何享健的这100条思考，解释了为什么他是中国企业家中最优秀的“造钟者”(上）_风闻

导语：“造钟者”专心致志地建构一种持久的制度，他们最大的“创造物”是公司本身及其代表的一切。美的集团创始人何享健就是这样的“造钟者”。

田姗姗 | 作者 砺石商业评论 | 出品

中国不乏勤奋、领袖型人格魅力的企业家，却极度缺少“造钟者”企业家。

管理学者吉姆·柯林斯在《基业长青》中把领导者分成两种：报时者和造钟者。

拥有一个伟大的构想，或成为高瞻远瞩企业的魅力型领导，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在经历了任何一位领导、经历多次产品生命周期后仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。

高瞻远瞩公司的创办人通常都是“造钟者”。“造钟者”专心致志地建构一种持久的制度，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。

细数中国企业家中的“造钟者”，美的创始人何享健必须位列其中。

他用44年把一家只有23人的乡镇企业发展为中国白色家电龙头企业美的，营收已破千亿。2012年8月，何享健宣布退休，却将企业经营权交给了职业经理人方洪波，而自己的独子何剑锋仅以非执行董事身份出现在董事会，不参与经营。

美的也因此成为中国第一家没有父传子的千亿级民营企业，成为中国民营企业职业经理人制度实践之典范。

何享健说，“**开弓没有回头箭，我不会走回头路的。**美的一定要照这个机制走下去。”如今，他退休已有十年，美的集团早已“更上一层楼”。

据财报数据，美的集团从2011年到2021年的10年间，营收实现从1314亿元到3434亿元的跨越；市值从380亿元到2022年10月31日的2826亿元，在2021年1月一度突破7000亿元；利润从70亿元增长到2021年的285.7亿元，这三项关键指标都实现了翻倍增长。

在企业发展上，美的从一家白色家电的龙头企业转为一家全球科技集团，业务覆盖智能家居、楼宇科技、工业技术、机器人与自动化等。2022年8月，美的集团连续七年上榜《财富》杂志世界500强榜单，最新排名跃居第245位，较2021年度排名上升43位。

如此丝滑、成功的交接在中国现代商业史上，实属罕见。为什么这样的交接能发生？

有两个原因是非常关键的。

**首先，何享健早早就确定自己要当一名“造钟者”。**他说过，“唯一的原则就是要对美的有利，不能从狭隘的个人利益去考虑”。从1980年代末、1990年代初，他就开始布局，让何氏家族退出美的管理层，领导美的走向现代企业制度。

第二，他在美的内部“造钟”，建立了一套行之有效的、长期良性运作的企业治理机制。

他说，“美的能成功，最主要的原因是解决了机制的问题”，“宁可容忍一个亿的投资失误，也绝不容忍机制的弱化和衰退。”

这套企业治理机制经受住了至少25年的时间考验（从美的1997年第一次实行变革起），并挖掘、培养了一批具有企业家精神的职业经理人，其中就有美的现任董事长兼CEO方洪波。在方洪波的领导下，美的“更上一层楼”，成为一家覆盖智能家居、楼宇科技、工业技术、机器人与自动化等业务的全球化科技集团，在全球拥有约200家子公司、35个主要生产基地，业务覆盖200多个国家和地区。

为什么何享健能成为“造钟者”？他又是如何在美的内部“造钟”的？

为了解答这两个问题，我们梳理了何享健领导美的从生存、成长到发展三个阶段的战略布局和管理动作，并分析了其背后的商业思考。与其研究和复制何享健在美的做过哪些管理动作（WHAT），不如弄明白他建立治理机制的逻辑（WHY）和方法（HOW），这些对于其他想要“造钟”的中国企业更具有普遍参考价值。

1

生存：敢为天下先，立下“造钟”心愿

何享健出生于1942年，成长于战乱年代和建国初期百业待兴的贫困阶段，小学毕业，务过农、进过工厂。在没钱、没资源甚至没有市场经济环境的情况下，他出于解决问题的责任心，开启了创业之路。

