蹊跷的“北溪”连环被毁案后, 三大跨国财团浮出水面 | 文化纵横（下）_风闻

**********▍**********案例分析与检验

**在检验跨国公司利用战略联盟对冲地缘政治风险的不同结果时，俄欧天然气管道政治提供了较为丰富的案例研究素材。究其原因，一是地缘政治风险在俄欧天然气管道政治的演变过程中扮演了重要角色。围绕过境国乌克兰展开的地缘政治博弈使得俄欧天然气关系一波三折。二是该地区的地缘政治风险来源具有多元性，不仅来自争夺陆上管道租金的过境国，还来自海底管道铺设中途经专属经济区的相关国家，以及彼此竞争的管道参与方。**对应上述理论假设，本文发现三种可被检验的理论模式。这三种模式既有北溪管道财团的成功案例，也有南溪管道财团和纳布科管道财团的失败案例。对这些案例的比较分析，有助于阐释战略联盟对冲地缘政治风险的实施机制及核心因素之间的互动机制。

本部分采用案例对比研究和过程追踪法来探讨有关跨国公司利用战略联盟对冲地缘政治风险的安排。其主要目的是展现跨国公司在应对地缘政治风险时的具体谋划，追踪分析跨国公司如何判断并应对地缘政治风险，通过引述公司年报、国际主流媒体、相关权威人士言论等多个证据来源尽可能完整还原跨国公司判断和应对风险的整个决策过程，由此考察三种不同模式下跨国公司利用战略联盟对冲地缘政治风险的不同结果。

本部分选取的三个案例具有以下典型性和可比性。一是这些案例在决定俄欧天然气政治乃至欧洲天然气格局方面均具有重要意义。北溪管道是世界首个跨海直接连接西欧大陆和俄罗斯的管道工程。该管道如若开通，将分流欧洲经乌克兰过境的近一半天然气量。而南溪管道与纳布科管道的竞争结果则在很大程度上决定着东南欧天然气管道格局的走向。二是跨国公司均通过组建跨海管道财团这一战略联盟形式，来解决管道政治中的资产专用性问题。由于管道资产无法被分割且由联盟成员共有，跨海管道项目突破了跨国公司与东道国和母国之间的传统“公司—国家”关系，模糊了管道政治中以国别为单位的利益划分。三是这些案例都是跨国公司为有效应对地缘政治风险采取的战略行为。在管道推进过程中，跨国公司积极利用战略联盟这一制度安排应对不断出现的新地缘政治风险。

(一) 北溪管道财团

北溪管道财团最初由俄罗斯总统普京和时任德国总理施罗德共同推动建立。20世纪90年代，俄气已经意识到俄乌之间的紧张关系会构成俄欧天然气贸易的地缘政治风险，由此提出修建绕开乌克兰、直接与西欧相连的跨波罗的海管道项目。这一提议得到俄罗斯政府的强力支持，普京将该项目列入俄罗斯国家安全项目之类。2005年9月，俄气联合德国意昂集团(E.ON)和温特沙尔公司建立北溪管道财团，其中，俄气占股51%,德国意昂集团和温特沙尔公司各占24.5%。2005年，施罗德在离任前签署北溪管道协议，离任后即担任北溪管道财团的股东委员会主席。俄气总裁米勒称，施罗德领导的北溪管道财团董事会将参与到“俄气所有领域的战略决策”之中。

2006-2009年间俄乌天然气之争爆发后，欧洲内部在对俄天然气关系上的分歧加深，这导致有关北溪管道项目的争议愈演愈烈。爱沙尼亚、拉脱维亚、立陶宛、波兰等国结成反对联盟，声称北溪管道将增加欧洲对俄天然气的进口依赖，同时降低俄罗斯对乌克兰、波兰等国的传统过境依赖。时任波兰外长西科尔斯基(Władysław Sikorski)甚至将北溪管道项目称为“莫洛托夫—里宾特洛甫管线”,意指二战前夕苏联和纳粹德国瓜分波兰的秘密协议。爱沙尼亚以妨碍船舶航运为由，坚决反对俄罗斯在公海区走廊底部修建天然气管道。在北欧国家，芬兰以破坏芬兰湾大陆架为由要求改变该项目在芬兰湾的路线，而瑞典则要求管线位置偏移至波罗的海国家陆上领土。

