在京东物流，看见供应链的「典型性」密码_风闻

日拱一卒，脚踏实地，长期主义。这是京东物流，这家在数字潮水中不断进击的企业底层自信，也更是中国企业在全球视野中彰显的典范价值。

作者|斗斗

编辑|皮爷

出品|产业家

“营收586亿元、增长20.9%、毛利率提升6.2%。”在京东物流最新发布的2022年第二季度及上半年业绩报告中，一些新的信息被传递出来。

从行业来看，这组数字可以称得上惊艳。根据中国物流与采购联合会公布的上半年物流运行数据显示，2022上半年全国社会物流总额接近160万亿元，同比增长3.1%，上半年重点企业物流业务收入实现增长，比上年同期增长7.1%。

京东物流的营收增速远超行业平均增速。

这不是件容易的事。从目前整个中国大环境来看，伴随着产业链环境的日益严峻，企业营收承压已是常态，如餐饮、旅游、工业乃至农业等等，在内循环流速放缓的当下，一众企业乃至产业都在经受严峻的考验。

但京东物流依然交出了一份不错的成绩单。甚至如果将这个时间跨度放大，在整个2022年上半年，京东物流都是一抹特殊的亮色。这种亮色背景是市场环境，也更是整个大的京东体系内。

一边是越发不确定的市场大环境，一边是超市场预期的财报。京东物流，这家定位一体化供应链的企业，到底做对了什么？

一、一体化供应链，新的增长核心点

今年上半年上海疫情期间，多家位于上海的汽车工厂和仓库停工停产，不少新车交付延期，也严重影响到了售后配件的发货履约。但有一家除外，那就是沃尔沃。

从汽车配件的市场来看，一个良好的售后配件仓配体系可以更好地满足终端车主以及车企经销商的需求和时效标准，进而提高车企在市场的口碑，最终反哺销售量。其重要性不言而喻。

但传统的汽车售后配件供应链布局多是同区覆盖，各区域仓库之间没有关联互动，直接导致整个供应链条的抗风险能力低、库存持有成本高等问题突出。而且一旦遇到疫情，一地仓库无法正常运营，直接导致整个供应链链条都将会受阻。

而沃尔沃通过把原来的全国4个二级仓改变为全国8仓，同时建立了多级库存寻源能力，可以在突发状况下，实现仓网覆盖关系的快速切换，进而提升了供应链的柔性和敏捷性。就算在上海CDC和RDC受疫情影响封闭期间，沃尔沃售后配件的供应链网络依然在全国范围内做到了高订单满足率的服务标准，领先于行业平均水平。

实际上，不仅是沃尔沃，在车企之外，零售、工业、能源乃至农业等诸多产业方向，供应链都在企业跑赢市场目标背后的核心支撑手段。通俗来看，一个优质的供应链能力，可以帮助企业节省仓储成本以及配送的成本，有效提高存货周转率，改善客户体验，最终在当下的市场环境下降低企业运作成本，保证企业的良性发展。

那么，从当下的产业环境延伸来看，企业到底需要怎样的供应链模式？或者说怎样的供应链模型才能帮助企业真正完成经营生产上的良性闭环。

在今年的疫情中，京东集团CEO徐雷曾对供应链有过这样的表述，在他看来，“供应链供应链，最重要的是‘链’，一定要保证‘链’上每个环节的稳定性和可靠性，这样才能保证整个供应链的及时性和准确性。”

而在之前《42章经》组织的活动上，华兴资本执行董事周家乐也曾给出过他对于供应链企业投资标的的建议，“供应链企业，应该可以基于传统的工业化大量生产出能服务于消费者的个性化需求，成为“灵活高效可调整的供应链生态”。

**“链”对应的是一体化，而灵活可调整对应的则是柔性。**换言之，一个优质的企业供应链模型，最理想的模式是将仓储、分拣、运输、配送等供应链全部环节打通，基于此，才能实现整个网络的库存水平、服务满足率、配送时效、和运营成本的动态平衡。

**柔性也更是尤为关键。**供应链柔性，是由Slack N在1987年首次提出，在他释义里，供应链柔性指供应链指对上下游市场需求做出反映的能力，企业的供应链管理愈发柔性，就越能应对复杂多变的市场环境。

换言之，柔性供应链在加速效率流转的同时，更可以真实地增强企业应对危机的能力。而在当下不确定的市场环境中，这种特性正在变得越发可贵。

那么，到底怎样的供应链才是兼具柔性与韧性的一体化供应链呢？

二、“定制+标准”

