华为奖金为什么不采用提成制？_风闻

作者 | 孙  健

来源 | 管理健谈、蓝血研究（lanxueyanjiu)

摄影 | 叫我咖啡

纵观奖金设计的发展史，就像一部内卷史。早期的奖金，比较原始和简陋，到今天，已经十分精美。奖金一路蜕变的背后，是设计上的持续内卷，无数人，HR、业务经理、甚至老板，都投入了大量的精力，反复琢磨，仔细推敲，设计上要求越来越高，越来越卷。没想到，奖金设计卷到最后，却卷死了自己。薪酬包的出现，对奖金设计形成了降维打击，奖金设计可能会就此淡出历史的舞台。

01

奖金设计的内卷

最原始的奖金，是老板拍脑袋，想发就发，想发多少就发多少。

HR们说这样不行，要有规矩，于是奖金设计诞生了，最初的奖金设计长这样：

员工应发奖金=奖金基数×绩效系数

它用几个月的工资（例如3个月）或者年薪的某个比例（例如20%）作为基数，年底和绩效考核系数相乘，就得到了应发的年终奖。这种模式，非常简单直观，员工有清晰的感知，HR管理方便，老板也觉得规范了。

然而，这种模式实在毫无技术含量，甚至可以说是不动脑子。不要笑，这种模式十几年前是翰威特等国际咨询公司主推的模式，至今仍常见于各色企业。这种模式HR们管理起来很轻松，但员工的激励效应大大减弱，大多数人的绩效系数波动不大，奖金也不会有多少变化，于是，本来应该发挥激励作用的奖金，逐渐变成了固定的福利。更为严重的是，这种模式鼓励的是个人主义，因为员工奖金只与个人绩效和基数相关，员工只盯着自己的绩效，不会考虑团队，团队作战变成了个人乱斗。老板们，如果你家的奖金也是这么设计的，你可以换HRD了。

不少企业看到了这种模式的弊端，开始寻求更好的方案，奖金设计开始了第一次内卷。人们导入了提成模式，以破除基数模式过于固定的弊端。

员工应发奖金=挂钩要素×提成系数

提成模式打破了奖金上限，理论上有无限可能，因而具有更强的激励效应。提成模式的设计难度开始加大，必须考虑挂钩对象、挂钩比例、分段等多种因素，并进行测算，而且可能需要经常性的调整，HR们再也不能像原始基数模式那样悠悠哉哉了。很快，人们就发现，提成模式也有各种各样的弊端，例如员工挑肥拣瘦、难以合作、奖金成本失控等，更大的问题是指挥棒失灵，员工变得唯利是图，对无利可图的战略任务、新产品、客户维护等弃如敝履，俞敏洪就曾指出“提成制是毒奶”，只会损害公司长远发展的根基。老板既然都这样发话了，HR们只能再次改进奖金设计，开始第二次内卷。

这一次，HR们针对个人主义的弊端，开始面向团队设计奖金，导入奖金包的概念。团队奖金包立足团队，不再是个体，将所有人的奖金打包，与团队的价值创造挂钩，再内部分配到个人。团队奖金包可以采取基数模式，也可以采取提成模式。它的优点显而易见，一是更加团队导向，二是与最终价值创造关联更密切。至此，奖金的各种弊端似乎得到了有效的压制，奖金的设计模式也趋于成熟，奖金设计思路初步定型，如下所示：

企业采用上述模式，开始了奖金设计的内卷大赛，华为是其中的翘楚，下面两个奖金方案可以窥见华为的高超水平：

华为早期产品线的奖金包方案

早期地区部的奖金包方案

要知道，这已经是十几二十年前的方案了，其设计之精密，如今很多企业都拍马难及。以地区部奖金为例，一是以团队为对象设计奖金包，克服了个人主义的弊端，二是导向明确，与订货、贡献毛利、贡献利润进行挂钩，采取提成模式，极大地激励价值创造；三是科学精密，挂钩多因素而非单因素，确保过程和结果平衡，并针对不同区间设定了不同的系数，具备更强的激励效应。

华为奖金方案的设计，凝聚了HR、业务管理者、外部顾问乃至任正非本人的很多心血，经过反复推敲，仔细打磨，多方论证才出炉，用精密的仪器来比喻毫不为过。

02

奖金设计的反噬

然而，越是精密的仪器，越娇贵，维护的成本越高。内卷到极致的奖金设计，也会面临反噬。

**首先是设计上的反噬。**当一个产品线制订奖金方案后，其他产品线也要跟着制订奖金方案；一个地区部出台奖金方案后，其他地区部也要跟着设计奖金方案。业务部门制订了奖金方案，职能部门也需要跟着制订奖金方案；一级部门制订了奖金方案，二级部门也要跟着制订奖金方案……放眼望去，如华为这样大的体量，要设计多少个奖金方案啊？即使合并同类项，同一类单元都采用同一套方案，但每个方案里的参数又不同，需要多少收集、测算的工作量啊？但如果只是工作量还罢了，难的是不同体系、不同层级的奖金方案的衔接和平衡，这么多方案之间难免冲突和矛盾，一不小心就会出问题，就像一堆的精美瓷器堆叠成小山，如果不小心动了其中一个，可能会引起崩塌。