1968年，26岁的何享健成了广东省佛山市顺德区北滘镇的一名街道干部，肩负着解决群众就业的难题。计划经济时代，当地没有什么就业机会。为了解决这一难题，他联合村里的23名村民集资了5000元，创办了一家生产塑料瓶盖的生产组，“北滘街办塑料生产组”，自己担任组长。

当时，这类生产组处于灰色地带：虽然归属于集体经济，但游离于计划体制之外，所以存在随时被关门的政策风险。为了让生产组活下去，何享健常年坐火车奔往全国各地推销瓶盖，由此知道了一些市场需求。发现市场缺什么，何享健就想办法生产出来。他带领组员先后生产过五金制品、挂车刹车阀、橡胶配件等汽车配件，其生产组也几经改名，取得了不错的经济效益。

1977年，何享健领导的生产组已改名为“北滘公社汽车配件厂”，年产值达24.4万元，利润达2.6万元。在当时，这几乎是一组令人惊叹的数字。

在何享健看来，1968年至1977年这十年的创业，“只算是小孩子，搞不出什么名堂”，但多次业务转型、在政策中夹缝生存，锻炼了他的经商能力，让他知道什么是市场机遇。

1978年12月，改革开放开始。何享健抓住了时代大机遇，美的真正发展起步。

1980年，何享健领导的汽配厂开始为某国有电厂配套生产风扇配件，所生产的电风扇是出口到海外市场。这让何享健发现了电风扇这一潜在市场。不满足于只做一家配件生产商，何享健带领员工开始研发生产电风扇，当年就推出了美的第一台电风扇——40厘米高的、“明珠”品牌金属台扇。至今，美的总部还保留着这台电风扇。

1981年，何享健注册了“美的”商标，正式进入家电业，当年电风扇业务营收突破300万元，净利润超过40万元；第二年营收突破700万元。1983年，何享健注意到海外市场上有塑料电风扇，更轻、更安全，于是他乘胜追击，在国内首推了全塑风扇系列产品，自此确立了国内电风扇市场的领导者地位。

1984年，何享健将汽配厂改名为“顺德县美的家用电器公司”，正式踏入家电行业，并将所有产品品牌统一改成“美的”品牌。这是美的品牌的起点。

同年，何享健决定进入一个新品类：空调，遭到了内部员工的反对。

当时空调的技术复杂、生产研发投入大，且国内消费水平还达不到家家户户要买空调的水平，而且内部员工认为这会直接冲击主营的电风扇业务，影响公司营收。一直关注海外市场变化的何享健却认为，空调在欧美市场开始流行，是一个很有前途的产品；而且随着中国经济发展，国内市场需求很快就会出现。

他说，“**一个企业最重要的就是转折（升级）点，你要知道什么时候企业该转折（升级）了，**不能一条路走下去，这条路一开始是金光大道，可能越走越走就是死胡同”。进入空调领域，在他看来，就是美的一个重要转折点。

1985年4月，何享健成立“美的空调设备厂”，收购了广州航海仪器厂的一条空调产线，正式进入空调领域，是当时国内最早生产空调的企业之一。5月，何享健第一次赴日本考察学习，产生了引进国外先进技术设备来生产空调的经营想法。之后，通过购买东芝注塑机、东芝空调模具等设备，再加上极强的学习能力，美的迅速设计、生产出一批做工精良的空调产品，逐渐打开了空调市场。

开拓国内市场的同时，美的也在抢占海外市场。

1986年，何享健提出**“不与国内同行争天下，走出国门闯市场”**的策略，大胆开拓海外市场。1988年，在何享健的积极争取下，美的成为第一家拿到自营进出口权的乡镇企业，美的产品直接出口到海外。当年，美的销售额突破1亿元。1992年，美的已成为中国出口创汇第一名的家电企业。

在之后很长时间里，美的海外业务的营收占比基本上保持在占总营收的一半左右，这让美的有了一个稳定的基本盘，同时又让美的始终向国际头部企业看齐，具备国际视野，“提升产品力，锻炼团队”，为之后的全球化打基础。

