王兴为什么爱贝佐斯？_风闻

亚马逊与美团，贝佐斯与王兴，回顾十年间的隔空影响，《长期主义》是一个参考坐标。

【PS：文末有福利】

撰文|蓝洞商业赵卫卫

虽迟但到，中文世界里第一本署名杰夫·贝佐斯著的作品《长期主义》面世；美团创始人王兴的书架上，又添了一本必读书目。

《长期主义》首次全面完整的披露亚马逊历年来的致股东信，区别于此前所有。

从1997年的《一切以长期为重》到2020年贝佐斯在美国反垄断听证会上洋洋洒洒的发言，这23年的内容行为本身就是一种长期主义，而发布致股东信的方式也正在被诸多中国互联网公司效仿。

如果要选一位中国企业家为这本新书做解读，最合适的人选也一定是王兴。

贝佐斯比王兴大15岁，亚马逊比美团早了16年。如果说倾慕一个人不是一天两天的事，那么受其启蒙也不在一朝一夕。直到2020年，王兴还在感叹，「即使是今天，绝大多数人依然低估了贝佐斯。」

当下，亚马逊依然美国最大的五家科技公司之一，360°对标亚马逊的美团是中国市值第三大的互联网公司，回顾过去十余年间贝佐斯对王兴的隔空影响，《长期主义》是一个不可多得的参考坐标。

​穿透《长期主义》，你可以从股东信中看到一个公司从小到大在不同时期所关注问题的变化，其涵盖的是亚马逊成长的价值观与方法论，这是系统性理解贝佐斯、亚马逊以及公司进化的最佳原典。

好奇心是起点人本身的认知趋同和价值观的相近，是两个人惺惺相惜乃至倾慕的基础起点。

王兴之所以欣赏贝佐斯，很大程度上可能因为他们都是好奇心驱动的人，而好奇心恰恰是驱动创新的原始动力。

王兴的好奇心是公认的，这是性格本身的因素，不管是昔日的伙伴张一鸣，还是曾经的投资人沈南鹏、徐新，他们在公开评价里都把好奇心这个词跟王兴强关联起来。当然，昔日饭否里的持续输出更是有力的证明。

而《长期主义》序言中就提到，贝佐斯跟达·芬奇、乔布斯都是一类人，这类人的第一个特质就是：强烈的好奇心。对事物的痴迷版的好奇，是构建创造力和想象力的起点，而且更重要的是，「好奇心比知识更重要」。

小时候的贝佐斯，长着一对大耳朵，拥有震天的笑声和无法满足的好奇心，他跟着参与过氢弹研发的外公一起过暑假，搭建起重机、阉割家畜、建造风车、去图书馆看科幻小说，在那度过了从4岁到16岁的每一个暑假。

「无论是整修一台报废的卡特彼勒推土机，还是包揽牧场的兽医工作，他让我认识到，我们拥有应付难题的能力。遇到挫折时，就重新站起来，再试一次。通过发明创造，我们可以开辟一条道路，通往更加美好的地方。」几十年之后，贝佐斯屡屡提到儿时的回忆说。

好奇心有什么用？

每一个商业成功案例都是无数复杂因素叠加的结果，并非某一个一击即中的原因所能涵盖。但这并不妨碍亲历者从中回溯，找到解题的关键思路，比如好奇心，可能就是亚马逊云计算服务（AWS）的解题思路。

亚马逊云计算服务后来构成了亚马逊的三大创见之一（其他两个是Prime服务和电商市场），亚马逊如今也是全球最大的云服务公司，但当时并不是所有人都看得明白，从2002年启动到2006年发布核心产品S3，亚马逊董事会成员曾有人提出质疑，因为云计算与核心业务看上去毫无关系，投资人也觉得亚马逊非常大胆。

事后回头看，贝佐斯认为，没有充满好奇心的文化和从用户利益出发尝试新事物的意愿，亚马逊云计算服务就无从谈起，毕竟当时没人提过对这个服务的需求。贝佐斯对此有预感，于是跟随者好奇心去创造，承担了必要的财务风险，并在过程中进行了无数次的修改、实验和迭代。