**面对中东欧和北欧国家的指责和施压，北溪管道财团不断调整股权结构，以此赢得欧盟内部更多的政治支持。**2008年和2010年，荷兰天然气管道运营商(Gasunie)和法国燃气苏伊士集团(GDFSUEZ)分别从德国意昂集团和温特沙尔公司获得4.5%的股份，成为北溪管道财团股东。荷兰和法国公司的加入提升了北溪管道财团作为欧洲大陆能源安全保障的国际地位。荷兰首相吕特称赞北溪管道项目“恰逢其时”,因为欧盟天然气需求在未来几年将出现增长。时任法国总理菲永将该项目视为一条能源“新动脉”,并预期它将成为法国核能和可再生能源的有益补充。

与陆上管道不同，跨海管道建设需要管道所经海底专属经济区相关国给予主权海域和海底的许可和授权。通过政治游说和利益分享，北溪管道财团使管道路线成功改道芬兰、瑞典和丹麦。2008年，北溪管道财团聘用芬兰前总理利波宁(Paavo Lipponen)出任独立顾问，其负责对芬兰环境影响评估和许可申请等事宜提供咨询建议。利波宁成为北溪管道财团游说芬兰政府加快审批过程的重要纽带。同时，在政府层面，俄罗斯政府承诺在未来两年内给予芬兰圆木出口零关税优惠，以此促使芬兰最终同意批准环境评估。为加速瑞典对在其专属经济区修建管道的审批过程，北溪管道财团聘用时任瑞典首相府国务秘书申斯特勒姆(Ulrica Schenstrom)和瑞典社会民主党新闻秘书斯瓦内尔(Svaner)进行游说。丹麦最大能源公司公用工程公司(Dong Energy)为北溪管道财团对本国政府展开政治游说。在此之前，该公司已与俄气就通过北溪管道提高进口气量达成协议。公司副总裁佩德森(KurtBligaard Pedersen)称，俄气是该公司能源供给来源多元化战略的重要组成部分。在政府层面，俄罗斯政府对2009年哥本哈根气候变化峰会上的《京都议定书》倡议给予政治支持，这也成为促使丹麦政府转而支持北溪管道的重要因素。

截至2010年，北欧国家瑞典、芬兰和丹麦从反对北溪管道项目转向积极支持。其中，时任瑞典环境大臣卡尔格伦(Andreas Calgren)的转变非常关键。2009年，他表示担心该项目会对波罗的海生态系统产生影响。然而，自2010年起，他却表态称，瑞典当局对北溪管道财团提供的补充信息表示满意，瑞典媒体若对该项目说“不”,便是“违反国际法”的表现。芬兰政府对北溪管道项目给予原则性同意，指出由于地方政府对管道附近海域具有管辖权，北溪管道项目在解决该国地方政府对环境问题的担心后便可推进。北溪管道财团总裁沃尼格(Matthias Warnig)称，瑞典和芬兰政府的许可不仅将成为北溪管道项目，而且将成为欧洲实现供给安全的“重要里程碑”。2011年11月，北溪管道正式开通，进入波罗的海海底后途经芬兰、瑞典、丹麦，最终到达德国。

