每日优鲜或许倒下，但生鲜零售还在苦苦长跑_风闻

　　花儿街参考 · 出品

　　作者 | 林默

　　如果说这个题目有点儿问题，可能就在于“或许”二字。2022年8月2日零点40分（美东时间8月1日12点40分），每日优鲜的纳斯达克股价0.094美元。

　　不过，即便被迫退市，也并不意味着每日优鲜一定就此消失。机会渺茫跟概率为零，还是有区别的。

　　最戏剧化的命运，落在了行业里最有传奇感的公司身上。每日优鲜对“快”，一如武侠小说里剑客对于速度的迷恋。这家公司抢滩上市，挣得“生鲜电商第一股”的风光，快速在全国近20个城市大举开城，又在买菜业务尚未立稳脚跟之时，切入“智慧菜场”和“零售云”，进军无人零售等平台型业务。

　　“要选就选指数性、而不是线性增长的事做。”每日优鲜后来的冒进，也不过是验证了创始人的野心。

　　“天下武功，唯快不破”，却也不免落入“急于求成”的窠臼。当中国的商业经营者开始启用武侠小说模式，听众就应该加倍小心了。至少，在生鲜电商这种对供应链管理、精细运营有严苛要求的行业，现阶段最应该比的，绝不是“快”。

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　　生鲜电商是一门什么样的生意？

　　去年6月，每日优鲜和叮咚买菜相继赴美上市，前后只差4天。同时接纳两家业务模式如此相近的企业，可以说明资本市场对这门生意的态度。

　　根据艾瑞咨询的报告，2020年中国生鲜零售市场规模超过5万亿元，预计到2025年，这一数字将上升至6.8万亿元。生鲜线上零售占比一直在增长，从2019年的8.8％达到2020年的14.6％。除去疫情因素，随着可支配收入的增加，人们对新鲜食材的需求加大显而易见；随着生活节奏越来越快，人们对获取新鲜食材的便捷性的要求越来越高。

　　生鲜电商应该是一门市场前景广阔的生意。

　　关于质疑。不要说生鲜电商，“电子商务”这个名词出现的时候，招来了多少嘲笑？如果你是看着中国互联网一点儿一点儿织起来的那代人，一定不会忘记，当时关于“电商”的段子，是如何让人捧腹大笑前仰后合的。他们说，为了支持新生事物，毅然下单了一袋方便面；等待了一个星期后，随着送货员敲门的声音响起，下单者由于饥饿停止了呼吸。而就在楼下，有不止一个可以买到方便面的小卖部。不仅针对物流，他们还攻击支付、攻击售后。不过十几年，这些段子手，如果有人声称自己没使用过“电商”，你信吗？

　　网上买菜这事儿，将近20年前就有人在做了。2004年3月，有一篇《网上买菜是否为电子商务的嘲弄》的文章，里面说：“网上最新的消息称，目前在北京的82家社区可以享受网上买菜了。不知道这是对电子商务的一个延续似的拓展，还是对电子商务的一个嘲弄？如果能走进寻常百姓家的寻常生活，这样的电子商务本应该是大快人心的。可是，我们看到这样的消息，依然还是有些酸楚。1瓶酱油、2斤白菜的价格利润又有多少呢？如果奔波于这样的电子商务交易，能带来什么样的效益？恐怕除了一个概念的炒作外，一无所获吧？”

　　文章的题目不通，事实上，它的“酸楚”和担心也无足轻重。

　　民不可与虑始，而可与乐成。按照绝大多数人的想法儿，二亩地一头牛（数量因各地经济状况差异可做算术级增减）老婆孩子热炕头儿，肉眼可见，童叟无欺。没有不甘于现状的革新者（他们一贯被称作“冒险者”），部落生活还好吧？

　　关于“亏损”。任何一种生意，前期都可能会出现亏损和“烧钱”的阶段，如果认为“亏损”就等于“商业模式不成立”，那么，你肉眼可见的多数企业在早期其实都是空中楼阁和庞氏骗局。到底是什么在支撑这样的思维大行其道？

　　免费邮箱、免费阅读、团购、打车、外卖，哪一个是没经过“烧钱”就降临人间的？淘宝免费了多少年？京东在2014年5月上市前“烧”了多少钱，有多少媒体预言过它的死亡？

　　没有赴汤蹈火的企业，没有追逐成功的个人，我们现在可能还在坐着人力黄包车，感慨时代为何不进步。

　　其实，不是生鲜不行，不是零售和电商不行，也不是亏损就不对，而是因为，生鲜电商的生意属于又苦又重的生意，毛利低、周期长。

　　产业链条繁复，迟早要正本清源。

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　　每日优鲜带来的教训

　　做什么生意不“烧钱”？如果把它还原成“花钱”，咱们就比较容易交流了。只不过，做生意花钱，是有原则的，就是咱们民间常说的那句话，钱要花在刀刃儿上。

　　开一个饭馆儿，地段儿、人流量重要不重要？装修重要不重要？服务员装扮齐整婀娜多姿重不重要？都重要，但不是最重要。最重要的是，你给顾客端上来的饭菜好吃。同样重要的，在通过让利乃至赔本儿促销使消费者感受到“好吃”之后，你能够恢复自己提供的饭菜的应有估值。