产业能力解耦背后

黑龙江省哈尔滨市的飞鹤全国中央物流配送中心内，24米高的自动立库、堆垛机来回穿梭、一个个白色的机械臂忙碌的工作着……一切都显得十分整齐、有序、高效。

这是飞鹤与京东物流的合力之作。

乳业，横跨一二三产业，对供应链要求普遍高于其他行业，任何一个环节的行差踏错都会造成不小的损失，这对物流端到端的把控提出了更高的要求。

而京东物流多年来持续深耕快消品、家电家具、服装、3C、汽车、生鲜六大行业客户，深谙各个行业的痛点与需求。

在愈发典型的数字场景下，这种能力逐渐从内部辐射到外部，赋能更多像飞鹤这样的企业客户。

基于此，飞鹤物流中心投入使用了一众软硬件设施，实现多设备协同作业与有序衔接，贯穿产品出入库、存储、包装、分拣的仓储全流程。另外，由于乳制品行业SKU众多、新鲜度要求高。京东物流基于以往的行业积淀，实施京东物控WCS系统，集成多种自动化物流设备，实现仓内全流程自动化应用，从容面对海量SKU存储和短时高并发出库的需求。

目前，该物流中心全面满足飞鹤九个奶粉生产基地集中存储与配送全国的业务，同时仓内作业效率提高40%，成本降低25%。

除了飞鹤，还有上文提到的沃尔沃。通过和京东物流的合作，沃尔沃形成数字化的供应链网络，帮助沃尔沃在库存金额下降的同时，一次性订单的满足率进一步提升、库存的周转率提升了50%，经销商供应率提高至98%以上，实现30%以上经销商配送时效提升。

这些都是京东物流在过去几年里的缩影。正如京东物流CEO余睿谈到，面对不断变化的商业环境，一套极具柔性与韧性的供应链解决方案正在成为行业刚需，可以帮助企业提高抵御风险的能力。

在众多头部企业接入京东物流的产业模型之外，中腰部客户也更成为京东物流财报上今年被关注的焦点。

根据京东物流二季度财报显示，京东物流外部客户收入同比增长27.7%，占总收入的比重近六成；外部一体化供应链客户数量同比保持双位数增长，达6.3万家。今年上半年，京东物流更是持续迭代酒水、休闲食品、母婴、美妆等8个细分领域的标准型的供应链解决方案，来满足了一众中腰部客户的一体化供应链需求。

对解耦战略的一个解读是，在过往的多年时间里，京东物流基于自身的一体化供应链模型积淀出大量产业头部客户的经验和数据，如今，基于深厚的行业积淀，其将这种为大客户提供的客制化的解决方案，解耦成一个个小的模块和组建，用更低成本、高效率的排列组合，赋能给中腰部客户，为中小企业提供出一套高性价比且成熟易用的供应链解决方案。

这种方案不仅赋能在中腰部客户，更在一众产业带。

以新疆喀什地区的伽师新梅产业带为例，由于得天独厚的地理位置优势，伽师新梅的品质堪比国外西梅。但在产地存储和果品运输方面一直存在短板。在京东物流的加持下，目前已有两座冷库共2万多平方米投入使用，帮助果商解决了存储难题。

今年7月，京东物流在伽师新梅产地仓又引进12条「智能分选设备」，可从果径、大小、糖度等多维度进行产品分级，一天可处理50吨新梅分拣，大大提高果子拣选效率。

“去年人均纯收入12800元，超一半收入来自新梅，较2018年的7200元增长78%。”新疆喀什地区伽师县一位村支书表示。实际上，像这样具备一体化供应链模式的产业带，截至2022年6月30日，京东物流服务超过1000个。

从大的视角来看，“解耦”绝不是一件容易的事。对企业而言，它需要具备的不仅是服务客户的产业积淀和服务积累，更关键的在于其需要有庞大的仓配体系基础设施。

这是京东物流的优势。

数据显示，截至2022年6月30日，京东物流已在国内运营超1400个仓库，包含云仓生态平台上的云仓管理面积内，仓库网络总管理面积约2600万平方米。在此基础上，京东物流建立了包含仓储网络、综合运输网络、最后一公里配送网络、大件网络、冷链物流网络和跨境物流网络在内的六大网络。

