钉钉和企微之后，飞书如何才能夹缝生长？_风闻

作者 | 辰纹

来源 | 洞见新研社

2016年，钉钉将广告打到了腾讯深圳总部地铁站的通道里，在以微信配色为背景的广告墙上写着，“工作时用X信，总是被琐事八卦分神，所以你一直在加班。”

同时将自己的优势进行突出表达，“钉钉，让工作回归工作，生活回归生活。” 

接着，双方将战场转向了核心城市的电梯间。

钉钉说，“2亿人钉钉在线”。

企微回应，“企业微信为2.5亿用户提供专业服务”。

钉钉与企微此番传播大战的背景是，企微刚刚上线，而在此之前，钉钉凭一己之力完成了在线办公赛道的“拓荒”，很长一段时间内，高处不胜寒。

钉钉虽然有意压制，但在微信巨大流量池的支持下，企微在竞争中也圈得了一亩三分地。

有阿里和腾讯这样巨头把持，在线办公赛道的准入门槛无形中抬高了许多，原本以为市场格局会就此稳定，不想2020年突如其来的疫情将在线办公的需求急速放大，百度如流、华为WeLink、字节飞书先后入局。

市场被催大了，格局也发生了改变，当因疫情催生的行业风口逐渐归于平静，经过两年时间的沉淀，只有飞书算是站稳了脚跟。

调研机构QuestMobile数据显示，到今年3月，钉钉MAU（月活跃用户数）达2.2亿；企微MAU为9800万，飞书MAU为611万。

这与电商赛道的发展历程极为相似，最开始是淘宝和京东两强相争，谁也没想到拼多多凭借着“砍一刀”这招，从五环外杀进了核心圈。

只是，在线办公会像电商那般演化，飞书也真的会成为挑战钉钉和企微的“拼多多”吗？

01 钉钉企微相争，打下在线办公一片天

在线办公软件的特殊之处在于，买单的是公司，其本质是To B的生意，但使用者是企业员工，面对的是To C的用户。

因而，钉钉最开始的目标很明确，打动决策人，其产品形态偏向于工具，于老板而言是管理工具，于员工而言是办公工具。

虽然其“打卡”、“已读”、“DING”等功能在C端体验上备受争议与吐槽，由于对用户的“监管”实在过于“严苛”，2020年疫情期间甚至还发生了“中小学生集体给钉钉打一星”的行为艺术事件，但无奈架不住老板们喜欢，钉钉在早期的在线办公赛道中成为众星捧月般的存在。

真正让钉钉感觉到“狼来了”，是腾讯在企微上线两年（2018年）后推进了企微和微信的联通，企微上的企业可以直接连接到微信，企微拥有了To C的优势，其商业价值被挖掘出来。

而钉钉在经过近4年的蒙眼狂奔，To B扎入行业更深之后，发现不同行业老板们的需求千差万别，单凭自己的力量一个一个说服这些老板/单独定制，效率太低，加之企微的虎视眈眈，于是在2019年被并入阿里云智能事业群，其产品定位也从一款工具型应用向PaaS中台转变。

这一思路与阿里一直坚持的“让天下没有难做的生意”的理念一脉相承，一个人能走得更快，但只有一群人才能走得更远。

比如，淘宝自己不参与经营，只做PaaS中台，将商家、物流、仓储以及消费者等串联起来；再比如菜鸟物流，同样是一个PaaS中台的形态，自己不送货，而是提供一套物流配送的基础设施，帮助物流企业提高管理水平和运营效率。

钉钉的PaaS中台定位也是如此，为SaaS厂商提供各类底层服务，在思考自己商业化的同时，也思考如何让生态伙伴赚到钱。

2020年，阿里正式提出“云钉一体”战略，年末又将低代码平台“宜搭”接入钉钉。

2021年8月上线首个低代码应用市场“钉钉塔”，除了宜搭之外，还引入了氚云、简道云、易鲸云等低代码厂商入驻，钉钉的PaaS化转型一步一步推进。

今年3月，钉钉终于摊牌，正式宣布商业化，推出酷应用，并明确表示要PaaS化。

钉钉官方公布的数据表示，过去一年多，钉钉上营收过千万的ISV生态伙伴数量新增了6家，钉钉上近一半上架了应用的ISV公司融到资，钉钉上纯SaaS在过去一年获得融资总额超过60亿元。