**其次是运行上的反噬。**每到年底，这么多奖金方案开始计算，想想都头大，HR需要收集、计算、确认各种数据，还要一层一层进行平衡调节，真是心力交瘁。

这两部分仅仅是技术和工作量的问题，倒还好办，真正难搞的是以下三点：

整体薪酬没管住：由于奖金仅仅是薪酬的一部分，在它上面花费了这么大力气，好像也没有管住薪酬的全部，是不是得不偿失？实际上，太着眼于奖金，确实会引起薪酬成本失控等问题，公司更应该着眼薪酬整体，而非奖金。

奖金带来的管理内耗：由于奖金设计一般会牵扯到绩效，绩效系数必须准确，才好算奖金。但考核要说到准，何其难也？另外，奖金会助长上下级对绩效目标进行扯皮的风气，上级想定高，下级想定低，两边斗智斗勇，因为这关乎奖金多少，不得不争。这就对绩效体系提出了极高的要求，奖金卷死自己的同时，不忘拉上绩效来垫背。

奖金包要求进一步强化内部结算：因为奖金包的存在，大家都会很在意自身所在团队的利益，要求公司财务分清楚、算好账。自然地，企业就需要划小经营单元，做好内部结算，亲兄弟明算账，于是财务也开始叫苦。

解决上面哪个问题都不容易，奖金设计卷到最后，似乎形成了一个僵局。华为也碰到了这样的僵局，怎么破？

03

如何破局？

薪酬包的出现，让人们看到了破解奖金僵局的希望。

薪酬包是对奖金包的升维，把工资、福利、奖金作为一个整理来考虑，很多局面就豁然开朗。

我们首先来看薪酬的底层逻辑：

与价值创造对应的是整体薪酬包，薪酬包中的工资作为生产要素（成本），投入价值创造中，价值创造出来后，再从中分一部分成为薪酬包的奖金包，薪酬包包含工资（福利）包、奖金包。薪酬包才能与价值创造完整挂钩，如果用奖金包来直接挂钩，不仅拐了一道弯，逻辑行不通，还增加了复杂性。

有鉴于此，华为现在先生成薪酬包（粮食包），再按照奖金包=薪酬包-工资包的逻辑，得到奖金，奖金包不再独立生成，整个过程如下：

**1、**先生成薪酬包

薪酬包按照通用的公式来设计：

薪酬包=经营性薪酬包（获取分享制，按下行公式计算）+战略性薪酬包（授予分配制，按战略预算生成，一事一议）

经营性薪酬包=要素1×历史系数延长线1×权重1+要素2×历史系数延长线2×权重2。这个设计思路非常通用，各BG/BU基本都按这个思路设计经营性薪酬包。

例如CBG的粮食包：

华为用三年历史系数延长线来代替了奖金设计中的各种复杂参数，大大简化了设计，其公式出其意料地简单，例如收入/利润的历史延长线计算公式如下：

**2、**再计算工资包

员工的固定工资乘以人数，很容易算出工资包。

**3、**最后相减，得到奖金

薪酬包减去工资包，就得到奖金包。

整个过程，没有奖金设计什么事了，奖金设计被薪酬包完全架空了。奖金设计没有想到，卷到最后，居然是出局，这或许就是卷王的宿命吧！

用薪酬包取代奖金包，优点多多，不仅方法大大简化，而且管理更加完善：

薪酬包是完整的薪酬视角，不像奖金只是局部，容易顾此失彼。

薪酬包不需要像奖金包那样与绩效挂钩，因为它挂钩的收入、利润等就是主要的绩效指标。如果再次与绩效考核结果挂钩，相当于挂了两次钩，放大了绩效考核的杠杆，所以没有必要。这样就极大减轻了上下级PK绩效目标的内耗。

薪酬包变事后管理为事先管理：薪酬预算跟随预算一起制订并在过程中滚动授予，部门负责人可以随时了解薪酬包的状况，做到心中有数，花起来就有计划，他就敢灵活地设置一些专项奖励去及时激励员工。而奖金包是事后算账，负责人也不知道会是多少，有些过程中的奖励他就不敢发。

具有稳定的预期：三年历史延长线给了人们稳定的预期，不像奖金系数那样经常变，给业务部门足够的安全感，使他们“有恒产者有恒心”，专注于价值创造。

看到这里，相信不少人已经决心转向薪酬包模式了，不再理会奖金设计。但是别急，薪酬包一样有缺点，就是会进一步提高预算、结算的要求，做到分灶吃饭。企业必须建立利润中心/责任中心模式，划小核算单元，才能支撑薪酬包良好运作。不过话说回来，用薪酬倒逼公司管理体系的提升，也未必不是一件好事。