1990年，何享健投资1亿多元建了美的首个高端工业园。

至此，美的走出了生存阶段，不过仍是一家乡镇企业，资产只有五六亿，优秀人才乏善可陈。但此时的何享健已经有了“造钟者”心态。

他在1998年接受媒体采访时说，自己最初创业时谈不上深谋远虑，但有一个明确的目标，“一生就办一个企业，这个企业要有理想、有竞争力，是一个国际化的企业，能帮助人们安居乐业，能为社会做点贡献”。

实现这一目标，乡镇企业“身份”的美的需要的是，建立现代企业管理制度，依靠大批优秀的现代管理人才。何享健不断强调，“唯一的原则就是要对美的有利，不能从狭隘的个人利益去考虑”。

为了让美的建立现代企业管理制度，他选择敢为天下先。

1992年1月，邓小平南巡，掀起了改革开放的第二次浪潮。当年，国务院决定选择少数上海、深圳以外的优质股份公司到上海、深圳两家证券交易所上市，公开发行股票。广东省有六个指标，何享健主动争取把美的作为股份制产权改革的“试验田”。

他说，“当时美的规模很小，资产只有五六亿元，但我认定办好企业首先要引进好的机制！股份制改造能使企业更加规范，通过上市可以获得融资，有了资金，有了好的机制，企业何愁不能发展？”

1992年，美的启动股份制改革，公司改名为“广东美的集团股份有限公司”。何享健推行职工内部股，鼓励员工购买公司股票，美的员工内部认购价1块钱一股，每人可认购4000股。何享健也以身作则，为了证明自己真心想要进行股份制改造、建立一家现代企业，他让所有家族成员退出了美的管理层，并撒重金引进技术人才、吸收大学毕业生，为美的储备优秀人才。方洪波、黄健、蔡其武等左膀右臂、美的核心管理层都是在1992年加入美的。

为了给管理层涨工资，何享健还与镇政府领导产生了争议，最终他还是坚持给管理层涨工资。这件事让何享健认识到，“如果企业不能实现工资自主设定，企业就不能留住人才，这样美的就会垮掉”。

1993年，美的成为中国第一家上市的乡镇企业，募资12亿元。当时有媒体形容美的上市为，“一驾三轮车，跑在高速公路上”。

有了资金，有了股份制的现代企业管理制度，何享健带领美的开启了多元化扩张之路。

2

成长：危机中变革，建立“造钟”机制

从1993年到2001年，中国白色家电行业进入快速增长阶段，海尔、格力、科龙、TCL等等家电行业企业纷纷崛起。为了抢占更多市场份额，美的开启了扩张之路：

￮1993年，美的与东芝开展技术合作，提高家用空调的产品品质；

￮1993年，美的与日本三洋合作生产高端电饭煲，进入小家电领域；

￮1997年，美的收购清江电机，进入大型工业电机领域；

￮1998年，美的收购东芝万家乐压缩机60%的股份，进入被视为“空调的心脏”的压缩机领域。空调行业的一系列重大技术升级，都与压缩机有关。如今，美的在这一领域已是全球老大，市场份额高达45%；

￮1999年，美的进入中央空调领域，是国内空调行业中最早进入这一领域的，而且一直是国产品牌的领导者；

￮2000年，美的与意大利梅洛尼合作，开展洗碗机业务；

￮2001年，美的收购日本三洋磁控管工厂，完善微波炉产业链上游布局。

(1)战略：相关多元化

这一时期，何享健采取的是相关多元化战略，深耕家电行业，横向拓宽白色家电的产品线、纵向整合上下游产业链，通过规模经营降低生产经营成本；并和日本企业开展技术合作，增强产品市场竞争。

多元化扩张的同时，何享健在1999年提出了与通用电气GE的领导者韦尔奇类似的市场策略，“要做就做到前三名”。中国的白电产业机会很多，远未到天花板，美的是有很多发展机会的。

1995年，美的改变原来的粗放式营销，开始在国内构建自己的营销和服务体系，管理一级代理商，注重服务；同时，实行最高可达20多万元的“年薪制”，让内部经理人热情高涨。