**北溪管道财团属于强市场权力与紧密型联盟结构模式，它是跨国公司利用战略联盟成功对冲地缘政治风险的典型案例。**在市场权力方面，俄气和德国意昂集团的公司规模旗鼓相当，均位居全球能源企业榜首，属于全球250强能源公司排行榜中的第一梯队。就市场占有率而言，北溪管道财团成员同时占有较高的国内和区域市场份额。俄气垄断俄罗斯国内天然气储备、产量及出口，并且其天然气出口量占欧洲天然气市场的三分之一左右；德国意昂集团是欧洲最大的私营电力和能源企业，德国温特沙尔公司则是德国最大的油气生产商；荷兰天然气管道运营商垄断荷兰和德国北部陆上的天然气输送，是欧洲最大的天然气网络之一；法国燃气苏伊士集团在欧洲天然气分配领域占据首位。

在联盟结构方面，北溪管道财团属于俄德双头联合主导型战略联盟，核心成员具有较强的合伙意愿和能力。自20世纪末起，俄气与德国意昂集团全资子公司鲁尔燃气(Ruhrgas)开始交叉持股。至2003年，鲁尔燃气已持有俄气6.4%的股份。同时，俄气从德国意昂集团获得相当于俄气2.9%权益的股份包(Share Packet)。2001-2008年间，鲁尔燃气首席执行官伯格曼(Burckhard Bergmann)同时担任俄气董事会主席成员。此外，1993年，俄气还与德国温特沙尔公司创办温加斯合资天然气贸易公司(Wingas)。2003年，为开发西西伯利亚地区的乌连戈伊气田，二者又建立阿奇姆天然气合资公司(Achimgaz),各持50%股份。在2007年成立的北部油气合资公司(Severneftegazprom)中，温特沙尔公司占股35%,俄气占股65%。2013年，俄气与温特沙尔公司签署资产交换主协议，俄气在欧洲的天然气贸易和存储合资公司Wingas、WIEH和WIEE中的股份增至100%。此外，俄气还获得在北海从事油气资源勘探开采的WINZ公司的50%股份。温特沙尔公司则获得乌连戈伊凝析油气田阿奇莫夫斯克油层4A和5A区块开发项目的25.01%股份。相互持股以及董事会成员构成奠定了北溪管道财团的紧密型联盟结构。

在应对地缘政治风险方面，俄德跨国公司在20世纪90年代已经预判到俄乌关系，尤其是过境国乌克兰的寻租行为将构成影响两国天然气贸易的地缘政治风险。这些跨国公司通过修建跨海管道规避与乌克兰过境有关的地缘政治风险。俄气首先游说俄罗斯政府，并获得有力的政治支持。德国意昂集团和温特沙尔公司在实现乌克兰过境去中介化方面与俄气具有较多的共同利益，它们也成功游说德国政府对北溪管道提供政治支持。

然而，这个由俄德两国联手推进的天然气管道项目一经提出，便遭遇中东欧和北欧国家的激烈反对和阻挠。为了对冲由第三国外交和战略行为引发的地缘政治风险，跨国公司开始调整股权结构以及联盟成员构成，以此增强联盟的市场权力、提高联盟结构的稳定性。荷兰和法国公司的加入不仅提升了北溪管道作为欧洲天然气供给来源的战略重要性，而且增强了战略联盟应对来自中东欧国家地缘政治风险的能力。

在管道建设过程中，战略联盟又面对由专属经济区相关国外交和战略行为引发的新地缘政治风险。**北溪管道财团对不同路线的地缘政治风险程度做出了正确评估和预判。**通过选择经由芬兰和瑞典而非爱沙尼亚，北溪管道财团降低了潜在的地缘政治风险程度。与此相对，尽管芬兰、瑞典最初以环保为由反对该项目，但北溪管道财团通过政治游说和利益分享得以成功应对其战略行为的地缘政治风险，最终获得建设海底管道的许可和授权。北溪管道财团的成功案例进一步验证，强市场权力与紧密型联盟结构模式最有利于战略联盟成功对冲地缘政治风险。