同是To B，企微走了一条与钉钉完全不同的路。

与钉钉强于企业的内部管理不同，企微更强调连接。这里的连接包含两个方面，一是企业内部的连接，我们可以将其理解为在线办公软件传统的企业管理功能；二是企业外部的连接，即企业对私域客户的连接，这一方面，我们可以将企微理解为一个高效的营销工具。

腾讯高级副总裁汤道生曾在腾讯全球合作伙伴大会演讲时表示：**“产业互联网不仅仅是To B的，归根结底也是To C的”。**企微从诞生起走的每一步都是汤道生观点的落地。

企微官方数据显示，目前企微上真实企业与组织数超1000万，活跃用户数超1.8亿，连接微信活跃用户数超5亿。

在线办公赛道也正是在钉钉与企微你追我赶的竞争中成长起来。

艾瑞咨询发布的《2021年中国协同办公行业趋势研究报告》显示，2021年中国协同办公市场规模达到264亿元，预计2022-2023年将保持每年10%以上的增长率，2023年的市场规模将达330亿元。

02 飞书从钉钉企微的夹缝中突围

在钉钉与企微之外，飞书的冒头着实有些意外。

2019年钉钉在未来组织大会官宣拥有1000万企业组织和2亿注册用户时，飞书还要半年后才从字节跳动的内部办公协同工具变身为对外的商业化产品。

按理说，由于先发优势的存在，按照“应收尽收”的原则，钉钉和企微已经把能够采用在线办公软件的企业，尤其是具有标杆效应的大企业瓜分殆尽了，然而原本用钉钉的小鹏汽车和原本用企微的蔚来分别转向飞书，在线办公赛道原有的两极平衡被打破。

如果只是发展了一个新客户，行业的触动还不会很大，但实实在在从钉钉和企微手中“抢”下了客户，重新审视飞书就变得很有必要了。

首先，在用户体验上，字节跳动产品能力强的特点在飞书上同样得到了体现。

但凡用过飞书用户，都说飞书好用，特别是文档、邮箱、视频会议等办公场景中高频使用的功能，多数用户反馈飞书的体验都要优于钉钉与企微。

虽然To B市场中，用户无法做出决策，但用户的反馈还是能积累口碑的，特别是当一件事情被反复说，重复说了之后，多多少少也会对决策者产生影响。

其次，在产品功能与客户定位上，飞书走出了一条具有鲜明特征的差异化道路。

对比一下，钉钉强于PaaS化对To B企业的适应性，企微强于To C客户的连接功能，飞书的强项则是企业的内部协同，主打OKR（目标与关键成果）管理能力。

如何理解？我们就以最常见的开会作为案例。

一般来说，在线办公软件在会议上更多强调线上会议的顺畅，支持线上参会的最大人数，会议过程中PPT演示的便捷等等，仍然是工具性质，只是提供了一个开会的平台。

飞书中的会议则会将其纳入OKR（工作目标）中的某个环节进行管理，开会前协同不同部门的参会人员，减少内耗，提高效率，会议后，则更加关注开会的结果，即达到了怎样的目的。

依照着“透明、对齐、协作”三大原则，飞书的OKR体系极具效率，反馈到市场端，只要企业使用过，就会越用越喜欢。

功能上有错位，并不足以让飞书具备挑战钉钉与企微的资格，归根结底，还是得靠业绩说话。

飞书的Slogan是“先进企业，先用飞书”，飞书CEO谢欣对“先进团队”的解释是：追求创新，而非固守成规；重视协作，而非单打独斗；激发团队，而非个人权威。

按照这一定位，飞书的客户也与钉钉和企微也形成了明显的错位，更多关注新经济中的先进团队和具有创新精神的企业家群体。

比如新能源汽车赛道，飞书开拓了蔚来、小鹏、理想，将造车新势力头部三强全部纳入囊中，有”蔚小理”背书，飞书在新能源汽车赛道中的地位难以撼动；

比如新消费领域，飞书开拓了元气森林、文和友等热度极高的明星客户，这也为飞书在新消费赛道积累了一定的声望；

小米在转用飞书后，雷军也称好，甚至专门为飞书站台：“越用越顺手”……

至此，飞书才算在在线办公赛道真正站稳了脚跟。

03 在线办公下半场，商业化与飞书的机会

在过去很长一段时间内，钉钉和企微在开拓To B市场时，用的都是To C的“免费”打法。

在去年7月之前，钉钉都没有将“赚钱”放在心上，彼时钉钉新掌门人叶军（花名“不穷”）在接受采访时直言：“事实上到现在为止我们没考虑盈利，因为我们觉得这是一件普惠的事情。”

