和不期望的变革阻力。

这种认识导致了对原则2所体现的变革的一个重要见解。

**//**原则2：必须减少学习焦虑，而不是增加生存焦虑

变革领导者必须通过增加学习者的心理安全感和减少外部变革阻碍来减少学习焦虑。要弄清楚如何做到这一点，并具备咨询和帮助技巧，将变革对象变为客户，这是变革过程中最困难的阶段。变革对象参与变革过程至关重要。

**创造心理安全。**成为变革对象的人或组织必须清除某些旧东西并学习新东西，必须认识到变革的可能性以及变革符合自身利益。矛盾的是，作为变革“对象”的人必须首先成为“客户”，必须开始清楚变革是可能的，也是有益的，变革领导者可以成为新学习过程中的帮手。

为正在进行变革的组织成员创造这样的心理安全感涉及八项必须几乎同时进行的活动。这里按照时间顺序列出这八项活动，但变革领导者必须准备好实施所有这些变革：

1

**提供引人注目的积极愿景：**必须让变革对象相信，如果他们学习到新的思维方式和工作方式，他们和组织都会变得更好。这种愿景必须由高级管理层阐述和广泛执持，他们必须以清晰的行为术语阐明“新的工作方式”是什么。有一点还必须要认识到，即这种新的工作方式不可谈判。

2

**提供正式培训：**如果新的工作方式需要新的知识和技能，则必须为成员提供必要的正式和非正式培训。例如，如果新的工作方式需要团队合作，那么必须提供正式的团队建设和熔炼培训。如果新技能很复杂，那么可能需要一段时间的辅导，直到新行为很好地嵌入工作中（Nelson, Batalden, Godfrey, &Lazar, 2011）。

3

**学习者参与：**如果要开展正式培训，学习者必须有一种意识，即他们可以管理自己的非正式学习过程。每个学习者都会以一种稍微不同的方式学习，所以让学习者参与设计他们自己最优化的学习过程至关重要。学习的目标可能是不可谈判的，但学习方法和新的工作方式往往可以高度个性化。

4

**培训相关的“家族”群体和团队：**因为文化假设是嵌入团队的，所以必须为整个团队提供非正式的培训和实践，以便可以共同建立新的规范和新的假设。学习者如果决定参与新的学习，就不应该觉得自已像个异教徒。

5

**提供资源：**包括时间、实践场地、教练和反馈。如果学习者没有获得足够的时间、空间、指导和有效的反馈意见，学习者就无法从根本上学习新东西。实践的场地尤其重要，这样学习者可以在不干扰组织的情况下试错（Kellogg，2011）。

6

**提供积极的榜样：**新的思维和行为方式可能与学习者习以为常的方式截然不同，他们可能需要知道它看起来像什么，然后才能想象自己在做什么。他们必须能够看到他们能够识别的其他人的新行为和态度，尤其是组织中更高级别的人。

7

**提供支持小组，使得学习问题可以公之于众，被广泛讨论：**学习者需要能够谈论他们的学习挫折和其他人遇到的类似困难，以便他们能够相互支持并共同学习处理困难。

8

**消除障碍并建立新的支持系统和结构：**组织结构、奖励系统和控制系统必须与新的思维方式和工作方式保持一致。例如，如果变革计划的目标是学习如何成为团队成员，那么必须消除个性化的竞争性销售目标体系，奖励体系必须以团队为导向；纪律体系必须惩罚，而不是奖励个体之间的竞争性、侵略性或自私行为；而组织结构必须能够使其作为一个团队来工作。

如果你想改变任何复杂系统中的一部分，就会对系统的其他部分产生影响，所以必须予以预见和处理。

例如，医院放弃了让护士在关键手术或治疗计划前一天晚上访问患者的项目，因为记录保存系统不能或不会提供必要的患者信息以使访问获得成功。

**大多数变革程序都会失败，因为它们不会创建此处列出的八个条件。**当我们考虑到实现所有八个条件的困难以及为实现这些条件而耗费的精力和资源时，我们就不难理解变革常常是短暂的或根本不会发生。但是，当一个组织着手通过创造心理安全来真正转变自身时，可以实现真正的重大文化变革。

**作者：**埃德加·沙因（Edgar H.Schein），美国麻省理工学院斯隆管理学院荣誉教授，哈佛大学社会心理学博士。彼得·沙因（Peter A.Schein） ，美国西北大学凯洛格商学院MBA，硅谷的战略与组织发展顾问，为初创公司和扩张阶段的技术公司提供咨询