安琪酵母：“幸存者”的经营智慧_风闻

**导语：**从1999年到2021年，安琪酵母的营收已经从1.53亿元提升到了106.75亿元。

金梅 | 作者  砺石财经 | 出品

安琪酵母的存活和发展是个奇迹！

上个世纪80年代初，为了在全球技术革命浪潮中抢占战略制高点，全国推出了48个工业性试验基地项目。宜昌科委和中科院微生物所联合申报的安琪酵母生物科技基地项目正是其一。

它也是这48个前沿探索中，如今唯一的幸存者。

宜昌科委虽然拿下了项目，但没有人相信，一个既不靠近原料产地，又无资金优势的科研所，会将国人完全没有概念的酵母生产做到亚洲最大、世界第二。

安琪的崛起中，俞学锋至关重要，他是公认的实干家。1986年进入安琪酵母公司（下文简称“安琪”），到2019年65岁的俞学锋递交辞呈，他将一无所有的安琪，营收做到76.53亿元，净利润达到9.02亿元。

从不被待见，到在国际市场成为很多国际企业的假想敌，他学着细胞分裂的方式，在行业一片蔓草荒烟之中，建起了一个酵母帝国，并仍保持着安琪100%国家控股的性质，2018年退休前，他的税前薪酬仅为36.08万元，持公司15.74万股股份。

回看在安琪30多年的职业生涯，他很庆幸：“安琪酵母的成功没有走弯路”，“能把国际化的企业和品牌交给接班人，我很自豪”。

安琪如何成功逆袭？

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幸存者安琪

1986年，俞学锋从宜昌市团委书记的岗位，被调到酵母试验基地担任党委书记。彼时安琪这个项目，除了两块牌子，一个班子，别的什么都没有。

酵母是西方烘焙的原料，国际巨头在开放的中国信马由缰，垄断面包酵母市场。孱弱的安琪不但资金不足、远离糖蜜产地（华南、华北），亦不靠近面包主消费市场，随时可能死在巨头的铁蹄之下。

**没有优势，但总要有点奔头。**没有原料优势，就用人才把资源的劣势补上。饱读诗书的俞学锋告诉大家，“我们做的是个全新的高科技领域，要做出一番前无古人的大事业”。他们向银行申请了高息贷款，大家干劲十足，开始了酵母领域的科技探索。

奈何做面包用的耐高糖酵母的技术，一时难以攻破。安琪要活下来，得尽快推出适销对路的产品。志存高远的安琪，却连生存都成了问题。谁料俞学锋一记漂亮的转身，让安琪活了下来。

中国人平均一年大约要消费30公斤的馒头，而面包只有2公斤。他们的酵母虽然不耐高糖，但蒸馒头没问题。传统用酵面蒸馒头，容易发酸，也不方便，如果让中国人改用酵母蒸馒头，那销路肯定不成问题。

80年代，俞学锋开始了一场“自上而下+自下而上”的酵母运动。

欧洲酵母主要供应大型面包房，所以酵母都是大包装。馒头是家庭小作坊，于是安琪做起了小包装。

他还用电视广告推广酵母，这种操作让国外的酵母巨头非常不解。俞学锋还在北京王府井百货大楼现场演示用酵母蒸馒头，并在报纸上广泛传播，完成了“自上而下”的产品渗透。

同时，他带领着团队，在山东、河北、河南为农民做走乡串村的推广，完成“自下而上”的渗透。家庭用小包装酵母很快成为安琪的主要收入来源，让它在巨头垄断之外，找到了一片蓝海市场，活了下来。

哪里是安琪的下一个金矿？

1990年，俞学锋将目光落在了传统酿酒行业上，但传统酿酒工艺已经传承千年，酒厂并不想改变。

怎么制造需求？需求在用户的痛点上，只有给客户创造价值，把应用技术研究好，才能向客户推广。

彼时酿酒不但效率低、消耗大、排放高，夏季高温还不能生产。于是安琪开发了耐高温酿酒酵母。通过行业协会、国家科委的成果推广，顺利打开了市场。也为后来公司进入乙醇燃料市场打下了基础。

1992年，俞学锋参加了“全球经济一体化”培训，接触了IBM、杜邦等大企业，学习了国际市场经济的先进理念，他开始蠢蠢欲动。1993年，开始党政一肩挑的他，着手规划安琪的大业。

安琪要对国际企业奋起直追，首先要有一个好组织。发展就要丢掉身上的枷锁，于是他们毅然摔碎了事业单位的铁饭碗，开始公司化运作。在改革开放的浪潮中，率先革了自己的命。

1994年，依靠发酵面食、白酒行业拓疆破土，安琪成为了国内规模最大的酵母企业，它修正了战略目标：做中国第一。

要从规模第一变成绝对的龙头，必须从刚需市场转到新的技术运用场景。俞学锋给每一个员工充分授权，开始公司内部孵化，员工可越级汇报，并充分享受收益，保证创新和活力。

**1996年，随着收入规模提升，安琪再度调整目标，提出要争亚洲第一，创国际品牌。**这一年，俞学锋到全球最大的酵母公司乐斯福寻求合作，对方耸耸肩，连参观工厂的请求也拒绝了。

他深刻体会到发展才是硬道理。

纯靠自身滚雪球的积累发展，很难在国际上突围，安琪开始谋划上市。彼时的企业都是拿指标上市，于是前来卖壳、卖指标的人络绎不绝，他跟董秘扔了一句话：“热情接待，坚决不干！”