从1991年到1996年，美的已经生产共1500个品种的产品，主要包括空调、电风扇、电饭煲等五大类。

快速扩张的同时，美的管理能力不足的问题浮出水面。此时美的实行“统产统销”模式：总部统一管理生产、销售，而基层缺乏动力和压力。

1996年，美的经营业绩首次出现下滑，空调地位从行业前三下滑到行业第七位。1997年，美的销售收入在上年突破25亿元之后跌落到20亿元左右。

屋漏偏逢连夜雨，美的集团第一大股东顺德镇政府有意让美的、科龙和华宝三家家电企业合并、成立顺德的家电航母企业，而美的是被合并的一方。这让何享健意识到，如果核心管理层不掌握控制权，企业就会存在巨大的风险。

这是何享健创业以来最累的一段时间，“1993年上市以后到1996年这几年非常痛苦，非常辛苦”。他“每天有看不完的文件，签不完的字。即便每天只睡4小时，也不能及时处理所有事情。各部门的负责人都要层层向上请示，然后等待反馈，无法放开手脚做事情，也不愿承担责任。”

就在这一时期，他决定在美的“造钟”。他曾在媒体采访中说，“我决定不做上市公司的总裁不是一天两天的事了。从1998年开始，我想了三年，并有计划、有步骤地进行了产权改革和人才培养，等各方面条件成熟才退居经营一线，更多地考虑集团的战略发展和资本运营，腾出更大的舞台给职业经理人。”

(2)事业部制改革

何享健决定带领美的自我突破，寻找自我变革之路。

1996年，何享健学习松下幸之助的“事业部制”管理模式，启动经营体制改革，使各产品经营单位成为经营主体和利润中心，通过按产品、按业务划分资产经营单位，实行授权式经营，各个产品经营单位独立核算。

后来，他研究了美国通用汽车公司以分权理念建立的“斯隆模式”，尤其是其大公司分权管理的经验。相较之下，他认为通用汽车的管理模式更适合美的。早在1991年，美的就推行了三级管理：公司——工厂或分厂——车间，这与通用汽车的分权管理模式有一定相通之处。

何享健说，“相对于日本企业管理的僵化，美国的管理文化比较符合我的个人理念，也比较符合中国人的理念。中国人很有能力，表现欲也很强，这要有用武之地，而且要能得到利益。所以，应该想办法发挥每个人的潜能，同时，这种发挥又是在一定的游戏规则下进行的。说白了，就是要在集权和放权之间不断平衡、不断完善、不断调整。”

1997年，基于分权理念，他开始实施**事业部制管理模式，**以产品为中心分成了空调、风扇、厨具、电机、压缩机五个事业部，各事业部独立经营、独立核算，研发、生产、销售甚至人事权，都由公司事业部自己负责。公司总部只保留战略制定、财务监控和投资，以及高层职业经理人的任免的权力。

何享健只管理三位子集团总裁与几位事业部总经理等，不到10人。他的管理放在三个关键指标上：

“**第一是控制预算。**我要求我们每个单位都科学地制订好财务预算，严格审核，以预算来作为促进企业转换的手段。在制订好预算后，相应出台对企业高层管理者的考核指标，利润作为最硬的指标，肯定排第一。

第二是销售规模增长。

**第三是控制好项目投放。**对新上项目严格考核，保证不失败一个项目，不允许一个产品亏本，尤其不能跟风、一哄而上”。

至于其他的，美的五大事业部的产品，从材料、采购、设计、制造到销售，由各总经理负全责，只要是预算核定内的所有运作，他通通都不管。

从1998年起，何享健每年都要出国几次，一个目的是考察国外市场和学习其他标杆企业的方法，另一个目的是，看自己离开后美的还能不能正常经营。

**敢于放权的背后，是何享健对于流程和制度的重视。**他说，“一天几个亿元运作都不用我签名的。主要我不想管，我不管就想办法，想办法就通过制度、通过流程去制衡”。

(3)用流程和制度管理

何享健一直强调流程标准化、制度化。在1995年，美的就已经积极实施了ERP（当时引进的是甲骨文公司Oracle的系统）。当时完全不懂电脑的何享健十分坚定地推行信息化。他知道，随着企业越来越大，靠人是管不过来的，要靠系统、要靠信息化制度。