贝佐斯在2018年的致股东信中说，「创造者就是那些充满好奇的探索者」。亚马逊后来花了很多时间聆听AWS用户的声音，然后制定周密而迅速的计划，去满足用户们的需求。

「但仅有这些是不够的，最能产生影响力，恰恰是用户们尚且不知提出的要求，我们必须从他们的利益出发进行发明创造。想要探索可能性，我们就必须聆听自己内心的想象力。」

贝佐斯当然承认，制定计划在商业中是高效的，而受到好奇心、直觉引导的畅想则是低效的，但畅想是对抗高效的一个必不可缺的制衡，缺一不可，那些重量级、非直观的发现，都要一番畅想才能得出。

事实上，关于亚马逊云服务AWS的创立，还有另外一个故事版本。

那就是2002年出版商蒂姆·奥莱利跟贝佐斯会面，他展示了自己公司抓取亚马逊图书排名的工具，并建议贝佐斯发明API（应用程序编程接口），让第三方获取亚马逊的数据，他的一句话打动了贝佐斯：「亚马逊不仅要考虑自己，还要考虑如何用科技为别人赋能。」

外部的唤醒，加以内心的好奇，才是驱使创新的全貌。

2

长期的逻辑早在2015年，王兴就在饭否上预言：贝佐斯成为美国首富只是个时间问题。

要知道，当时亚马逊市值全球互联网公司排名第十位（1438亿），距离现在第三的位置（1.6万亿）还差很远。

王兴没有给出判断的直接理由，但其实他对亚马逊和贝佐斯的推崇由来已久：

早在2008年，当时还没有美团，王兴就体验过亚马逊「一键购买」的功能，「花钱也太容易了」。那一年，他在亚马逊上的消费超过1000美元；

王兴是Kindle的重度用户，2009年亚马逊上的数据显示电子书销量超过了平装书，他在饭否盛赞人们接受电子书的速度：「亚马逊实在太牛逼了」；

2011年，创历史低价79美金的Kindle发布，AWS的计算速度和能力对移动设备硬件的辅助也令人惊讶，王兴觉得亚马逊是最懂云计算的公司，于是决定要买点亚马逊的股票，以示对这家公司的敬意；

2017年7月，预言成真，贝佐斯成为新的世界首富，王兴在饭否上重提了在2015年的首富预言，他调侃自己后悔没把这个判断转化为行动去重仓亚马逊股票……

**甚至在美团内部，王兴也在身体力行着亚马逊的方法论，比如亚马逊的「六页纸文化」取代PPT。**每次开会前，先在会议室默读纸上的内容，长度限于六页，然后再开始讨论，那些优秀的叙事能够通俗易懂的演示出自己的想法。

而事实上，不用PPT而用文档开会，亚马逊也是从苹果公司创始人乔布斯致股东信中学来的，所以说「优秀的公司都是相似的，平庸的公司各有各的平庸之处」。

而美团学亚马逊的核心，也就是《长期主义》一书中的核心价值之一，即强调对用户的潜心关注。早期亚马逊紧紧围绕的是通过电子商务为用户创造新价值，美团早期做的就是通过对生活服务业的改造来满足几亿人吃喝玩乐的新需求。

「做一年，看三年，想十年」，这大概也是贝佐斯教会王兴的道理，瞄准大问题，才能创造大价值。

因此复盘美团的成长路径，一如亚马逊的飞轮效应所示范逻辑的一样：

客户起初是被亚马逊平台所销售产品的选择性吸引，而且，选择越来越多，价格都很便宜，同时又有很好的客户体验，「第三方卖家和我们一起在这个平台上卖产品，这让市集对客户更有吸引力，反过来也吸引了更多的卖家。」

1997年，亚马逊就开始倡导长期主义、一切都是为了长期，在这一核心思考的驱动下，根据不变的价值去设想未来的需求，再倒推现在该做什么，这才有了客户第一、逆向工作法、人才激励重股票期权而非现金、关注未来自由现金流长期增长而非每股盈利等等具体的决策表现。

