半年闭店700余家，便利蜂“猫冬”_风闻

文 | 商观

　　便利蜂没能置身事外。

　　疫情持续重创便利店生意两年后，生存形势在今年上半年变得愈发严峻。尤其是北上广深一线大城市的便利店企业。

　　当大幅关店潮、缺货、裁员的消息落到便利蜂身上，市场出现两种相左的声音。

　　一种认为便利蜂过去激进扩张，但疏于零售经营功底的锤炼，人工智能、算法、数字化系统并不能改变零售经营的基本逻辑，此轮关店、裁员是必然要付的代价。

　　一种却更为肯定便利蜂的创新价值，将眼前的问题归咎于大环境。“今年疫情反复，尤其是北京和上海封控数轮，还有哪家企业不裁员的？便利店本身是小商圈型零售店，店铺租约短、经营面积有限，开开关关是其业态属性。”

　　一

　　回应

　　“不存在关店潮”，便利蜂方面告诉《商业观察家》：“去年底便利蜂门店数近2800家，至今闭店差不多在700多家。目前门店规模控制在2000+。部分不受疫情影响的地区已经陆续复店。年内计划还要继续开新店。”

　　“多点爆发式的疫情，对便利蜂采购、生产、运输、门店运营等环节造成不小影响，为集中人力、物力确保大部分门店的良好运转，在3月份便利蜂启动了一批临时性的闭店措施。在临时闭店过程中，对一部分门店——服务力偏弱、消费者需求度较低，以及有租约等实际性问题的门店，就采取了直接关店。”

　　便利蜂将临时性关闭的门店称之为“冬眠门店”——“随着疫情的缓和，这些冬眠门店已经开始逐步复业。同区位门店重开时，我们发现店铺租金甚至比疫情前更低。”

　　便利蜂称，根据经营及经济形势及时闭店，等待和寻找更好的时机和条件复开，减少疫情对生意的耗损，这正是便利蜂“数据决策”的表现。

　　“在推进冬眠门店复开的同时，便利蜂一些新店也同步在筹备和推进。”

　　便利蜂并未披露具体的年内新开店数。

　　二

　　门店

　　《商业观察家》今日分别在早上和中午两次走访了便利蜂的两家位于朝阳区的门店，一家商住楼宇店，一家地铁口门店。

　　到了早上9点，店员还在迅速补货中，但两家门店基本上每个货架都有比较明显的缺货。从蛋糕甜品、沙拉、盒饭饭团等鲜食到水饮、泡面、零食、日化、乳制品、水果都有缺货，一些货架甚至有缺到一半的状态。其中一家门店的“不眠海饮品站”堆满了杂物，店员称咖啡师不来上班，买咖啡茶饮的顾客也少，饮品站暂时就关了，什么时候再开他也还未接到通知。

　　对于门店的缺货，店员讲“现在到货晚，早上七八点才送到门店，所以通常早上第一波顾客进店时，店员还未来得及补货完成。”比较严重的缺货状态，已经在北京的便利蜂门店持续了一段时间。

​　　“门店缺货是因为此前疫情期间物流有所收缩，现在门店生意反弹很快，货量迅速恢复，但配送系统和门店订单系统还没有迅速对接好，造成货到不了门店。”便利蜂方面称，物流障碍问题在上周末已经彻底解决了，缺货问题会在这一两周明显解决。

　　因疫情受影响的企业不单便利蜂一家。“北京好邻居的物流在房山区，连着经历两轮封控，也差点扛不住了。”接近好邻居便利店的人士告诉《商业观察家》，今年整个北京便利店市场都很差，企业都在熬着，以求度过寒冬。

　　“上海上半年便利店行业按下暂停键长达三个月，没有生意可做，但人工、房租还要照付，类似便利蜂是高成本设备投入、高人工、高房租，重资产、快模式扩张的外埠便利店企业，以前还可以靠高销售补一些回来，现在整个行业大家全部暂停，一定是重资产的先撑不住。”上海便利店人士告诉《商业观察家》，今年上半年在上海熬战的外埠便利店企业会更难一些。

　　“今年的疫情让行业都放慢了脚步，邻几上半年增长的店铺数还不到100家。”创业5年开出了近1000家门店的邻几便利店创始人刘忠建告诉《商业观察家》，做下沉市场的区域便利店企业相对保持了增长。据其掌握的情况来看，便利店行业今年上半年若抛除疫情管控期间来看，大部分区域便利店企业的单店同比上升。

　　中国连锁经营协会副秘书长、便利店行业委员会主任王洪涛也告诉《商业观察家》，今年上半年全国便利店行业整体的门店投资增长还是正向的，但北京、上海的便利店相比过去一年的发展以及区域便利店企业都更为严峻一些。

　　三

　　饮品

　　便利蜂因疫情受波及的还有其“咖啡＋茶饮”的饮品站业务。

　　这是去年年初，便利蜂创始人庄辰超重点发力的公司战略项目——不眠海饮品站，拿出门店专门区域做“咖啡＋茶饮”的集合店中店，同时做品质高的手冲咖啡，又打出贴补的低价牌，培养顾客到便利店购买咖啡的消费习惯。