为了实现事业部真正自主经营、自负盈亏，1998年何享健推出了长达70多页的《分权手册》，形成了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”的内部授权模式，并以“放权经营、利润分成”为指导，启用了大批年轻人担任事业部负责人，其中方洪波因为在销售渠道建设的突出表现，后晋升为美的空调事业部负责人。

事业部制刚推行时，有一位事业部总经理曾拿着一张千万元的项目审批单找何享健批示，结果何享健回复：“根据《分权手册》，这是你权限范围内的事，你自己拿主意。”

何享健还推行了经营目标责任制、经营者持股制以及分配机制改革，促进事业部制公司化管理模式的成熟。

比如，从1997年美的开始推行年度经营责任制，每年各单位总经理和集团总部签订经营责任制，其中明确规定了经营目标、奖金与经营结果如何挂钩、如何发放等条款。

对于职业经理人的考核，美的建立了以结果导向、靠绩效说话的机制。两个季度未完成指标，尚可原谅，如果第三个季度仍未完成，职业经理人就要面临“下岗”的危机。这种机制让美的职业经理人具备了“自律自驱、主动承担、强烈危机感”的职业素养。

1999年，美的在全集团范围内推行员工持股制度，让员工和美的成为“命运共同体”，调动了一大批职业经理人的积极性。在管理层薪资标准上，美的一直很舍得“花钱”。何享健曾颇为自豪地说过，“20世纪80年代、90年代到2000年，我一定要做到行业薪酬最高、地方薪资标准最高”。

这次事业部改革还奠定了美的沿用至今的组织管理模式。曾担任美的战略管理总监、经营管理总监的罗华刚将何享健一手打造的美的机制总结提炼为**“7+3”机制，主要包括7个激发机制和3个约束机制。**

图片来自华夏基石e洞察

这些以事业部制为中心的改革措施，既解决了多品类发展的矛盾，又培养了职业经理人，撑起了美的之后十多年的快速发展。

从1997年至2007年，美的复合增长率高达37%。1998年，美的营收突破30亿元。2000年，美的营收突破100亿元规模，成为中国白电领域第一家过百亿的企业。2011年，美的营收突破1000亿元，成为中国白电领域第二家过千亿的企业。

在1997-1998年致力于解决组织变革的同时，何享健还解决了此前他一直担心的企业产权不清、企业控制权的问题。

1998年，何享健通过一名管理学者的介绍，了解到海外出现的管理层股份收购（MBO）这一解决企业产权问题的方法，他马上开始研究。在当时，国内尚未有一家已上市的乡镇企业或者国企进行过MBO，海尔、科龙、格力等其他白电企业都想推进MBO，却因各种原因而暂停或不了了之。

何享健接过了命运给予自己的角色，再次敢为天下先。

从1998年到2001年，他用了三年时间完成了中国第一例上市公司管理层收购，让美的成了一家真正的民营企业。他成了美的第一大股东，而美的管理层掌握了11%的股权，这也为未来职业经理人制度奠定了基础。

3

发展：让“钟”运转，放权与培养新人

2001-2012年是美的多元化扩张的阶段，这时期中国家电行业开始从蓝海进入红海竞争阶段，而美的却完成了从100亿到1000亿营收规模的跃迁，成为中国白色家电的龙头企业。这一阶段也是何享健逐渐放权、方洪波等“后浪”职业经理人担起经营管理大权的阶段。

