紧随阿里，腾讯、字节接连布局，组织治理要怎么做才对？_风闻

作者｜桑明强

现在和朋友聊天时，大家总会忍不住提起一个关键词——“卷”，从“二舅治好了我的精神内耗”爆火出圈，到有的大厂人离职做起了freelancer，追寻起自己向往的生活，尽管科技已经如此发达，甚至早已比肩凯恩斯预言的地步——“到20世纪末，高水准的机器自动化大生产可以取代大部分价值不大的工作”，但关于自身价值的问题在过去依然没有得到很好地解决，这种焦虑的情绪在互联网大厂更是被无限放大。

人们开始意识到，这种由下而上的焦虑正在吞噬组织的积极性，过去一直以效率、连接著称的互联网也开始反思自身组织结构的健康度。大家似乎都踏入了大组织“陷阱”：人员规模一旦接近于10万人，组织效率变低的问题即“甚嚣尘上”，坊间关于打破这种组织内耗的呼声也越来越高。

以我们所熟知的阿里、腾讯为例，眼下都在探索解决这道难题的方法。前者在两年前启动了灵动的、贴合长线的组织制度调整，优化晋升制度的同时，陆续取消了层级显示、转岗限制以及强制的361。阿里内部把这种渐进式的组织变革的关键词归结于简单文化，这是张勇在2021年3月提出的新方略，**“先做一些简单决定，让大家感受到我们要改变的决心。”**按照他的逻辑，阿里巴巴的组织形态决定了组织变革的特点，并非是大一统、一刀切式的硬着陆。

后者在克服组织熵增的做法上，和阿里相比基本大同小异，今年中旬腾讯发布了全员邮件，宣布启动新一轮人才评估优化升级，改革的方向包括将原有的5档绩效考核等级精简为3档，并给予了各业务部门更多的权限，有业内分析师认为，腾讯这次内部调整意在反内卷和反形式主义，是在给员工和管理者同时加压与减压。

其实不仅仅国内，近几个月来，国外一些科技巨头也在进行组织变革，包括Meta、特斯拉、Rivian、微软以及亚马逊在内的明星级公司。今年7月，谷歌首席执行官Sundar Pichai告诉员工，公司将在今年余下的时间里放缓招聘步伐，而这就意味着谷歌将暂停开发新业务，并将资源重新部署到优先级更高的地区。

这注定是一场大洗牌，不过这次和之前相比有着本质上的不同，过去的洗牌往往由风口触发，大量新旧玩家扎堆到某一个赛道，而这次更多的是像互联网发展到某一阶段的自我反省和自我更迭，主要解决的是业务和组织、以及组织结构和企业文化不匹配的矛盾——停止内耗，做有用的事，这也是我们今天想聊清楚的一个话题：关于大厂内耗这件事，怎么避免，如何克服。

01

管理主义如何匹配商业价值追求？

人员规模变大导致管理难度增加的现象，各行各业都存在。之前表现的不明显，是因为在互联网在前20年基本处于蓬勃发展的阶段：2000-2010年，市场上有很多空白机会，所以阿里、腾讯、网易这样的公司崛起了；2010-2020年，大市场被分化成很多小市场，随着移动互联网慢慢流行，垂类赛道依然蕴含着大量新商机，值得重新再做一遍，其中就包括拼多多、字节跳动这样的新贵。

但现在和过去相比，机会变得更稀少了，或者说，挖掘机会的成本更高了。我平常看企业服务赛道比较多，从协同办公到云计算，在和这些数字化企业交流的过程中，我发现他们有一个共同的问题：**这类企业坚定认为他们提供的数字化工具能够为传统行业带来降本增效的奇效，**但实践几年后发现，事情却不如预期，以协同办公类产品为例，总结下来就有几种典型：1、把产品卖给了“错误的客户”；2、每个客户都不一样，产品难以标准化；3、产品并没有给企业带来可观的ROE。

就像大家都说OKR好，这个起源于德鲁克的目标管理，后来被英特尔公司引用，并在谷歌发扬光大成为教科书一般的组织管理系统，一直被Uber、Twitter等明星企业追捧，后来被字节跳动引进国内并将它产品化成飞书，回到这个产品讨论上，市面上的声音也褒贬不一，有的人认为它很先进，也有的人认为它加剧了组织内耗，最明显的例子，莫过于8月底的字节跳动新一期All Hands（员工面对面），梁汝波重点反思了组织的臃肿问题。

说到这里，留心的人可能已经发现了问题所在，大厂内耗，或者说职场中的内卷，其实是现代社会高度追求商业价值最大化与管理主义不匹配的产物，原本正常的生活和工作节奏被打破，因为考核指标的导向，让原来的6点下班时间被延长到了9点甚至更晚，因为绩效指标的影响，让业务线不得不拔高自己的预期，定下了一个个难以完成的目标。

一些大厂的产品经理跟我交流时总会谈到，“大家都知道重复造轮子是不对的，但你还是得继续造。”但现实情况是，这样的组织内耗并未带来业务上的明显好处，反倒把企业文化搞得一团糟，就像项飙老师说的，“今天的内卷是一个陀螺式的死循环，我们要不断抽打自己，让自己就这么空转，不断动员自己，它是一个高度动态的陷阱，所以非常耗能。”

形成这样的局面，是大家都不愿意看到的，包括企业方，因为对于一家大厂的掌舵人来说，他的驱动力往往来自于怎么把公司的想象力变得更高，而做到这件事的基础就得有一个良好的组织作为支撑。拿阿里巴巴来说，我现在很少再听到有人吐槽阿里组织内部高压，一些阿里的朋友告诉我，“以前最烦的是写周报，现在周报量也在脱离强制后大幅减少，很多部门简化成了双周报，甚至简化到了月报，反倒让我更有兴趣认真总结反思。”