如今，20多年的贝佐斯致股东信的集结成了《长期主义》，一如每年股东信后面都会附上1997年的股东信原稿一样，是给投资者看，是给王兴等企业家看的，更是给消费者看的。

这就仿佛是贝佐斯骄傲地说，「投资我们是正确的，我不过是践行着公司最初的目标和价值观，我们矢志不渝的做到了。」

避免第二天《长期主义》中唯一的遗憾是，没能收录2021年4月贝佐斯CEO任期内的最后一封致股东信。

「如果你想在事业上（实际上是生活中）获得成功，你所创造的必须比你所消费的更多。你的目标应该是为你所接触的每一个人创造价值。」

这是贝佐斯2021年的信中，谈到的亚马逊在过去一年为股东、员工、卖家、消费者客户和AWS客户创造的价值，这些加起来总计3010亿美元。

同时，这几年关于亚马逊压榨员工，血汗工厂工作环境糟糕的指责很多，面临舆论的糟糕质疑，贝佐斯在信中为亚马逊辩护，如今亚马逊的目标不只是以客户为中心的公司，而是「地球上最好的雇主和最安全的工作场所」。

贝佐斯还引用了《盲眼钟表匠》中的一段话，他强调这不是一个比喻，而是与众不同所付出的代价，是生命体独特性的价值，是做你自己千万别成为普通的人。但你仍能从中读出一种隐喻，这是技术后冲时代里大公司所需要面对的思考：

「避免死亡是你必须努力的事情。让它自己去做——这就是它死后的样子——身体往往会恢复到与环境的平衡状态。如果你测量一些指标，如温度、酸度、水分或生物体内的电压，你通常会发现，它与周围环境中相应的测量结果有很大的不同。

例如，我们的身体通常比我们周围的环境更热，在寒冷的气候下，他们必须努力保持这种差异。当我们死后，身体停止运转，温差开始消失，最终我们的温度与周围环境相同。

并不是所有的动物都如此努力地避免与周围的温度达到平衡，但所有的动物都做了一些类似的工作。例如，在干旱的地方，动植物努力保持细胞中的液体含量，这与水从细胞流向干燥的外部世界的自然趋势背道而驰。如果它们失败了，它们就会死。更广泛地说，如果生物不积极地阻止它，它们最终会融入周围环境，不再作为生物存在。这就是它们死后会发生的事情。」

本质上，这依然是贝佐斯在亚马逊倡导已久的「DAY1」（第一天）文化——永远是创业的第一天。

《长期主义》中提到，在2016年的一次亚马逊全体员工大会上，有人问贝佐斯，「第二天」是什么样子？贝佐斯说，第二天是停滞不动的，然后是故步自封，往后展开的，便是惨不忍睹、痛彻心扉的衰退。继续下去，便是死亡。正因如此，每一天，都是第一天。

说白了，就是避免「大企业病」。2016年的致股东信里，贝佐斯给大型商业组织抵御「第二天」的方法是：发自内心对用户痴迷、抵抗流于形式、拥抱外部趋势，以及高速决策。

比如在决策这个问题上，尤其是高管和下属之间发生分歧，贝佐斯往往是服从决策的一方，争论之后，贝佐斯会说：「知道吗？我真的没法同意这个观点，但是你掌握的基础信息比我更多。我们就按你的方式去做。而且我也向你保证，我绝不会放马后炮。」

对于学习亚马逊的中国公司来说，这些道理其实都很容易懂，而且贝佐斯每年的致股东信都会在互联网上流传，但真正系统性学习亚马逊的企业理念和方法论，新书《长期主义》还是第一次。

更为关键的是，长期主义这个词，如何真正学习并有效应用和执行起来，让企业在倡导的文化贯穿践行于企业行动中，是一件难上加难的事。

系统性学习亚马逊，贝佐斯数十年如一日的《长期主义》是关键坐标，其累计的是时间的重量，朴实无华却又弥足珍贵。

（欢迎在评论区留下你的观点，前三位将收到贝佐斯新书《长期主义》）