￮2003年，美的跨界收购云南、湖南客车汽车，进军汽车业；

￮2004年，美的收购了广州华凌、合肥荣事达部分股权，进军冰箱、洗衣机产品；

￮同一年，美的与重庆GE组建中央空调公司，进军中央空调产品；与日本东芝合资成立美芝精密强化压缩机业务；

￮2005年，美的收购春花吸尘器，进军吸尘器产品；

￮2007年，美的第一个海外基地在越南建成投产；

￮2008年，美的收购小天鹅部分股权，补强洗衣机产品业务；

￮2010年，美的收购开利埃及子公司Miraco部分股权，进入非洲市场；

￮2011年，美的收购开利拉美公司部分股权，进入拉美市场。

(1)战略把握：先国内收购兼并，再加速国际化

在这一阶段，何享健的战略布局有一个时机的选择：2002年开始在国内收购兼并，深耕家电行业，朝着平台化方向发展；2007年后，开始加速国际化布局。这一战略时机的把握让美的少走了很多弯路。

中国加入WTO后的几年里，中国企业界掀起了一股全球化的热潮。2004年，TCL收购法国汤姆逊的彩电业务和阿尔卡特的手机业务，成为全球销量最大的彩电企业。2005年，联想收购了IBM个人电脑业务，同年阿里巴巴收购雅虎中国。这是当时中国企业全球化的重大事件，极大地提振了中国企业的信心，毕竟汤姆逊是全球彩电行业的鼻祖、当时的欧洲彩电霸主，IBM是PC时代的王者，雅虎更是掀起了全球互联网时代。

而从1986年就开拓海外市场的美的却没有跟进这股热潮。何享健认为，以美的现有的经营管理能力尚不能驾驭全球家电企业和品牌。

他在2002年说，“美的在国内是一个强势品牌、领导品牌，但在国际上最多只是一个中等规模的品牌。目前的格局决定了，你不愿意与外资合作，你就可能丧失发展机会。很残酷的现实，没办法。通过合作，慢慢积累实力，提高管理水平，提高国际化的能力、产品国际化的程度，才能去战胜它（指外资企业）。这是一个企业无法跨越的阶段，你必须要交这个学费……在家电业中，中国造是最有竞争优势的，有成本优势，有大规模制造优势，有市场优势。日本造和美国造都发展成中国造，今后的脸孔不同，是美国脸、日本脸，但都是中国造。”

此时，国内家电行业的竞争进入了白热化阶段，西门子、GE等国外大牌的本地化发展迅速，加剧了行业洗牌。何享健提出“咬定家电不放松”，开启了国内家电行业的收购兼并之路。

而对于进入客车企业、进军汽车业等非家电行业领域的收购行为，何享健毅然放弃或退出。2007年12月，何享健砍掉客车项目，美的云南客车工厂停止运作。2009年7月，美的集团与比亚迪签署协议，以6000万元价格转让三湘客车厂100%的股权。美的进军客车产业累计资金投入达到5.28亿元，清算下来，付出了4亿多元试错成本。

何享健毫不避讳自己所犯过的错：“很多事情当时我坚持推动，现在要调整，也是我自己否定的，我能做到这一点，能肯定自己、否定自己，与时俱进。”

同时，美的通过自建乡镇专卖店等销售渠道，加强对渠道的管控。2005年，美的销售收入突破500亿元。

2008年，全球金融危机爆发，国家出台了家电下乡政策，美的通过“大规模+低成本”的扩张模式，打开了更多的下沉市场，收入规模迅速增长。2008年，美的电器收入规模超越格力电器。

2008年，何享健提出目标：要在2010年做到白色家电业亚洲前两位，全球前五位，加速了国际化布局。美的的全球化布局主要放在三点：第一，制造基地的国际化，先后在美国、日本、欧洲、韩国、俄罗斯等25个国家设立了多家分公司；第二，品牌的国际化，开始在国外主流渠道推美的自有品牌；第三，强调要强化科技创新，提升自主创新能力，“要以国际化视野进行科技创新，不能关起门来搞技术，要能学就学， 能买就买，能合作就合作，不能关起门来搞技术，不能只靠自己”。

2010年，美的营收突破1000亿元。紧接着，何享健提出美的2015年实现2000亿元营收的新目标。

当时美的品类达到史上最多，事业部达到28个，产品品类几乎涵盖了家电行业的相关产品，产品型号多达2.2万个，中低端产品占70%以上，但产品毛利率和盈利能力都在下降，一向对市场有敏锐嗅觉的何享健此时闻到了危机的气息。