积淀、解耦、赋能，将供应链从定制化推向标准化，进而实现供应链端的产业普惠，这是京东物流的独属价值。

三、全球格局下，再看京东物流

京东物流的价值不仅于此。

一个事实是，在竞争愈发激烈的国内市场，企业们都在以全球化为新的核心策略，纷纷选择出海至其他还未被占领的市场，比如东南亚、巴西、非洲等等。

但全球化对企业而言是机会的同时，也更面临的挑战。比如，从中国到美国的集装箱运输成本增加了228%以上。如此种种的货运障碍令运送成本提高不少。

另外，从国际物流的竞争格局来看，UPS速运、FedEx 联邦快递等国外本土化物流企业，较国内物流企业而言，普遍运输效率较低，配送速度较慢。而像一些出海的电商巨头下的物流企业，普遍基础设施薄弱，且大部分是通过收购、投资的方式布局，亲自下场的并不多。

从全球视野来看，这也正是京东物流的特殊之处。

如果说京东物流的1.0时代更多的是围绕京东零售业务本身，通过自建仓储物流体系帮助其构建良好的电商口碑，2.0时代对应的是京东物流开始向外“走“，开始基于固有的经验对产业头部企业进行一体化供应链的服务。那么如今，京东物流可以看作是走进了3.0时代，即在愈发强大的一体化供应链物流服务网络和产业积淀的共同推动下，开始成为推动产业乃至区域经济发展的重要力量。

在京东物流身上，外界能看得到的已经远远不是单纯的“211限时达”这种单纯在效率层面的标签，更多的是在向外延展后的“一体化供应链”“产业赋能”“基础设施”等新的卡位。

这种卡位不论对标国内的物流企业，抑或是国际上的物流巨头，都具备足够的独特性。实际上，除了国内的产业落地外，在全球化的版图里，京东物流也已经有所动作。

比如，今年6月6日，京东物流在美国首个自动化仓“洛杉矶2号”正式启用，至此，京东物流在美国自营海外仓总面积已近100万平方英尺。目前，京东物流以仓储网络为核心，进一步利用洲际货运航空、铁路、海运和多式联运等方式，布局48小时买全球、卖全球。

截至6月30日，京东物流已在全球运营近90个保税仓库、直邮仓库和海外仓库，总管理面积近90万平方米，跨境网络总仓储面积同比增长超70%。

尽管相较于国内的仓储体系布局，京东在海外的叙事尚可算在初期。但可以肯定的是，京东物流这种独特的基于仓配体系构建出的，且被中国市场验证过的柔性与韧性的一体化供应链，也必然会成为全球视野内企业寻求供应链转型的最优解。

实际上，如果从全球的视角来看京东物流，很难在视野范围内看到一个相同甚至相似的标的。不论是国内的物流快递企业，抑或是国际上的知名老牌物流公司，在京东物流身上，展现出来的是一种足够“重”但真实有效的供应链体系。

这种模型在过去多年里支撑起京东零售业务的超低周转天数和超高运转效率，也更深入到一众产业带和中腰部企业的具体实践场景，在六大物流网络的基础上，将过往能力聚合成柔性的、一体的供应链属性，为实体经济中的蹒跚发展的企业提供出一套套新解。

再回到前文提到的那个问题，即在亮眼的财报背后，京东物流，这家定位“供应链”的企业到底做对了什么？

**答案其实早已经被誊写在京东物流过往十多年的发展历程中。**比如其在全球视野内都足够独特的一体化供应链物流服务，比如其沉淀多年的供应链基础设施能力，比如当下从定制解耦到标准的服务张力，再比如其在赋能一众产业升级中彰显的企业社会责任。

从京东物流身上，还是能想起《基业长青》一书里说的那句话，高瞻远瞩公司的关键问题不是“我们做得有多好”或“我们怎么样才能做得很好”，也不是“我们要有多好的表现才能应付竞争”。对这些公司而言，最重要的问题是：“我们明天怎样做得比今天更好？”

**日拱一卒，脚踏实地，长期主义。**这是京东物流，这家在数字潮水中不断进击的企业底层自信，也更是中国企业在全球视野中彰显的典范价值。