　　从“便宜”、“暴快”之类的大量用户评价可知，每日优鲜在前面的功夫都做了，该花出去补贴用户的钱都花了，用户感受到了补贴，也走进来体验了一把。

　　但是，正如上面所说，在生鲜零售的生意里面，最重要的是，你送来的生鲜质量是不是稳定得超出用户预期。

　　有一些是可以通过花钱带来的，比如便宜，比如更快。但是让生鲜产品稳定得超出预期，就不是花钱的事儿了。

　　譬如说，生鲜产品天然就不是个标品，你不仅要找到靠谱的供应商，还要有靠谱的选品师和品控体系，还要有稳定的物流仓储。

　　把这个流程理清楚，沃尔玛这些传统商超花了十几年时间才搞定。

　　每日优鲜是在一个超长链条、超长周期的生意里，提前花了太多的钱，把“花钱就能搞定”的果子都给摘了，但是真要花时间花钱去搞定上游的时候，消费者已经被别人带走了。

　　把通过补贴购得的好评迅速遍洒人间，这不是生意，是给行业做慈善。

　　抢地盘儿占市场，是一种商业策略，但并非普适。对于轻资产重营销、竞争对手少且弱的行业，奇兵突发，一劳永逸占领用户心智，是上策；生鲜电商，听起来很互联网，它根本上是实体生意，而且强敌环伺，又需要布重兵、熬时间，跑得越快，漏洞越多。

　　总是有人归罪于资本。资本当然急躁的，谁不愿意今天买的股票明天就上涨？无可厚非。只不过，当资本的急躁和掌舵者的思路不清珠联璧合，故事的结局一早儿就板上钉钉了。为了争夺“生鲜电商第一股”的名头，每日优鲜提前结束原本计划14天的机构认购，辅以充值换股票的奇招儿。有评论说“从狙击竞争对手的维度，每日优鲜的上市是成功的”。杀敌一千自损八百这种事儿，十几年前分众聚众已经想明白了；一往无前，有人说这是勇气，也有人说，无知者无畏。

　　可惜，今天再回头看，每日优鲜这些急匆匆的动作，恰恰证明了一件事：太执着于那些花钱就能办到的事。

　　揣测动机是无聊的，看事实。

　　每日优鲜发明了前置仓，这一来自中科大少年班徐正的创造物，是目前业界公认的生鲜供应的最优解。上市后，每日优鲜的前置仓数量从高峰期的1500个急剧缩减到2021年二季度末的625个，这家公司究竟是在TO C还是TO VC还是TO IPO？

　　不考虑地域差异，在一线城市尚未看到赢利可能的情况下，选择近20个城市上线极速达业务，同时尝试无人货架、生鲜中心、便利购、冷链输出等多种业务模式，挟资本之威以令供应商，长袖善舞，舞给谁看？

　　对钱、对规模的追求，超过了对行业规律和时间的敬畏。有点儿眼熟，瑞幸咖啡？

　　徐正曾经说过：前置仓业务只能支撑起百亿市值，每日优鲜未来希望通过 “零售云 + 智慧菜场” 业务成为一家千亿美元的公司。不知道打哪年起，千亿美元这事儿，在中国人眼里，已经不叫事儿了。别人说的是云里雾里的市值，你掰着指头算的，只是自己兜儿里的那点儿零碎。你一惭愧，全力以赴，就万劫不复了。

　　咱们并不愿意把徐正跟ofo的戴威归为一类，至少，后者欠着押金不还，听上去，比欠供应商要低级得多。

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　　生鲜电商应该怎么做？

　　无论是资本的意志，还是徐正不得已遵从了资本的意志，无关紧要。就事论事，生鲜电商的出路在哪儿？

　　这就像问咱们楼下早点铺的出路在哪儿。不用手搭凉棚，你看它人来人往，你看它川流不息，不过就是顺应了附近居民的喜好：好吃，近便，不贵。

　　是的，生鲜电商比一个早点铺要复杂得多，但是，基本逻辑应该是一样的吧？不就是让消费者及时买到可口可心对价格又没心理障碍的四季鲜蔬活鱼活虾瓜果梨桃么？  

　　说起来容易，做起来难，很难。

　　做生意，先得知道自己挣的是什么钱。来看看朴朴超市。

　　这家公司2016年创立于福州，就在永辉超市的老家。开头儿4年，足不出户，只在福州、厦门埋头深耕，市场5万亿，就取一瓢饮，逼得坐地收钱的永辉超市也开始提供到家服务。