2011年，他果断推动美的“战略转型”，确立了三大战略“产品领先、效率驱动、全球经营”，从盲目追求规模和数量，到转向追求利润和质量。在这次公司的战略转型中，他逐渐淡出管理层，交由其多年培养的职业经理人方洪波来掌管美的具体经营事务。

从2001年领导美的完成MBO收购、建立现代企业制度之后，何享健就开始准备退休，算起来至少有十年之久。花十年时间来准备交接班，可见何享健的深谋远虑与稳健风格。

这期间，他一方面把重点放在完善美的机制上，另一方面放在“接班人”的培养上。

(2)强调协同、整合，健全职业经理人管理体系

面对毛利率和盈利能力下降的问题，何享健察觉出是内部机制的“运转”出现了问题。自1997年起建立的事业部制开始出现“山头主义”现象，资源整合、部门协同的突出问题成了美的的发展瓶颈。

2005年，何享健提出要在美的建立资源共享平台，分步推进各事业部间的资源整合，包括国际化战略、品牌管理、研发技术、核心技术、营销渠道管理、区域布局、售后服务平台、物流、内部产业链等方面的资源。2007年，美的开始的集团化组织管控建设，集团形成三层次的组织架构，包括集团总部、四大二级平台、若干个事业部，目的是增强协同、提高效率、改善服务。这次组织改革创新的影响，不亚于1997年事业部对美的集团的影响。

随着美的国际化布局，何享健提出要“做到本土人才的国际化，国际人才的本土化”，开始健全职业经理人的培养和管理体系。

美的内部将职业经理人分为三类：内部企业家、职业经营管理者、专业经营管理者，并分别对其组织角色、组织责任、能力素质标准、培养路径等进行了严格定义，还引入了职业经理人管理平衡记分卡，争取平衡发展，平衡管理。

美的职业经理人“三层次”分析框架，图片来自华夏基石e洞察

￮**内部企业家，**指受托于股东，负责股东资产监管，以实现股东持续的、长期的价值增值为首要目标，并拥有相应决策权的职业经理人，主要包括集团和二级平台第一负责人。

￮**职业经营管理者，**指肩负为股东创造价值，对经营利润负直接责任，并拥有相应经营权的职业经理人，主要包括集团直属单位和二级平台下属一级经营单位的第一负责人。

￮**专业经营管理者，**指负责某一职能专业管理，为经营单位提供专业支持服务，向经营第一负责人直接汇报的职业经理人。主要包括集团/二级平台非经营第一负责人管委会成员、职能部门负责人，集团直属单位和二级平台下属一级经营公司副总裁、副总经理，以及二级平台下属事业部的非经营第一负责人管委会成员。

“内部企业家”的职业经理人，是何享健最为看重、亲自带领和培养的。而他的培养方式有点类似家长教育儿女，以身作则，潜移默化地影响，并给予平台和成长空间。

比如，从2004年收购华凌、2005年入主荣事达，到2007年收购小天鹅，都是当时担任美的电器总经理的方洪波做出的大胆决策。他给何享健打电话时，说：“我要做这件事了”，何享健只反馈两个字：“你定”。

何享健在激励机制方面也毫不吝啬。

1999年，美的就在全集团范围内推行员工持股制，使员工和企业形成“命运共同体”，极大地调动了一大批职业经理人的积极性。

2006年，美的集团公布了股权激励草案，授予职业经理人5000万份股权期权，占总股本的7.93%，行权价格为10.80元，这在当时被认为是A股市场有史以来最慷慨的高管激励方案。之后，实行股权薪酬激励机制逐渐在美的集团形成惯例。

2009年，何享健从美的集团旗下最大上市公司美的电器董事局主席的位置退休，方洪波成为继任者。这是何享健深思熟虑后的选择，“是美的进一步放权，完善职业经理人的授权经营和现代企业公司管治模式。”