　　便利蜂押宝升级咖啡赛道竞争之初，是瑞幸尚未被爆出财务造假、喜茶等时尚茶饮的当红当道之时，对于庄辰超的这一“顶层设计”，便利店有业内人士曾将此干法评价为能压得过瑞幸的“7-11＋瑞幸＋喜茶”——不可估量的未来。

　　因为在此之前，便利蜂基本上是复刻了日式便利店鼻祖7-11的整套商品模型——重仓自建鲜食供应链，销售热餐，重视开发鲜食，然后在此基础上，以数字化系统来重装便利店，用人工智能和算法来实现商品力和服务力的升级。

　　这套方法论看上去没有任何问题，从建店拓展、到商品开发、到鲜食开发、到依循顾客需求布局新增长点，便利蜂一往无前。但“黑天鹅”出现了——疫情反复，令得便利蜂的不眠海饮品站也只能休眠，咖啡师因门店封控无法到岗，同时顾客因封控无法到店或点单，一方面是订单量的急速下跌，一方面是饮品站的高成本高人力，疫情持续很快就能将饮品站拽入谷底。

　　“便利店卖咖啡没问题，能做起来，但需要培养顾客习惯。期间的挑战是两个，一是业态定位。瑞幸是卖咖啡，走量的饮品，喜茶是体验店，两个不是一个业态，便利蜂要合二为一或有矛盾，只能兼顾一头，做饮品或做体验。”

　　在业内看来，便利店企业做咖啡通常都是走最高性价比的定位——全家湃客咖啡、罗森咖啡、7-11咖啡等便利店咖啡多年来一直坚持“便利店＋自动咖啡机”的经济型模型，不新增人工不扩区不做太高设备投入和原料成本加载，咖啡本身也不会去翻很多花样，就几款不用选择，最多就是咖啡杯、杯套上变变。但坚持高性价比、品质过关，就足够压过半个瑞幸。而便利蜂投入手冲咖啡师、手冲咖啡设备等做法都是反向而行。

　　二是资金实力。高设备投入、高人力成本的饮品站，与便利蜂的自建鲜食供应链、自研数字化系统、多城铺开自营模式快速拓店等多个项目一样，都是要靠钱砸的积累过程。”

　　在消费旺盛期，便利蜂的重资产、高成本都可以寄望高销售来拉平，但是在疫情及疫情后，消费者都捂紧钱包的紧缩期，大环境对于便利蜂的杀伤力就是一般便利店企业的数倍了。

　　四

　　模式

　　关店、裁员，是企业对抗经济周期的必要动作。今年上半年，有关店的零售企业都不在少数，包括7-11北京也有一些门店适时关闭。

　　要指出的是，疫情对便利蜂而言，或许也是释放了几个调整在即的信号。

　　其一，便利蜂拓展上犯了一大忌，即“战线”拉的过长。

　　作为便利店新兵，创立不过三四年，门店同时分布在38个城市。这导致便利蜂很难同时在所进驻城市做出密度。而没有密度，就没有供应链能力的匹配和补强。

　　缺乏供应链匹配下的扩张，就是流血突进。市场好时，尚有资金补血支撑。整个资本市场收缩，不能自身造血的企业压力就更大一点。

　　经过盘整后，便利蜂全国门店据官方称是要稳在2000家以上，其中北京市场有近800家店。便利蜂方面称，目前便利蜂没有全部实现盈利，但优势是北京基本盘稳住了。

　　在一些人士看来，“外区应该收口了，便利蜂应该集中势能做出几块市场的集中度和密度，如此才能尽快跑通盈利模型。”

　　其二，因为求快及押宝数据、算法、人工智能的技术企业偏好，可能导致便利蜂在传统的零售经营“主业”上锤炼不够，仍需补短板。

　　“街角曾同时有过的两家便利蜂都已消失。缺了零售经营的基本逻辑，人工智能和算法只是高智商病人的呓语。”一些业内人士指出，便利蜂门店在零售经营的诸多方面暴露很多基础性问题，比如其货架常年缺货率高，商品服务率低；商品陈列混乱，同一品类往往分散在门店多个地方；选品上没有思路，一块很大的区域重复陈列某一家的一个单品；没有品类管理、商品分组管理的思路，而这些对比7-11来看看不到这样的现象。

　　“从商品经营管理深层次解读来看，实际上看不到便利蜂的目标顾客到底是谁，因为其提供的商品的覆盖范围很杂乱，什么都想做，但是没有集中度。

　　7-11的商品分组管理，是把顾客需求模式拆解透彻，在商品分组上是按正餐、零食、日化、冲动性购买等分组来做，每一组商品都做的很集中。”

　　在业内人士看来，数据、人工智能、算法一定程度上能提升零售企业效率，但若过于依仗人工智能、算法来主导整个企业经营，也可能会破坏门店跟顾客、企业跟员工之间的链接关系。

　　传统理念认定，若企业过于依赖算法、数据、人工智能来解决经营中的所有问题，“唯技术至上”除了新增不必要的成本，可能也会消解员工的能动性、创造力和积极性。“如果所有的经营管理都算法解决了，跟员工无关，员工心离企业会越远。”

　　而相比模式制胜，传统零售企业通常认为“团队基本功”才是零售企业的成功之道——没了咖啡师，再好的饮品站模型也只能休眠；没了店长，再好选址的门店也无法留住顾客。

　　这或许是处于“猫冬”中的便利蜂，下一站出发前要力克的点。

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