据阿里CTO（集团技术部）线的一名主管回忆，他今年只做过一次PPT，还是用在对外的技术分享会议上。“现在基本没有人用PPT汇报。”他说，“我带领20个人的团队，周会在半小时之内开完。” 这些细节都释放了一个信号，其实公司也不希望看到内耗和内卷，只有让组织更简单，才能聚焦长期价值，这是互赢。

02

分解内耗单元，然后行动

组织臃肿是梁汝波重点反思的问题，他曾详细解释了导致组织臃肿的几个原因，包括业务负责人对于业务进展感到压力、自身事物繁多，于是通过不断加人来解决问题，但他后来发现，“业务出现问题并不是加人就能解决的，也可能是团队适配、组织分工上出现了问题。”

无独有偶，阿里在本财年也明确提出了指引未来一段时间的经营理念——“能力建设、价值创造”。“过去这一年，阿里在组织和文化上做出的一系列改变，会成为未来发展的新开端。”张勇在信中这样写道，“我们必须更坚决地调整和完善自己，更快速地把共识转化为行动，尽管这些变革效果需要更长时间才能显现。”

**就像前文我们谈到的，大厂内耗绝非一朝一夕，而是结构性的、多方面的，就像个慢性病，导致组织呈现亚健康状态。**但我们也必须认识到，虽然组织内耗是个大问题，但它不是无解的，而且很显然，它的解法也应该是结构性的，不单单是公司管理层的事，虽然决定可能由管理层发出，但解决好这件事却和全员息息相关。

我最近听到的一个比较有趣的案例来自阿里，阿里的朋友告诉我，从两年前的7月开始，一个叫“老逍果汁会“的项目在阿里内部出现（张勇在阿里花名是逍遥子，平时大家也喊他“老逍”），而所谓“果汁会”，就是每隔一段时间，张勇会和不同的阿里员工一起喝着果汁，探讨大家和公司遇到的一些问题，不限话题，时长大概设置在2-3个小时，而且交流过程向全员开放。

到现在为止，果汁会至今已经举办了18期。跟同类型的活动相比，果汁会更“接地气”，除了组织命题外，果汁会也会交流如提高员工餐补这类问题，张勇甚至在一次果汁会上直言反思，为什么餐补非等到大家都有共鸣时，才得以解决？说明不能靠着惯性前行。目前，果汁会已推动了阿里多项政策的调整，包括简化周报、减少低效会议、不展示职级、更灵活的转岗政策、餐补调整等等。

这种和高管面对面畅谈的方式，在大的组织里实现实属难得。要知道，身在大厂的每个人都很忙碌，多数时间都用来耕耘好自己的“一亩三分地”，一般没有机会能和更高一层管理者聊聊天，谈谈自己对于公司和个人发展的想法，张勇这么做的目的在于打破次元壁，在一定程度上消除一线员工和高层管理者之间信息差，只不过在方式上更加简单——和他们一起喝果汁。

在对抗组织内耗这件事上，阿里算开了一个好头，比如说果汁会，看起来是一个简单的事，但对于组织全员来说，就多了一个向上沟通和反馈的渠道，而且能长期做下去，也是一件需要耐心的事。果汁会也带动了一系列“周边”，比如CTO线有“奇点同学会”，本地生活上线了“周四晚自习” ，有数千位管理者发布了近万条“Booking”，与一线同学聊个人的困惑和规划。

现在很多大厂都在明确不鼓励低效加班，阿里也一样，把原来晚间9点之后免费打车福利，变成了每人每月800-1200元的交通补贴，在实行一段时间后，大家发现，下班早的人多了，附近交通也没那么堵了。

其实不止是组织变革，今天各行各业的创新基本都是自下而上的，如果你想推动一个社会问题或者促进社会议题的进步，你首先要做到的是找到一个“创意机器”，叙事先于制度，分解内耗单元，把重心放在如何吸引更多能量和组织融入到这个创意机器，拿组织变革这件事来说，搞清楚为什么而出发比结果更加重要。

03

小结

其实人们并不讨厌工作，如果这份工作能带来社会价值认可，那它就是有意义的。大卫·格雷伯是耶鲁大学的人类学者，他以社会学、经济学和大历史视角，对劳动价值进行21世纪新讨论，揭示了效率和不公平的根源性问题，在他看来，在“少工作点”和“多娱乐些”两者中，人们会集体性地选择了后者，这看起来是个不错的道德寓言故事，但哪怕只要细想一分钟，就能发现这种说法其实是站不住脚。

我们必须承认，过去这种高度分工、高度理性的组织架构无疑是和高速发展的社会经济相适应的，在科层制度喜爱，人们的职责就是处理好自己应有的分工，但这也压抑了每个人的情感，在ROE驱动下，让人难免呼吸急促，尽管资源有限、竞争残酷，但没有人愿意落下，人人像打了兴奋剂一般，但这并不意味着是组织本身出现了问题，而是组织进化中不可避免的遭遇战。

**所以反内卷也好，停止内耗也罢，它只是一个说法，它的对面绝对不是躺平主义。**拿阿里巴巴来说，它为什么是一个值得解读的样本，不在于它是阿里，而在于它的组织变革不是面对当前外部环境的被迫选择，而是源于对自身组织的审视以及对员工诉求的回应，就像数字化浪潮一样，你首先得找到需要数字化升级的地方，然后对症下药，它一定是有着主动性的，而不是被迫性质的，不然很容易变成一纸空号。