(3)做好交接，退休后绝不参与

为了顺利交接、让美的顺利经营，何享健在退休前还做了3个重要安排。

第一，先清理了一些“棘手问题”。

从2010年到2012年8月退休前，何享健做了三个组织调整的大动作：

一是彻底清算美的集团与关联方的资金占用；

二是把集团旗下子公司或优质资源注入集团公司或美的电器，优化业务结构；

三是企业架构重组，撤销原有的四大二级平台，原职能由总部及下属产品事业部承担。

这些措施大大有助于方洪波接班后推行的精简组织架构和砍掉产品品类的改革。

第二，用“三权分立”机制确保公司利益最大化。

何享健退休后，美的集团董事会更加清晰地呈现出美的是由职业经理人治理的机制：何享健的独子何剑锋只代表大股东参与美的集团董事会决策，不参与公司具体经营事务，其他执行董事全部是职业经理人，有全面的经营权利。新一届董事会成员方洪波、黄健、蔡其武、袁利群、黄晓明、栗建伟、李飞德等大多都具有硕士学历，年龄大多处于35-45岁左右，均为美的服务15-20年。

利用退休之际，何享健拿出3%集团股权激励了51位高管，价值超51亿元，方洪波、栗建伟、黄健、蔡其武、黄晓明、袁利群等7位职业经理人进入集团董事会，他们合计持有美的集团约16%股权。这样，促成了公司、股东、核心管理层之间的目标一致。

在何享健的安排下，美的集团形成了股东、董事会、经营团队“三权分立”的经营管理模式。

在所有权方面，何享健本人及何氏家族是美的集团的第一大股东，对集团拥有着绝对的控股权。

2011年，何享健出让了15.3%的集团股权，引入了融睿投资和鼎晖投资作为战略投资机构，并由这两家战略投资机构派驻董事。因此，董事会形成了多方股东共同持股的多元化股权结构。这些董事既可以监督控股股东，也能够监督职业经理人经营行为。

这样的现代化企业制度设置，既赋予了职业经理人企业家职能，又最大程度确保了企业发展不偏航、不减速。

第三，说到做到，退休后绝不插手。

何享健在告别会上说：**“以后不再过问公司经营、不再参与公司事务，也不再出席公司会议。”**他也确实是这么做的。退休后，他只是偶尔去美的集团总部转转，但从不插手过问经营事务。即使在他退休后两年，方洪波大力推进业务精简改革，而美的股价却遭遇下滑，一些元老级股东向何享健“吐槽”方洪波治理能力的时候，何享健依旧选择不插手、不向方洪波施压。

专注于在经营企业中找到成就感，但又不在企业中追求存在感，何享健这样的作风在中国企业家群体中实在是少数。

美的现任董事长方洪波这样评价何享健，“何总真真正正地把做企业当成一个使命，他能够做到和美的集团分得清清楚楚，退休之后，连司机、汽车都不在公司，每年没有一分钱是从美的集团花出去的”。

如今，美的集团已发展成为中国家电行业营收和市值最高的企业，且连续7年入选《财富》世界500强榜单，足以证明，美的机制运转良好。

何享健确实做到了他所说的，“机制创新是根本问题，机制解决人的积极性、创造性的问题。人的问题解决好，别的问题才好说。只要把激励机制、分权机制和问责机制建立好，自然就会有优秀的人才来帮你管理。”

回顾何享健建立美的管理机制的过程，从字面内容上看，何享健的这些企业管理机制“平平无奇”，多是他借鉴标杆企业和优秀企业家的思想和战略方法，比如松下电器创始人松下幸之助的“事业部制”，通用电气CEO韦尔奇的“数一数二”等战略，再结合美的实际情况和自己的思考，投入了二十多年时间摸索建立起来的。

但这套“平平无奇”的机制能长期地良性运转，尤其是在外部环境复杂多变、竞争白热化的情况下保持灵活的适变能力，决不简单。所谓“台上一分钟，台下十年功”，企业经营管理之道亦如此，机制背后的逻辑及商业思考更为关键。

本文专门总结了何享健的100条商业思考，包括创业维艰、战略、企业管理、集权分权、识人用人以及个人成长等部分，以帮助读者更直观全面地了解这位美的“造钟者”的企业经营管理之道。