逍遥子也曾表示：“我对钉钉的态度只有一个——不打扰”，钉钉在阿里的各条业务线中几乎以“特区”的形式而存在。

依附于微信生态的企微在发展初期也没有宏大的商业化计划，几近佛系的运营着。

可是免费无法长出To B生态，在线办公发展到当前阶段，商业化成为钉钉和企微必须直面的一项挑战。

钉钉给出的策略是对客户群体进行分级，在传统的SaaS订阅模式之外，还探索基于平台生态之上的商业化，其中包括：

平台分润模式——提供开放平台给合作伙伴销售SaaS生态软件，钉钉收取最高15%的佣金；

硬件许可模式——合作伙伴基于钉钉底座开发的硬件产品，钉钉开放SDK接口，收取10%的佣金。

在钉钉总裁叶军的构想中：中国有4000多万家中小企业，如果钉钉能有10%的市场占有率，购买了1万元/年的专业版服务，收入就会非常可观了。

这么算账没有问题，可在“免费”思维下，中小企业付费意愿不高是行业公认的事实，对于钉钉而言，在产品价值之外，即打动企业老板购买服务的核心关键，还要考虑平台生态建立过程中，合作伙伴们的利益分配。

企微的模式相对比较简单，由于其能够连接To C用户的特性，企微的客户大多集中在消费、餐饮、地产、教育等面向C端用户的行业。

用高情商的话来说，企微的客户群体比较稳定，商业化可预见性强；低情商的话则是，企微的客户群体比较固化，很难开拓新的行业与圈层，商业化的天花板不高。

可以腾讯的“佛系”作风，企微的发展不紧不慢，自上线以来，都是按照自己的节奏，逐步推进，并没有做出激进的调整，毕竟自己的长板足够长，在微信生态内，仍有很多商业潜力等待挖掘。

真正的压力在飞书这边，虽然飞书总裁张楠曾在公开场合表示，现阶段是否盈利并不重要，更在意的是在先进企业的渗透率如何，可公开资料显示，飞书当前的团队规模超过7000人，对比之下，钉钉团队1000多人，企微更少，只有500多人。

仅从团队人数来看，飞书有着比钉钉和企微更加强烈的商业化需求，可问题在于，在线办公赛道不存在“此消彼长”的竞争关系，由于巨大的迁移成本，飞书很难从钉钉和企微手中挖到客户，像小鹏和蔚来这样的案例，在今后将很难再现。

另外一个方面，阿里云提出“云钉一体”战略，腾讯云也围绕SaaS生态推出了“千帆计划”，钉钉和企微都与各自的云计算业务形成了一定程度上的绑定，云计算与企业服务（在线办公）相互引流，而在这方面，飞书存在天然的短板。

飞书显然也意识到了这一点，因而其选择了一条“曲线救国”的商业化路线。

既然我的产品能力很强，C端用户喜欢用，那我就进一步强化我的产品能力，将飞书文档、飞书知识库、飞书妙记等功能拆分出来，打包成独立应用，做更加垂直的小赛道。

依然是通过底层用户（员工）影响高层决策者（老板）的策略，来达到To B的目的，或者就像WPS这类产品一样，当产品力做到足够好时，直接走C端用户付费的方向，也能淌出一条路来。

04 结语

虽然说在线办公赛道还有很大的发展空间，这里说的空间并不是办公软件的渗透率，更多指的是收费用户的渗透率，如此一来就很明朗了，钉钉和企微已经完成了各自势力范围的圈定，未来的重点是对保有用户和各自平台生态的运营，这一部分的市场格局基本稳定，留给飞书的机会不多，要想超车甚至逆袭几无可能。

在新增用户方面，原来是钉钉企微两家竞争，现在加入飞书，考验的则是三家的BD能力，好在中国经济仍在高速发展中，创新型企业对组织管理的需求永远存在，能够随趋势而动，结果终归不会太坏。