　　朴朴的宣传语大致如下，“尽情去跳广场舞，买菜可以用朴朴”，“带娃买菜很辛苦，不如在家等朴朴”，“买菜停车有点累，油费车费还排队”。很朴实，思路也清楚：我挣的就是替你辛苦的钱。

　　然后，卖辛苦也是有门槛儿的，否则就没有“吃力不讨好”这句话了。门槛在哪儿？

　　精细化运营，精细化管理。

　　先看供应端。产地直采，供应商直供。取消入场费，建立供应商考核标准，委托第三方检验检测机构对种养殖基地、生产加工线进行验厂、产品抽检。供应商进入后，会时刻面临朴朴的突击检查。

　　再看销售。朴朴根据自己的数据库，已经可以对顾客的消费习惯做出精准刻画，进而以销定产，进而提前准备商品。朴朴的数据是与供应商实时共享的，基于透明的订单数量和客户投诉，供应商能够目标明确地优化产品。

　　去年以来，朴朴超市开始走出福建，进入广州深圳武汉成都。底气何来？朴朴的拣货员在800平米的前置仓拣出20件商品，用时90秒，而且不限商品类目和型号：打包员也是90秒，冰鲜与日用品分得清清楚楚，冰淇淋需要的冰袋，如影随形。

　　多元化是一个解决方案，专注于“买菜”的，也有，也还在。比如叮咚买菜。跟每日优鲜一样，叮咚买菜也曾经高举高打为扩张而扩张。作为一个连续创业者，叮咚创始人梁昌霖知道赚钱不易，花起钱来就有所顾忌。有了顾忌，才会承认进入某个城市是失误，才会壮士断腕果断割舍。本着“成为中国家庭每日食材的主流购买渠道”的愿景，除了优化供应链，叮咚买菜开设了10个食品研发及加工工厂。据其2022年Q1财报数据，叮咚买菜的研发支出上涨49.5%，达到2.339亿元，自有品牌数量超过20个。

　　自有品牌是另一个解决方案。今年7月，叮咚推出了自己的精酿啤酒品牌， “1972农场”，开卖两周，单日销量达到16000罐。这个产品，叮咚买菜说，研发时间6个月。

　　还有一个压根就没花钱去营销打广告的，美团买菜。比上面两家都低调。

　　虎嗅在报道里讲了一个好玩的故事：每日优鲜早早就给员工提供了免费的水果、咖啡、冰棍，而美团的同学们还是只能喝到免费的开水。

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　　写在最后

　　忘了说朴朴的配送环节，作为“精细化”的补充吧。用户下单成功送达之后，骑手的最优骑行路线自动生成。配货快，送货也快。生鲜电商，快，说的不是瞬间铺天盖地，是一点儿一点儿的进步。

　　想起2012年，京东上市前，刘强东说：我们每上一个产品往往要花半年的时间，供应链等全部整合完之后才上。如果我们觉得没有能力做这个产品，我宁愿坐着，也不去上柜。上柜是最容易的一件事情，拍张图片，拷贝一些信息，太容易了。50个员工三天就可以上1万个产品，但那是没有意义的。

　　“物流是拼运营的，有大量细化管理，不是单靠哪一招制胜，几十个环节都要做到极致。比如胶带的使用，别人用1道我们用0.5道，经过测试，没有问题。塑料袋怎么用，包装箱怎么用，司机怎么样到站里最快，拿到货怎么分配给配送员，配送员怎么拣选最快路径(比如避开红绿灯多、堵车的路段，不要经过步行街，尽量不要左转弯)，以致他背包里货物的摆放次序，这里面有大量的知识。很多人认为物流是没有技术的，就是体力活儿，其实它是技术性非常强的。这套管理体系很复杂，门槛很高，给你1000亿你也不能一夜之间建立起一个顺丰，京东也一样。我们的物流体系建设至少需要10年，是要一条胶带一个包装袋这么抠的，干毛巾拧出水来那种，需要大量时间去细化。一张快递面单的长度、宽度、厚度、重量达到多少，才能让客户拿在手里觉得不至于掉价，又能最大节约成本，内容还要打得下，还要方便查找，一张纸都要抠半天。现在，管理层的精力都要放在这里。”

　　按照一休法师的说法儿，就到这里吧。刘强东的经验，正在叮咚买菜和朴朴超市的前置仓里被反复实践。