(二) 南溪管道财团

南溪管道财团最初由俄罗斯总统普京和时任意大利总理贝卢斯科尼共同推动建立。时任俄罗斯能源部长赫里斯坚科(ViktorKhristenko)认为，南溪管道项目的商业目标与政府利益高度吻合，因此，俄罗斯政府将直接介入并支持该项目的建设。2008-2011年间，俄罗斯分别与奥地利、保加利亚、塞尔维亚、匈牙利、希腊、斯洛文尼亚、克罗地亚签署实施南溪管道项目的政府间协议。俄气与这些国家的国有公司相继建立合资公司，负责各国境内段管道的建设和运营。2012年12月，南溪管道项目正式在俄罗斯黑海城市阿纳帕开工建设。

然而，**南溪管道财团内部有关地缘政治风险的判断出现严重分歧。**在俄气看来，保加利亚是南溪管道途经黑海后到达的第一站，扮演进入欧盟市场门户的角色。因此，只要“锁定”保加利亚就可以保障管道的顺利建设。出于对俄天然气传统依赖的考虑，保加利亚政府亦决定将启动南溪管道项目作为本国的优先考虑。与此相对，意大利埃尼集团(ENI)则认为南溪管道项目的地缘政治风险来自欧盟支持的纳布科管道项目的竞争。该集团首席执行官斯卡洛尼(Paolo Scaroni)提议将南溪与纳布科两个管道项目进行合并，以削减投资和运营成本并提升总体收益。然而，这一提议被时任俄罗斯能源部长施马特卡(Sergei Shmatko)彻底否决。他对合并两条管道的前景表示担忧，并坚称南溪比纳布科更具竞争力。

为推进自己的战略意图，俄气通过调整股权结构完全掌控了联盟决策的主导权。2011年，德国温特沙尔公司和法国电力集团(EDF)先后获得15%的股份，这使得意大利埃尼集团股份从50%降至20%,而俄气则以50%的持股比例占据绝对主导。俄气总裁米勒认为，德国温特沙尔公司是俄气的传统伙伴，而法国公司的加入不仅使俄气又获得一个可靠的长期合作伙伴，而且提升了该管道对稳定欧洲大陆天然气供给的战略重要性。

这次股权结构调整的直接结果是，南溪管道财团从最初的双头联合主导型变为单方垄断型。俄气在联盟决策中的权力突显，而意大利埃尼集团的权力则被稀释。因此，后者关于将欧盟作为地缘政治风险主要来源的战略判断并未被南溪管道财团考虑在内。事实证明，俄气对于欧盟战略行为的重大误判导致南溪管道财团未能成功应对地缘政治风险。具体来看，欧盟认定南溪管道项目不符合欧盟统一能源市场规则，尤其是违反了第三能源法案(TEP)。俄气与保加利亚能源集团(EAD)在南溪—保加利亚合资公司中各占股50%,这不符合欧盟天然气市场改革中有关供给与运输所有权分离的要求。也就是说，作为天然气供给商，俄气不能同时拥有管道并生产经其运输的天然气。此外，在保加利亚境内管道招投标中，俄罗斯天然气建设公司(STG)与五家保加利亚公司共同中标。这一结果违反了欧盟有关第三方投资的规定。面对欧盟的质疑与反对，俄气则一直坚持执行俄保双方协议，强调两国公司在天然气管道供应方面享有的优先权。

2014年克里米亚事件后，欧盟将南溪管道项目作为对俄制裁的重要对象。为了应对这一突发地缘政治风险，保加利亚议会迅速通过一项法案，意图使南溪管道项目免于欧盟制裁。时任保加利亚经济和能源部长斯托涅夫(Bojan Stoyanov)称，该项目不应成为俄乌冲突的“人质”。他认为保加利亚不应被欧盟制裁，并呼吁与欧盟持续对话。然而，欧盟将保加利亚这一法案定性为“紧急事件”,称将对在南溪管道项目上违反欧盟法律的所有成员国采取行动。随即，欧盟开始以启动调查为由强令保加利亚停止南溪管道建设。如果保加利亚政府拒绝，欧盟将切断其欧洲发展援助并将其诉至欧盟法院。2014年6月，时任保加利亚总理奥雷莎尔斯基(Plamen Oresharski)表示将暂停南溪管道项目，后续工作取决于欧盟对该工程的咨询评估。同年12月，普京宣布，由于欧盟的非建设性和不妥协立场，俄罗斯将放弃南溪管道项目、转向土耳其溪(TurkishStream)项目。

