中国基建狂魔的硬核新工具_风闻

比赛的第四十九分钟，三笘薰从底线救回了一个球。

1.88毫米，这是皮球距离出界的距离，也是德国队距离卡塔尔世界杯淘汰赛的距离。半秒钟之后，田中碧用膝盖将皮球撞进了西班牙队的大门，宣告了德国队世界杯小组赛被淘汰的结局。

这1.88毫米，是VAR（视频助理裁判）给这场比赛的答案，也是科技对这个世界正在施加影响的具象化体现。卡塔尔花了2290亿美元，折合人民币15800亿人民币，其中就包含这套和球场一起构建起来的视频助理裁判系统。

世界杯开赛以后，有很多报道“卡塔尔之壕”的新闻，一个最常见的数据就是“卡塔尔为了一届世界杯，花了2290亿美元”。这说法虽然没错，但着实有点微妙，因为卡塔尔的2290亿美元，本质上买的绝对不是一届世界杯，而是一个国家的未来。

360亿的地铁，160亿的机场，80亿的体育馆。卡塔尔花钱的大头在基建。而基建的大部分工作，则都交给了来自中国的承建方。

基建狂魔正在用自己过去二十年积累下来的建设能力，深刻地影响和改变着整个世界。而和二十年前不同的是，我们今天输出的并不只是体育场、蓄水池、地铁、机场、港口这些建筑本身，而是一整套利用数字化工具进行生产、建造，维护、管理的最佳解决方案。

从港口开始的旅程

卡塔尔首都多哈以南40公里，有一个曾经叫做多哈新港的港口，如今这里正式被命名为哈马德港。

2017年6月，沙特、埃及、阿联酋、巴林为首的多个国家曾经宣布与卡塔尔断交。卡塔尔是个沙漠国家，沙特的陆地口岸在两国断交时的粮食进口量，占了卡塔尔每年粮食进口总量的38%。哈马德港就是在这样的背景里被推上了历史的舞台，在断交后不久宣布正式启用。

时任卡塔尔交通大臣贾西姆·本·赛义夫·苏莱提在港口的启用仪式上豪言壮语，说哈马德港“将打破任何对卡塔尔经济所施加的限制”。但其实，这个后来成为中东最重要的几大港口之一的海港，集装箱的年吞吐能力也不过只有750万个，大约只有中国山东港口今年前11个月集装箱吞吐量的21.97%。

今天我们对于中国在世界贸易中的地位津津乐道，而事实上中国进出口贸易繁荣的根基，在于世界上最忙碌的十个港口里，有七个都在中国。而港口发展的重点，则从某种程度上取决于港口设施的生产制造和智能化的解决方案。

港口装备制造是一个生产交付过程极为复杂的行业，产品动辄数百上千吨，且往往都是非标产品，需要在满足技术指标的前提下，根据地理环境和实际情况进行大量定制化的设计和匹配。

普通的制造业生产产品大多只有接到订单-采购备料-投入生产的过程，但基建产业比如港口装备的生产，则完全是另一个概念。

比如典型的7070桥吊，整机超过1900吨，一般来说光设计图纸就要有6000多张，涉及的零部件等物资12000多件，常规工期长达12个月，至少需要300多人参与其中。而这还仅仅只是单个设备所需要调动的资源。

在相当长一段时间里，中国的基建产业几乎都是在靠人力和一线建设者的聪明才智、吃苦耐劳完成如此复杂的管理和调度的。

我曾经去过西北某煤矿企业调研，当时他们正在做安全生产自动化改造，设备从设计、生产，到进厂、投产，都是企业自己负责的，即便在我看来设备实在算不上复杂，但项目的一线负责人还是和我吐槽他活得像个追债的：

大型港口设施的项目规模和复杂程度，还要远远高于一个中型矿场的设备改造。在中国成为基建狂魔的路上，无数普通的现场建设者和管理者都在承担着这样堪称繁重的沟通、协调、管理、记录工作。

但人力有时尽，随着中国基建产业的高速发展甚至是走出国门，传统的工作方式面临着很明显的天花板。

比如生产流程，主管将任务安排到分厂，分厂再分配到施工队，再安排到具体的作业人员，一层层上报后数据滞后、准确率低，影响决策，导致项目延期几乎成了一种常态。而由于项目工期往往很长，人工口口相传的方式很难关注到所有细节，但港口装备又动辄上千吨，如果到了交付期才发现问题，就只能派人到现场去维修处理。

中国基建产业想要更进一步，必须找到能够将员工从“追债式项目管理”中解放的工具，让这些产业人才投入到更有意义的工作中去。

而这正是工业软件最初出现时的意义。

就拿刚才提到的山东省港口集团来说，它是全球货物吞吐量最大的港口集团，旗下的山东港口装备集团，下属3大制造基地和10家分公司。光山东港口装备集团旗下的分公司青岛装备公司，就有13个部门、30个施工队。

