一年跑进会员店第一梯队，麦德龙「差异化」进击_风闻

文 | 商观

　　11月19日，麦德龙上海沪太路会员店正式开业。

　　这是麦德龙在会员店赛道竞争高地——上海的首家会员店，全国第23家会员店。

　　大概两周后，麦德龙北京第5店、北京丰台大成路店也将开业。

　　至此，在会员店赛道跑了一年的麦德龙，将以24家PLUS付费会员店的规模，跻身会员店“第一梯队”。

　　要知道，山姆会员店入华耕耘了26年才有40家店，Costco三年一店。

　　若非疫情影响，麦德龙会员店的推进速度可能更为迅猛。

　　但疫情不改麦德龙对会员店业态的坚定。

　　麦德龙中国副首席执行官陈志宇在媒体采访中表示，麦德龙对于会员店是一个长期的投入，整个会员店业态处在培养阶段，未来格局不会有“一家独大”。

　　01

　　竞争

　　17日，麦德龙举行了媒体开放日活动，《商业观察家》先期探访了该店。

　　门店位于宝山日月光中心地下一层，后者地处北上海中环区域，是地标型娱乐社交商业综合体。

　　麦德龙会员店作为特色主力店被引进，占地9000多平米，5500支sku，新品首发近400款。麦德龙自有品牌、进口、独家商品占比30%以上。

　　相较Costco、山姆等常规4000支sku的精选品项，麦德龙sku从3000-4000支到6000－7000支的标准，是会员店迭代多次的结果。这也直观呈现麦德龙会员店的最大异质点。

　　背后是选品逻辑、供应链能力及布局战略的差异。

　　在麦德龙看来，“商品精选”应该是为消费者选出同类商品中最好的商品，以减少消费者在商品筛选上的时间成本，商品精选不是商品越少越好。在选品上，麦德龙崇尚“more than better，更多sku能让“会员逛起来想买的东西更多”。

　　另一个则是，麦德龙“有得选”。麦德龙会员店背倚物美集团全国供应链、麦德龙全球五大采购办公室及专注2B餐饮服务企业采购20多年的2B供应链、自有品牌专业研发能力——自身供应链能力能够为消费者带来更多“好货不贵”的商品。

　　第三，麦德龙上百家门店分布在全国66个城市，意味着麦德龙会员店的客群是遍布在二三线。“多选sku的设置更容易引导普通消费者，尤其二三线城市的消费者对于一些差异化的单品的接受可能有个过程，麦德龙会给他们一个更平滑的转化路子。”

　　商品更丰富之外，麦德龙售卖商品的包装也更小。“不做超大包装”是麦德龙会员店针对国内中小家庭为主结构的本土消费特性做的设计。这也是麦德龙会员店做的一项“消费教育”——国内消费者要开始接受紧凑型、适用的包装商品，降低浪费成本。

　　此外，在麦德龙上海会员店，黄金位置堆头常常会让位给不那么知名、缺乏用户认知的新品牌商品，比如日本进口的洗护用品、高品质进口牛肉、高端小众商品。看上去短期会牺牲部分货架效率，但这是麦德龙坚持做的“消费教育”。

　　“会员店不会都长成一个样子”，陈志宇告诉《商业观察家》，国内会员店业态处在发展期，未来不会是“一家独大”的行业态势。

　　而关键点就在如何做出自己的商品特色来。对于麦德龙而言，自有商品特色、供应链特色都很突出。

　　上海市场会员店业态近两年急速扩容。山姆会员商店在上海总店数已有5家，上海是山姆近年来频频提速、一年一展店的重点战略市场。Costco中国首店、将开二店都在上海。其他诸如家乐福、盒马等会员店也都围绕上海做主攻。

　　“会员店现在谈同业竞争还有点早”，在陈志宇看来，越来越多的会员店在上海开业，反而会提升付费制业态对消费者的教育。“付费制提供的价值需求，会如同付费音乐、付费视频等趋势在消费品零售领域普及”。

　　麦德龙做很多用户调研后发现，会员店客户通常会购买多个会员。

　　这打破了传统认知——消费者是A企业会员，就不再购买B企业会员卡。“我们大部分的新客群是来自现在在其他商超、零售渠道购物的人。”

　　因此，陈志宇认为，会员店现在并不是一个同业内互相竞争的态势。“现在（会员店）行业的最大机会是怎样把在其它商超渠道购买的客户教育成会员店会员。”