他说：“安琪是一个好公司，我们坚信中国的证券市场会走向规范化、法制化。”果真安琪获得了国家科委和中科院的“双高认证”，很快拿到了通行证。

生物作为朝阳产业，有人建议它的股票代码叫安琪生物，但俞学锋却坚定地聚焦“生物里的酵母”，股票代号“安琪酵母”。他说，“这是多好的品牌广告啊”。

2000年，安琪酵母在上交所上市，开始了资本扩张的道路，安琪内部称之为“东西南北中”计划，在中国继续扩大产能，为全球发展积蓄力量。

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运筹帷幄

虽然拿到了钱，但俞学锋并不盲目。“很多企业盲目冒风险做事，出了问题再改。而安琪习惯于运筹帷幄，有准备地去做事”，这是俞学锋的风格。

“有预见性、前瞻性，做人、做事才能更从容”，他说。

为了给企业从容的底气，俞学锋讲究做事“留三分”。他说，“安琪不希望爆发式增长，而是追求健康、可持续的发展。”

曾经一位大学教授，想将实验室的研究成果直接推向市场，俞学锋却说，“市场需要70分的结果，你没有必要推90分的。给市场留些余地，也是给自己留些余地。因为你并不确定下一个迭代方向在哪里”。

技术上“留三分”，更要不断扩大领先优势。

安琪在提升科技水平上，一直不遗余力。一次工厂的技术改造，需要停工3个月，但俞学锋没有一丝犹豫。安琪属于知识密集型产业，知识和人才是公司最宝贵的财富，精打细算的他在请专家上从不吝啬。

2000年开始，公司就通过各种渠道寻找国际顶级专家做顾问，还重资请欧洲的生物工程公司，设计世界一流的生产线。起初员工对这些外国人很眼红，很多年后，刻苦钻研技术的中国员工也拿到百万年薪时，他们体验到了知识的甜头。

虽然对技术创新痴迷，但俞学锋在技术提升和扩张上从不盲目。他用“三不”原则，保证企业的“好钢都用在刀刃上”：不提高技术水平不扩产，不提高产品质量不扩产，不降低物料消耗不扩产，从而保证技术综合效率的提升，为发展留有更大余地。

将军赶路不追小兔，上市后安琪保持了战略聚焦，坚持把主业做好，辅业要围绕主业。

**房地产、下游烘焙、下游饲养业……“每天都有诱惑，但容易的钱赚多了，就没有时间聚焦主业。”**俞学锋坚持聚焦，“我们是宜昌国有企业中，唯一没碰房地产的”。

作为国企，还有各种部门和地方来请求他投资盖大宾馆、自来水公司等等。怎么办？

俞学锋有个妙招——把战略喊出去，让人支持和认可，同样制约自己。目标牵引有利于聚焦资源, 能使一个企业的有限资源得到充分利用，也减少跟各种部门的解释时间。

聚焦带来了主业更好的发展，安琪可以专心为用户创造价值，基于酵母应用做“同心多圆创新”，开发多样的产品、营销，来打开市场。

解决油条中明矾铝害问题的无铝害油条膨松剂；解决替代抗生素的福邦品牌复合酵母、酵母硒、酵母细胞壁等系列酵母源饲料；酵母葡聚糖，是高效新型免疫因子，广泛应用到食品、医药、化妆品、动物养殖等众多领域……

安琪将曾经不为人知的酵母送到千家万户的厨房，也送进了各大饲料厂、养殖场、酿酒厂、调味品厂、营养品领域、化妆品领域等等。开创了调味、营养健康、微生物营养、动物营养、植物营养等酵母源事业集群，逐渐占据了中国市场的半壁江山。

酵母生产中，糖蜜成本占比高达46%，为保证公司的正常生产，并在原料上掌握更多的定价权，安琪也拓展了布局上游糖原料工业。这部分业务，近年对公司营收的提升效果显著，对净利润、利润率不利，但对公司的战略稳定却意义不凡。

“企业都追求自己价值的提升，只有为他人创造了价值，才能有自己价值的提升”，俞学锋说。共同价值，正是安琪赢得市场竞争的秘密武器。

在经销商年会上，他将“共有的品牌，共同的家”这句话，放在了显著的位置上。这正是安琪最牛的渠道炼成逻辑，只有跟渠道成为一家人，才能实现共同富裕。

“在面临竞争时，对用户要有责任感，用产品、技术服务优势引导用户；不能利用信息不对称做概念、提供华而不实的产品给用户”，这是俞学锋的产品逻辑。安琪的“非产品服务”，也是在这个理念下诞生的。