公司内部使用过OA系统，也用了Project等项目管理软件，但随之而来的问题是，每个部门的工作特性不同，所使用和适合的软件也不同，这就造成了很明显的部门墙和信息墙。

不过擅长攻坚克难一直是制造行业的典型特征，在新的挑战中他们也善于利用新科技、新工具，去武装自己。

2021年开始，青岛装备公司把所有的生产项目都搬到了项目管理工具Teambition上，每个大型装备项目根据生产阶段不同，被划分为八个任务分组，每个项目参与者都可以直接通过看板充分了解项目进展，也可以根据自己的工作需求关注相关分组，比如设计部门可以重点关注“图纸技术工艺”分组，质量部门可以重点关注“制造过程、安装过程、问题整改”等分组，统一的工具使得部门墙和信息墙自然消弭。

目前青岛装备公司在Teambition上同步管理着40多个大型工程项目，共计20000+个任务信息均实现有效的管控，今年交付的一项大型门机项目，录入了超过100项问题，在过程中就通过责任到人的方式解决了98%问题。

这是以往只靠人工几乎不可能达到的生产效能和质量控制。

他们公司有一句话，具有典型的“基建狂魔”特质：我们就是要把问题一一暴露出来。暴露出来，才能去解决，才能提升管理的效能，提升生产风险的控制能力。

相比起空运和内陆物流体系所受到的关注度，很多人都忽略了，一个国家的对外贸易，能源安全，粮食安全，其实有很大程度上要依赖这个国家的航运安全和航运效率。港口是全世界最早一批开始进行大规模数字化的一类基础设施，作为国际贸易的节点，大量外国货物的中国旅程就是从港口开始的。而基建狂魔在大型项目中利用工业互联网工具进行的成功实践案例，极具代表性。

交通基建的“进化”

港口之外，贸易和交流的另一个重要节点是机场。卡塔尔这次在哈马德机场扩建工程上的投入也是天文数字，承建方和不远处的哈马德港一样，都来自中国。另一个和港口一样的是，哈马德国际机场虽然多次在国际上获过大奖，但实际的承载量和繁忙程度与中国的机场有着数量级的差距。

多哈和哈马德国际机场的鸟瞰图

拿中国的西部机场集团来说，作为全国第二大机场管理集团，目前共管辖了陕、甘、宁、青四省（区）25个机场，形成了15个支线和7个通用机场为支撑的西北机场集群，涉及航空物流、航空食品加工、道路运输等多个领域，管理了20家二级子企业。

如果说山东港口装备集团的例子，是中国基建产业在生产端项目管理难度的代表；那么西部机场集团所遇到的问题，就是对大型基建进行管理时所遇到的问题代表。

2003年机场属地化改革之后，西部机场集团在接近二十年的时间里一步步将管理的机场数量和航空业务量发展到了民航西北辖区总量的70%和84%。这几乎是一个员工数量堪比小型城镇人口的大型企业组织。而其内部的沟通和业务协同就成了明显需要解决的问题。

就拿疫情期间来说，西部机场集团下属的青海机场集团拥有6个支线机场，最多的时候有4个机场都处于不同程度的防控中，机场之间相距500-1000多公里，要实现对这些机场的精准指令传达和措施落地，这中间有太多挑战。

尤其是中国基建产业往往建设时期不同，跨地域的各个下属单位之间办公自动化程度也参差不齐，要寻找一个能够对所有单位都实现管理的工具，就要求必须要有足够低的使用门槛，以及足够高的灵活性，再加上足够强大、足够全面的功能性。

如果对工业软件领域有基本的了解就会知道，这几乎是一套绝无可能被传统工业软件所满足的组合需求，唯一的一条路是“量身定做”。

西部机场集团为此尝试过开发西部机场App，但很快就发现持续投入太大、版本的迭代效率却很低，几乎不可能满足一线需求。这个痛点持续了很久，直到中国一批线上工业互联网的方案提供商成长起来，才得到了逐步解决。

机场集团最终找到适合自己的工具“低代码”，基于钉钉的低代码搭建了一套疫情防控、旅客服务、生产调度等贴合一线业务的应用，同时打通了集团财务、法务、OA等管理信息系统。

简单、快速、一线人员也能上手，这种基于低代码的灵活性和快速反应能力，是西方起源的传统工业软件所很难实现的。

在中国大规模的基建设施背后，常常被人们所忽略的是对大型基建体系的复杂管理问题。交通资源的调度是其中最有代表性的。在中国大基建的实体成果之外，像西部机场集团这样的企业，利用新时代的工具沉淀下来的是对资源和人员的管理调配能力，这是一笔极为宝贵的财富。它代表着一种交通基建未来的进化方向。

从中你也就不难理解，为什么卡塔尔将哈马德港和哈马德国际机场扩建的工程，交到了中国人的手上。因为我们有着全球最适合进行大型基建工程项目管理的现代化工具，帮助我们实现了过去单靠口口相传、繁复的人工“追债式项目管理”很难实现的大型项目管理。