　　02

　　差异化

　　会员店核心竞争力在差异化。这决定会员店能否做出会员价值、是否有独有性、是否能构建顾客进店理由。

　　麦德龙会员店建立差异化的抓手还是主打商品。目前看已基本成型三大方向：

　　第一、持续输出和扩大自有品牌商品占比。

　　自有品牌商品是麦德龙做差异化的主要承载。麦德龙自有品牌商品是两条产品线：提供高端品质生活升级的“麦臻选”，和依托B端销售量、生产线、供应链打造的“宜客”。

　　前者主打品质升级、新奇体验，加载麦德龙自身的很多研发；后者主打高性价比，在品质有保障的基础上做到价格的竞争力。

　　**第二、**有相对品质生活升级的进口类商品。

　　国内本土品项想要做强控、垄断的供应链较难，要做差异化很难，进口是建立差异化的路子。

　　麦德龙集团在欧洲和香港有5个采购办公室，均为麦德龙中国服务，源头直采、进口差异化商品。

　　而相较山姆会员商店、Costco等会员店企业主打北美产品，麦德龙是输出欧洲文化张力。

　　譬如，相对美式文化较粗旷，欧洲文化、生活方式就更为精致，尤其与讲求格调、懂精致生活的上海很match，也受一线大城市消费者追崇 。

　　**第三、**基于To B业务的积累、赋能，开发To C商品。

　　麦德龙做To B业务有非常强的历史，在商品开发及供应链上，都有很多沉淀。

　　比如商品开发，To B商用客户对使用商品的要求是两点，一要稳定性，二要价格好。所以，在沉淀出满足To B商用客户需求的基础上，去开发To C端的大众化商品，对于消费者来讲，既能得到稳定的供应，又能得到价格实惠。

　　03

　　B端赋能

　　会员店本质是个慢生意。其高门槛在于会员店要切入的消费场景，并非简单的绝对低价或性价比。如陈志宇的洞察，“C端消费者到麦德龙会员店来购物，并不是为了获得单纯的价格便宜的目标。很多人是来这里做发现的。或者是来寻找生活品质的。”

　　会员店是需要文化张力与新的生活方式引领，以此来构建一套全球化的供应链体系，进而构建会员身份价值。

　　麦德龙会员店业务后起却能快跑，源于麦德龙对这套会员店逻辑并“不陌生”。

　　“麦德龙会员店发展速度很快，是因为本身有基础。过往主做To B业务20多年，本身就是会员制的。对麦德龙来说，做会员店无非就是在原来的基础上加了‘付费’二字，B端基因、供应链基础、会员制逻辑是深刻的。”

　　具体来说，就是两块，麦德龙全球供应链赋能，和麦德龙中国的B端业务赋能。

　　麦德龙在全球做的一直是服务B端用户的仓储式会员商场。麦德龙全球供应链能力和仓储式卖场能力，即全球商家网络、标准化能力、全球供应链的稳定性于中国市场都有沉淀。

　　麦德龙中国过去20多年的B端业务基础，也让麦德龙相比国内其他本土零售商，拥有更强的会员店经营能力与采购规模基础。因为有覆盖100多家门店、服务20万企业会员、2000万家庭会员的B端业务铺垫，麦德龙的采购量足够大，足以让供应商为麦德龙专门推出独有的“渠道定制款”，及量大价优的自有品牌商品。

　　麦德龙是餐厅和酒店专业B端服务商，餐饮、调味料、食品、生鲜都是麦德龙的强势品类。譬如，麦德龙其调味料类目做的非常宽和深。不光有常见的国产调味料，还有日韩、东南亚、西式等各区域调味料，比如光一个意大利面酱就会做很多款，选品齐备，而国产调味料里还有餐饮专供的包装，价格则非常实惠。

　　这都是麦德龙利用To B端的业务基础，来形成麦德龙在C端会员店的商品优势。是其他本土零售商无从复制的独有能力。譬如，麦德龙“宜客”就是麦德龙服务B端商业客户衍生出来的自有品牌。

　　类似的，麦德龙在意大利面条、奶酪、肉、红酒、冷冻品（麦德龙冻柜比例非常高）等领域，也都构建了在To B端的专业口碑。很多产品麦德龙甚至只需改改包装，无须再做研发就可以直接开售给C端消费者。

　　譬如，在开发预制菜、半成品这块，过去麦德龙的客户很多是餐厅、酒店大厨，早就有预制菜、半成品需求，麦德龙针对他们的需求也开发了非常多的预制菜、半成品。现在年轻消费群体在家做饭需求的增涨催生预制菜、半成品需求，那麦德龙只需要把这些产品稍微改一改，让包装、规格更合理，烹饪方法更适用家庭，就能推广到C端。

　　让C端的消费者有效体验到更高的生活品质，同时能享受到过去B端专业领域才有的性价比，是麦德龙做To B向To C赋能的动机。为什么麦德龙能干这件事呢？后疫情时代给麦德龙的机会。