2003年，安琪推出非产品服务，俯下身子从多方面，服务用户。他们为客户建面包房、馒头房，提供技术指导，帮助他们更好地经营，客户对品牌自然更忠诚。

进入动物营养领域后，安琪发现用户对酵母源产品的优劣无法判断。公司于是推出免费检测服务，帮助用户寄来（去除了厂家、品牌）的样品进行检测，给用户明白，也为产品的优化和创新提供了数据支持。

**“把产品卖给最挑剔的客户”。**安琪信奉，挑剔的客户，是公司发展的推动力。公司鼓励每一位管理人员，要勇于且乐意与挑剔的客户打交道，从细节上不断成长，创造更多价值。

一次，安琪出口到日本的产品的一个箱子坏了，这件小事引起了公司内部的高度重视。通过自查纠正，安琪解决了这个问题，赢得了中国酵母的世界声誉。

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出海

很多人都很奇怪，安琪的国外工厂怎么一建就不愁销。在出海这件事情上，安琪同样运筹帷幄。

**在具体实施中，它坚持“先建市场后建工厂”。**1995年后，安琪酵母进入哈萨克斯坦、乌兹别克斯坦、俄罗斯等国外市场，开启了国际化之路。“国外还有95%的市场等着我们去开发。”俞学锋对国际化寄予了厚望。

2003年，“东西南北中”的国内生产布局进入收官阶段，安琪成立了海外生产基地调研小组。通过充分的调研，公司决定在埃及建立第一个海外工厂。

工厂建立之前，公司进行了非常规的周边市场开发。它进行了“地毯式”走基层，拜访各种面包房，还在产品推广演示会上，手把手教面包师用安琪酵母制作面包，熟悉产品特性。面包师认可了，产品自然就不愁卖。

除了市场容量、国际关系等复杂因素，其海外建厂还有很多因素的考量。在建立俄罗斯工厂前七八年，公司就对当地市场很了解了。但他们感觉当时还不是时候，直到2015年卢布开始贬值，中国进口产品没有优势后，才开始本地建厂。

**市场生存的根是重视当地的法律、法规和宗教民俗。**在埃及建厂前，俞学锋买了大量埃及历史和政治的书，要求埃及工厂所有的中国管理者都必须看。埃及工程开建第一天，公司就设立了法律许可工作小组。

公司也投入了大量的资源培训当地员工，带去先进的管理理念，也让他们融入中国文化。

2011年，埃及工厂建设期间，埃及革命爆发，不过由于坚实的渠道和群众基础，公司只停工了20多天就复产了。到第二次革命，安琪本来计划再次停产，但员工却请求继续生产，还保证说“有问题他们就住到工厂，保卫工厂”。就这样，公司没有停工，挺了过来。

充分了解当地的风土民情，更要给当地的人和习俗充分的尊重。中东喜欢用冰水做面包，于是安琪开发了耐冰水酵母，打开了中东市场。在斯里兰卡，当地人用面包酵母来酿酒，安琪也为他们开发了新品……

“自己牛了，还抑制了对手。”回看国际化之路，俞学锋觉得这一步走对了。

虽然安琪在一些国家逐渐打开了局面，但酵母巨头们的严防死守，让安琪在欧美很难打开局面。

早在上世纪90年代，安琪就开始酵母提取物（酵母鲜味物质）研究。2010年，公司开发出纯酵母抽提物。彼时欧洲一些酵母老工厂，售卖的酵母抽提物30%-40%都是盐。一句“安琪是卖纯酵母抽提物的，不是卖盐给你们”的广告，让安琪跃升为欧洲市场的新宠。

初出茅庐的安琪，在美国市场一直不招待见。直到2016年，才有了美国经销商代理它的面包酵母。随着酵母抽提物、动物营养产品的推出，具备了技术领先优势的安琪，开始让美国市场刮目相看。

2019年7月12日，65岁的俞学锋超龄服务5年后，向公司和公司董事会提交书面辞职报告。虽然俞学锋离开了，但安琪酵母已经具备了优势，并继续在行业中高歌猛进。

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结语

2001年，俞学锋率团赴美国参展，安琪备受冷落，一个订单都没谈成。2010年，再次参展时，有了经销商主动询问。近年，欧洲的一个生物技术媒体发文称，欧盟给十几个大学拨了一笔科研经费，专门研究新技术，对抗安琪酵母的崛起。

安琪已经今时不同往日。根据其可查询的年营收，从1999年到2021年，其营收从1.53亿元提升到了106.75亿元，23年间节节高升，且从未出现过降低或亏损。

2021年，其酵母产品在国内市场占比超过60%，全球占比超过15%，产销规模已居亚洲第一、全球第二，酵母抽提物的规模位居全球第一。

虽然在发展上还存在一些坎坷，但安琪这一路走来的智慧和淡定从容的气质，的确值得我们学习。

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