南溪管道财团属于强市场权力与松散型联盟结构模式，它在对冲地缘政治风险时以失败告终。在市场权力方面，俄气和意大利埃尼集团的公司规模相差悬殊。俄气位居全球能源企业榜首，而意大利埃尼集团则属于第二梯队。在全球250强能源公司排行榜中，二者分别列第1位和第138位。在市场占有率方面，俄气和意大利埃尼集团均占有较高的国内和区域市场份额。俄气垄断俄罗斯国内天然气储备、产量及出口。2017年，俄气天然气出口占欧洲天然气消费总量的34.2%。意大利埃尼集团在其国内天然气市场中占据半壁江山。2017年，埃尼集团在欧洲天然气消费总量中的份额达14%。在联盟结构方面，南溪管道财团最初是俄气与意大利埃尼集团双头联合主导型，股权结构调整后变为俄气单方垄断型。此外，自2009年起，埃尼集团开始陆续退出俄罗斯市场，先是将其在俄气石油公司的20%股份卖给俄气，继而将其在俄罗斯亚马尔项目(Yamal)中的60%股份卖给诺瓦泰克(NOVATEK)和俄气石油的联合公司。

南溪管道财团之所以未能成功应对地缘政治风险，其首要原因在于联盟内部对地缘政治风险的判断出现严重分歧。根据传统地缘政治思维，俄气认为外在风险来自管道过境国的战略行为。它的应对策略是通过政府间协议和利益游说锁定关键过境国的政府决策导向。而意大利埃尼集团则认为地缘政治风险来自欧盟构建统一能源市场的战略行为，它的应对策略是通过与纳布科管道项目合并获取欧盟的政治支持。

俄气与意大利埃尼集团所持股份相同，但前者在公司规模上远强于后者。通过吸纳德国和法国公司从而稀释意大利埃尼集团在股权结构中的比重，俄气将南溪管道财团变为单方垄断型联盟结构。俄气尽管成功应对管道过境国的地缘政治风险，但对欧盟的战略行为不仅严重误判，而且缺乏应对经验和手段。面对欧盟推进统一能源市场建设的相关制约，俄罗斯与保加利亚的双边政府间协议根本无法保证南溪管道项目的顺利实施。

**南溪管道财团的案例进一步证明，市场权力与联盟结构之间存在互动机制，而这一机制作用的结果对于战略联盟应对风险具有决定意义。**即使跨国公司最初形成双头主导型结构，如果二者公司规模相差悬殊，较大规模一方就有动机在出现战略分歧时，通过引入新伙伴、改变股权结构等方式，使自己占据主导地位。单方垄断型联盟结构在应对地缘政治风险时存在较大不确定性，非常依赖主导性跨国公司对地缘政治风险的判断与应对能力。此外，它还可能利用战略联盟的可退出性、以牺牲伙伴利益为代价实现自己的战略目标。当南溪管道项目迫于欧盟压力而搁置后，俄气突然放弃南溪管道财团、转而与土耳其博塔斯公司(BOTAŞ)组建战略联盟。通过着陆非欧盟国家土耳其，土耳其溪能够绕开欧盟第三方准入限制，从而为俄气争夺东南欧天然气市场的主导权提供先发制人的替代路线。显然，这一战略目标的实现，意味着南溪管道财团的失败。这一案例还表明，单方垄断型联盟在应对重大地缘政治风险时，由于与母国的身份联系特征过于明显，容易被卷入国家间争端。因为俄气在天然气管道供应方面享有优先权，所以欧盟启动对南溪项目的反垄断调查，并最终动用法律手段阻止南溪管道保加利亚段的建设。