　　市场环境变化不断叠加疫情带来的冲击，消费者行为已巨变。会员店目标客群是中产阶级客户，虽然很多中产实际收入没有太大的影响，但是消费意愿受到了非常大的冲击，疫情后消费倾向更加理性的趋势已经显现。“好货不贵”的麦德龙2B2C的赋能商品是恰到好处迎合了现在的消费趋势。

　　麦德龙拥有全国零售行业仅有的门店的HACCP认证，以及全流程可追溯系统——麦咨达，整体而言，这些比一般零售企业对品质要求更高的标准和“资质”，注重品质的消费者在同等消费环境下会更信赖麦德龙。

　　而相比于服务B端，麦德龙会员店里的SKU一直在不断进行迭代和调整。比如加大零食的开发力度，对生鲜商品进行了升级，引入多种多样高品质的牛肉、精品的蔬菜、进口水果，还有烘焙类、熟食、预制菜的开发。

　　显然，麦德龙知道自己有什么，以及要做怎样的差异化。

　　04

　　自有品牌

　　自有品牌是差异化的最主要承载之一。自有品牌做好了，就会有客流，会有毛利。

　　从数据上看，目前麦德龙自有品牌的品效在C端不断提升。量化数据是，在麦德龙北京四季青会员店，自有品牌渗透率已经达到98%。也就是说，几乎每位进店购买会员都买过麦德龙自有品牌产品。

　　截至目前，麦德龙会员店自有品牌的销售占比30%以上。而未来，麦德龙希望占比过半。

　　麦德龙自有品牌的竞争力在其产品开发形式。

　　一是有B端基因做底的自我研发能力，大量定制、研发，做出真正差异化的独立品牌、独有商品；“不做贴牌，做真正的自有品牌”。

　　麦德龙带着B端商业客户大规模采购的基础，能获得谈判权和定价权，在价格上因此能获得竞争优势。通常来讲，宜客品牌要比同类标准商品市面价低到30-40%。此外，麦德龙做自有品牌商品开发是可以拆解到产品涉及的每一个原材料、每一道流程环节的成本，在所有节点上做一个成本核算，加上麦德龙要对产品品质做的升级，去定制比品牌市场价更低的价格。

　　二是花大量精力去做用户测评，和工厂做共创。驱动“大牌”、厂牌共创、联名，做自带流量的爆品。

　　譬如，成为快手菜年夜饭销售第一名的麦臻选鲍鱼花胶鸡，是麦德龙40多个大厨联名餐饮企业陶陶居一起研发烹制，不断调试配方之后卖爆了。这是运用麦德龙独有优势呈现的商品差异化。而在其他会员店开始模仿这款商品后，下半年麦德龙又推出了新配方，实现口味的时换时新。

　　大牌餐厅、新锐品牌之所以纷纷选择和麦德龙合作，在于麦德龙一有强大的供应链能力，具备规模化、工业化生产的基础。二有专业产品研发能力。

　　“很多餐饮有能力开餐厅，但不一定有研发能力做产品。麦德龙基于对市场和顾客的了解，团队产品开发研发能力，能够帮助企业把一款美食落到能成为适合在卖场零售化的标准商品。”

　　麦德龙有自己的开发食堂和餐饮学院，总部有“大厨天团”，国家裁判级大厨几乎每天都会展开新品测试。麦德龙餐饮学院甚至教星级酒店厨师研发菜品。

　　定制、联名能让麦德龙这个起家B端的品牌形象，直接触达C端。麦德龙的成功点在于“讲好了故事”，做了消费教育。

　　与“鲜啤30公里”联名的德式小麦啤酒是典型案例，这款啤酒在北京四季青店首发，位居品类销售量第一。而在此之前，鲜啤因“定价偏高”并不受捧。

　　麦德龙从“消费教育”切入。麦德龙调研发现，爱酒人对喝酒的认知从“喝多”渐渐向“喝好”转变——区别于工业啤，精酿啤酒新鲜现酿，配料简单，不含人工添加剂，比工业啤酒的品质更好也更加健康。同时，精酿啤酒还可以根据口味不同的喜好，酿出不同的风味，比如白桃味、巧克力味等等——能满足年轻人对口味多元化的需求。

　　麦臻选×鲜啤30公里精酿鲜啤，重新设计了新品包装，新品包装上引入麦德龙蓝色小熊元素，品牌元素更加富有年轻活力。麦德龙还同步配套了一定程度的内容营销，将鲜啤和麦德龙的IP麦麦熊结合起来互动“鲜啤故事”。在网络上取得相当不错的曝光量。

　　看上去，虽然品牌升级才仅一年时间，因To  B赋能To  C的闭环，一个从品牌外在形象到内核已些微不一样的麦德龙开始上路。

　　现在，该重新认知麦德龙了。

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