我们向世界所展示的，早就已经不再是一个港口，一座机场，一幢酒店大楼，一个体育场馆的拔地而起，而是一整套基建工程，从生产、建造，到后续维护、管理的最佳解决方案，是整个基建工程产业未来的进化方向。

世界走向亚洲化从供应链开始

2019年，著名的地缘政治专家帕拉格·康纳在北京出席一个研讨会，他认为世界即将从欧美化走向亚洲化，而推动世界版图变动的，将是供应链的变革。

我对那次研讨会的印象十分深刻，原因无他：仅仅半年之后，新冠疫情就爆发了，那刚好是我在疫情爆发前听的最后一次供应链相关的研讨会，帕拉格·康纳当时的许多言论，在新冠疫情爆发后的不到两年时间里，迅速变成了一份惊人准确的预言。

这种变革从中国大基建产业的供应链智能化身上，可以窥见一点端倪。

我们知道工业化的基础，是标准化。而当一个工业产品是非标产品的时候，一切都会变得格外复杂。

比如我们在第一节就提到的山东港口装备集团，它的产品就是很难进行标准化的港口设施。一个桥吊的工期要12个月，光图纸就要6000多张，物资要12000多件。这给供应链的管理提出了极高的要求。

供应链有三个流：物流、信息流、资金流。在三个流中，起到核心驱动作用的，是信息流。

Teambition这类项目管理工具，本质上解决的是信息在项目内部的留存与流转问题。解决了信息的流动，也就进而解决了从采购到物料安排再到工厂生产的原材料流动，也就驱动了生产结束后交付安装的进程。

在这一点上体现得更加明显的，是建筑业的供应链。

“2022中国企业500强”榜单上排名第164位的云南建投，上下游就有近万家分包单位、5000+供应商，加上其中涉及资金流动时的节点比如银行和保险公司，以及下游的90万建筑工人，构建起了一个极为复杂的产业供应链。

以材料录入为例，这是工地上最常见的工作场景了，假设工地上供了1000万的货，供完之后，供应商来找到公司结算，但因为人工录入很慢，且需要占用录入者大量时间，经常到了结算时财务系统上都还没有收到供货记录。导致管理层实际上对项目成本的管理几乎是一种完全失控的状态，很难辨别现场到底发生多少成本，哪些是真的，哪些是假的。

这是典型的“木桶效应”难题，一家企业的成熟，很难渗透到自身的供应链，大量的精力自然陷在这些短板的供应链合作里。云南建投也通过低代码，在钉钉上搭建了一个进销存的管理系统，把供应商、现场管理人员和财务系统都打通，来解决的类似问题。

需要材料入场，施工方就直接通过平台填单发出发货需求指令；供应商看“发货指令”备货，然后回复填写物流单号、运输、司机电话号码、司机的名字，甚至是预计的到达时间。等货供到现场，现场验收人员直接确认后审批通过，就会显示材料入库。

这样所有的逻辑关系都是连贯的，信息流的畅通，将整个材料供应链变得透明可追溯，每个环节都有了数据沉淀。

经济上有一个很重要的指标叫社会物流费用占GDP比重，主要用以衡量一个国家商品流通的成本和效率。无论是港口、机场、高铁、高速公路，中国的基建，本质上要改善的，就是全社会的商品和信息流转效率。

现代企业管理的整个定义，基本上都来自于西方。其中以供应链最具代表性。1960年代海外就已经逐渐有供应链管理的概念出现，而直到2000年，甚至连很多中国管理院系的学生都还不知道供应链管理是什么。

但随着中国基建产业的崛起，以及工业产能累积超过美日德之和的完整产业链的构建，中国正在成长出一批更加符合全球产业进化方向的数字化管理工具，钉钉算是其中的代表，在它之外，还有更多的工业软件和解决方案提供商正在这个大的背景之下蓬勃生长。

它们在帮助基建狂魔们进行一场新时代的数字化升级，掀掉了曾经的产业天花板，进一步带来了生产力的腾飞。

结语

当然，与其说是基建狂魔们选择了钉钉，不如说是他们在不约而同选择借助新的硬核工具，加速提升自己的生产力。

所谓工欲善其事，必先利其器。过去两年里，有无数媒体在聊中国供应链的韧性和产业链的全面，这些韧性和全面的背后，恰恰就有着中国工业互联网所带来的长足进步。

固然现代管理学起于西方，现代供应链管理也同样起于西方。但中国人在很短的时间里就形成了属于我们的特色管理者哲学，还依照我们自身的特殊需求，成就了一套独有的数字化体系，并用于拥抱和实践这种创新。

我在讲述产业升级故事的时候，经常遇到的问题是：数字化到底有没有必要，有多大必要，又能办成多大的事。

而中国有超过百万的基建企业上了钉钉，所谓“数字化赋能实体产业”，这已经是最好的现实案例。

中国528万公里的公路历程，100多万座桥梁，4万公里的高铁，和114.37万亿元的GDP，就是这个问题的答案。