(三) 纳布科管道财团

纳布科管道财团由欧洲六家能源公司共同推动建立，它们是奥地利油气集团、土耳其博塔斯公司、匈牙利油气集团(MOL)、保加利亚能源控股公司(BEH)、罗马尼亚天然气运输公司(Transgaz)和德国莱茵集团(RWE)。纳布科管道项目经土耳其和巴尔干半岛，将里海天然气运至欧洲，从而降低东南欧国家对俄罗斯的传统能源依赖，实现供给来源多元化。因此，该项目对欧盟和美国而言均具有重要的战略意义。时任欧盟委员会主席巴罗佐称赞它是真正意义上的“欧洲项目”。时任美国副助理国务卿布雷扎(Matthew Bryza)认为，纳布科管道项目的重要性堪比20世纪90年代的巴库—第比利斯—杰伊汉石油管道(BTC)。

**尽管得到欧盟和美国的政治支持，纳布科管道财团同时面临来自俄罗斯战略行为和欧盟南部天然气走廊内部竞争的地缘政治风险。**由俄气主导的南溪管道项目是纳布科管道项目的主要竞争者。为了推进南溪管道项目建设，俄气针对纳布科管道项目的供给短板进行破坏。一是提高对土库曼斯坦的天然气采购价格，阻止土库曼斯坦加入任何非俄罗斯参与的管道项目；二是从阿塞拜疆大量采购天然气，降低后者对欧盟南部天然气走廊的供给量；三是积极游说纳布科管道财团伙伴转向南溪管道项目。俄气承诺将鲍姆加藤打造成欧洲大陆最大天然气枢纽，以此利诱奥地利油气集团签署协议，将鲍姆加藤中东欧天然气中心变为俄奥合资企业。作为纳布科管道项目未来在欧洲的天然气出口终端，该中心被俄罗斯所控制无疑削弱了其在降低对俄依赖上的战略意义。借助在鲍姆加藤的重要地位，俄罗斯苏尔古特公司(SNG)大量买进匈牙利油气集团股份，并邀请其加入跨黑海管道建设，许诺将其建成主要天然气中心。在俄罗斯的积极游说下，匈牙利油气集团从纳布科管道项目转向南溪管道项目。

**纳布科管道财团面临的另一地缘政治风险，是来自欧盟南部天然气走廊内部跨亚得里亚海管道(TAP)财团的战略行为。**纳布科管道财团完全由进口型跨国公司构成，**生产型跨国公司缺失导致该财团面临天然气供给风险。**由于俄气不是供给源，纳布科管道项目的供给源仅限于阿塞拜疆、土库曼斯坦和伊朗等国。然而，伊朗向纳布科管道供给天然气的提议被欧盟和美国否决，而里海地位的悬而未决使得通过跨里海管道引入土库曼斯坦天然气的机会渺茫。因此，阿塞拜疆沙赫德尼兹(Shah Deniz)2号气田对于纳布科管道项目的实施具有关键意义。奥地利油气集团总裁鲁藤斯托菲(Wolfgang Ruttenstorfer)甚至称：“没有沙赫德尼兹气田，就没有纳布科管道项目。”

然而，沙赫德尼兹2号气田同时也是跨亚得里亚海管道财团争夺的对象。2013年，纳布科管道财团与沙赫德尼兹财团签署协议，承诺如果被选作出口路线，后者将获得纳布科管道项目50%的股份。尽管先于跨亚得里亚海管道财团启动谈判，纳布科管道财团却直至2013年1月才与沙赫德尼兹财团签署“融资与持股协议”。而跨亚得里亚海管道财团则于2012年8月与沙赫德尼兹财团签署该协议。2013年6月，沙赫德尼兹财团选择跨亚得里亚海管道项目作为向欧洲输送天然气的运输管道。奥地利油气集团总裁罗伊斯(Gerhard Reus)随即宣告纳布科管道项目流产。

纳布科管道财团属于弱市场权力与松散型联盟结构模式，在对冲地缘政治风险时率先被淘汰。在市场权力方面，该财团所有伙伴公司的规模均属于第二梯队或第三梯队。仅奥地利油气集团和德国莱茵集团进入全球250强能源公司排行榜，但排名仅为第171位和第179位。就市场占有率而言，纳布科管道财团成员仅具有较高的国内市场份额，但在欧洲市场上的地位却不高；奥地利油气集团是奥地利最大的国有参股公司；土耳其博塔斯公司是土耳其最大的石油管道运输企；匈牙利油气集团是匈牙利国内最盈利的企业；保加利亚能源控股公司垄断该国电力供给的60%;罗马尼亚天然气运输公司是该国国家天然气运输系统的技术运营商；德国莱茵集团则是德国第二大电力供应商。

在联盟结构方面，纳布科管道财团属于平均股权结构下的共同管理模式，六家公司分别占股16.67%。平均股权结构导致联盟结构的不稳定。2013年，德国莱茵集团的退出置纳布科管道财团于危险境地。匈牙利总理欧尔班称，因该项目的融资限制，匈牙利油气集团将考虑退出联盟。面对这一状况，纳布科管道财团开始吸纳新成员，但联盟内部出现分歧。由于法国反对土耳其申请欧盟成员国资格，土耳其博塔斯公司阻止法国燃气苏伊士集团加入。尽管奥地利油气集团的强力支持使法国燃气苏伊士集团成功加入，但这并未改变纳布科管道财团的平均股权结构。

纳布科管道财团的失败案例进一步证明，诸多规模较小的跨国公司易于形成弱市场权力与松散型联盟结构模式。弱市场权力不仅导致纳布科管道财团迟迟未能筹集到管道项目的建设资金，而且使其无法有效应对来自俄气战略行为的地缘政治风险。同时，在平均股权结构模式下，纳布科管道财团在应对风险时决策效率低下、难以达成一致。在与沙赫德尼兹财团进行股东协商机制谈判时，纳布科管道财团因延误决策时机败给了跨亚得里亚海管道财团。尽管得到欧盟和美国的政治支持，纳布科管道财团最终因未能成功应对地缘政治风险而被淘汰。

**********▍**********结论与启示

虽然天然气在国际能源贸易中的地位逐步上升，但与此同时，**长距离运输和跨海管道建设使得天然气政治中的地缘政治风险日趋多元。地缘政治风险不仅来自东道国和母国的制度层面，还来自第三国或超国家行为体的外交和战略行为。可以说，地缘政治风险频发不仅导致国际能源市场动荡，也引发连带后果，**如国内经济结构改革的停滞、国家间争端的恶化等。在这些由地缘风险造成的能源关系大变局中，近年来俄罗斯与欧洲国家的天然气政治引起极大关注。然而现有的解释并不让人满意，相关争论仍在继续。为此，本文在系统梳理前人相关能源政治研究文献的基础上，构建了“战略联盟—地缘政治”二元分析框架，认为市场权力和联盟结构是决定战略联盟对冲地缘政治风险的核心因素。本文进一步通过案例分析检验了三种理论假设，它们分别是强市场权力与紧密型联盟结构，强市场权力与松散型联盟结构以及弱市场权力与松散型联盟结构。结果发现强市场权力与紧密型联盟结构能够有效规避地缘风险，进而占据主动权，扩大盈利空间。

**调整股权结构是跨国公司战略联盟应对地缘政治风险的重要手段。**股权结构的变化不仅可以调整跨国公司在联盟决策中的权重，而且可以改变战略联盟的市场权力。不同模式下市场权力与联盟结构之间的互动机制决定战略联盟的风险对冲结果。在强市场权力与紧密型联盟结构模式下，股权结构的调整通常是双头联合主导型跨国公司共同商议的结果。由吸纳新伙伴带来的股权结构变化在保持紧密型联盟结构的同时，能够提升联盟应对地缘政治风险的市场权力。此类战略联盟对冲地缘政治风险的结果最优。在强市场权力与松散型联盟结构模式下，股权结构的调整往往由主导性跨国公司为加强自身的决策权发起和推进。这通常会改变联盟结构的紧密程度，使双头联合主导型变为单方垄断型。因此，主导性公司应对地缘政治风险的能力和意愿对于风险对冲结果具有决定意义。本文也发现，如果是单方垄断型联盟，那么公司的战略行为很容易被争端发起方视为与特定母国联系在一起，从而易被卷入国家间争端。在弱市场权力与松散型联盟结构模式下，股权结构的调整通常不会改变既有的平均股权结构模式，同时对于提升市场权力的效果亦不明显。平均股权模式的决策效率低下使跨国公司难以利用战略联盟应对风险。这一模式在对冲地缘政治风险时将被率先淘汰。

北溪、南溪和纳布科三条管道的不同命运在一定程度上决定了俄欧天然气政治的演变方向。北溪管道分流了俄罗斯过境乌克兰的传统天然气量。特别是俄气与欧洲能源企业在跨海管道建设中的成功合作激起了它们建设北溪-2号的勃勃雄心。北溪-2号的开通将塑造一个完全绕开乌克兰的管道运输格局，这成为引爆欧盟内部分歧和美国制裁干涉的导火索。南溪和纳布科两条管道的破产加速了欧盟寻求战略自主和多元化供给来源的进程。欧盟不仅支持和资助了跨地中海管道和马格里布—欧洲输气管道，还积极推进建设西欧、中东欧和南欧的天然气走廊、波罗的海国家天然气管道运输网络(Baltic Gas Transmission System)及南部天然气走廊(SGC)。这些跨国输气管网的建设使得欧洲实现了内部天然气市场的紧密交织以及供求的有效平衡。显然，一个更加多元、开放、互联互通的欧洲天然气市场将赋予天然气买方更多的选择，以此消解卖方控制管道系统的潜在风险。

本文构建的“战略联盟—地缘政治”二元分析框架为考察俄欧天然气政治演变提供了新的研究视角，同时也存在一定的不足，有待在未来研究中不断补充和完善。一是本文仅以欧洲天然气市场为分析对象。欧洲天然气市场受区域外市场外溢效应的影响不大。然而，亚洲天然气市场则恰恰相反，天然气供给来源的多元化使得外部市场的影响因素应被纳入分析框架。二是本文的案例检验尚未包括弱市场权力与紧密型联盟结构模式。这一案例在欧洲天然气市场上较为少见。三是本文涉及的地缘政治风险仅限于地区内国家之间的利益博弈。但随着美国制裁北溪-2号管道项目的趋势不断加强，跨国公司能否通过战略联盟对冲美国制裁的影响，将是未来分析俄欧天然气政治的新议题。

尽管如此，这一框架仍将为中国能源企业海外经营时如何规避地缘政治风险提供有益启示。**目前，由第三国外交和战略行为引发的地缘政治风险是天然气政治领域的突出问题。美国越来越倾向于将能源制裁作为打击对手、实现对外政策目标的地缘政治工具。**面对美国对伊朗的石油禁运制裁，包括美国盟友在内的全球主要跨国公司做出了不同的应对方案。美国加大对俄罗斯的经济制裁一定程度上也是中俄能源合作深化的重要动力。但从长远而言，**我们应重点关注中国跨国油气企业的战略联盟能力，包括增强市场权力和调整公司联盟结构的能力，特别是充分考虑股权结构变化与市场权力之间的互动关系。**如何运用“战略联盟—地缘政治”的二元分析框架考察中国对外能源合作中的焦点、热点和难点问题，还有待进一步探讨与研究。