这100条商业思考，帮我们读懂张瑞敏（上）_风闻

**导语：**张瑞敏虽然已经于去年退休，但他的管理思想依然值得我们在未来铭记。《砺石商业评论》专门梳理了100条张瑞敏领导海尔37年过程中的商业思考，包括基础管理、市场、战略、创新、人单合一模式、创客平台与企业家精神等8个方面，以帮助读者更直观地学习张瑞敏的思想精华。

田姗姗 | 作者 砺石商业评论 | 出品

在商业实践与管理思想上均有着不俗表现的企业家，张瑞敏算是佼佼者。

在商业实践上，他用37年时间把海尔从一个资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展为覆盖全球200个国家和地区，服务全球10亿+家庭用户，年营业额达3300多亿元的全球化集团企业。同时，连续13年蝉联全球家电第一品牌，连续4年作为全球唯一物联网生态品牌蝉联“BrandZ最具价值全球品牌百强榜”；建立了一个创新创业生态，旗下有海尔智家、海尔生物与盈康生命3家上市公司、18家拟上市公司。

在这37年间，张瑞敏深知“没有成功的企业，只有时代的企业”，他始终如履薄冰，不断自我革命，带领海尔集团相继走过了6个战略周期。

第一个战略周期是名牌战略规划阶段（1984-1991年）

1984年，35岁的张瑞敏接手了营业额只有348万元、亏空高达147万元的青岛电冰箱总厂。当时工人们没有生产质量、市场和竞争的意识，张瑞敏提出“日清工作法”，从基础管理抓起，从规定“不准在车间大小便”开始。1985年，为了唤醒员工的生产质量意识，他当着工人的面亲手带头砸掉了76台质量不合格的电冰箱，树立“有缺陷的产品就是废品”的观念，海尔的电冰箱质量得以开始提升，最终创出中国第一个冰箱名牌。

第二个周期是多元化战略阶段（1991-1998年）

1991年11月，张瑞敏整合了电冰柜工厂、空调工厂，成立了海尔集团，开始探索多元化发展。1995年，海尔兼并亏损的红星电器，以“吃休克鱼的方式”，向红星电器输出海尔的企业文化，仅仅3个月就扭亏为盈。后来，海尔兼并了18家企业，创出一条靠企业文化，将人的因素放在第一位的兼并道路，创出中国家电第一品牌。1998年，“海尔文化激活休克鱼”案例还选入哈佛商学院案例库，同时张瑞敏也应邀到美国哈佛大学授课，成为第一位登上哈佛讲坛的中国企业家。

第三个战略周期是国际化战略阶段（1998-2005年）

张瑞敏抓住了中国加入WTO的机遇，以出国创牌、而非出口创汇的观念确定了海尔的定位。海尔的国际化战略采取的是先难后易的策略，先到美国、欧洲发达国家市场建工厂，再以高屋建瓴之势打开发展中国家市场。这7年海尔建立了制造工厂18个，营销中心17家，研发中心9家，形成集研发、制造、营销“三位一体”的战略布局，创造出了中国第一个世界品牌。

第四个战略周期是全球化品牌战略阶段（2005-2012年）

在这个阶段，张瑞敏带领海尔集团通过兼并重组的方式，整合了三洋家电、斐雪派克、GE家电与CANDY等海外本土化品牌，创造出了全球最大的家电品牌集群。

第五个战略周期是网络化战略阶段（2012-2019年）

面对移动互联网浪潮，张瑞敏加速推动海尔转型变革，由“制造产品的加速器”转变为“孵化创客的加速器”，而且基于“人单合一模式”进一步探索提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”管理变革。2017年，海尔推出卡奥斯工业互联网平台，是全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台，目前已经孕育出化工、能源等15个行业，并在全球20个国家复制推广。

第六个战略周期是生态品牌战略阶段（2019年至今）

该战略阶段，海尔集团从传统时代的产品品牌到互联网时代的平台品牌，再到物联网时代的生态品牌转型。目前，海尔集团已经形成了高端品牌、场景品牌与生态品牌相协同的发展格局。

其中，在高端品牌领域，拥有海尔Haier、卡萨帝Casarte、GE等等七大全球化高端家电品牌；在场景品牌领域，有三翼鸟定制智慧家庭品牌；在生态品牌领域，有卡奥斯、日日顺供应链、盈康一生、海纳云、海创汇、海尔食联网与海尔衣联网等生态品牌。

在管理模式和管理思想上，张瑞敏创造并实践了“人单合一”模式，不仅让海尔集团受益匪浅，还影响到其他很多的企业学习效仿。也凭借该理论，张瑞敏在2015年和2017年两次入选“全球50大管理思想家”（每两年进行一次国际性评选），也是目前中国唯一一位连续两届入选榜单的中国企业家。

“人单合一”的管理模式是张瑞敏在2005年首次提出，“人”是员工，“单”是用户价值，“人单合一”是把员工和用户结合到一起，让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。“人单合一”听起来并不难懂，但要用它彻底改造企业的组织、流程，并使之“工具化”，很不容易。目前，经过实践摸索16年，海尔总结和提炼了一些落地工具，包括自组织形式“生态链小微群”、战略管理工具“人单合一计分卡”、财务工具“共赢增值表”等物联网时代的创新性管理工具。

张瑞敏提出“人单合一”模式的背后，是他始终坚持“人的价值最大化”的理念，这源自他把中国古代传统思想融入企业管理实践中，创立了“人单合一”模式，探索出中国特色、全球普适的管理思想和管理模式。

巧合的是，他的“人单合一”模式的思想与西方最新提出的管理3.0理论“量子管理”不谋而合。但是，东边日出西边雨，“量子管理”一直在西方商界不被接纳、无法落地，而张瑞敏的“人单合一”双赢模式却经受住了实践检验。美国通用电气家电（GEA）、日本（AQUA）、新西兰斐雪派克（Fisher & Paykel）、意大利坎迪（Candy）等世界家电名牌被海尔并购后采用人单合一模式全部实现扭亏为盈或高速增长。如今，全球74个国家14万家企业正通过各种方式学习和复制人单合一模式。

张瑞敏曾在采访中一语道破为什么会出现“东边日出西边雨”的情况。他说，“人单合一理论是系统论，而西方（传统管理模式）是原子论，所以在西方推不开，只有中国可以推开。中医永远是系统、辨证施治，而西医，胃就是胃，脚就是脚。《道德经》说道家就是‘无为而治’。无为是什么？是顺势而为。顺哪个势？自然这个势。顺势而为不就是变成整个大系统吗？还能够分割开吗？不能。西方管理理论恰恰是分割开。”

2021年9月17日，张瑞敏和欧洲管理发展基金会主席埃里克·科尼埃尔联合签署首张人单合一管理创新体系国际认证证书，标志着中国企业创造了首个管理模式国际标准，开创了中国企业从接受国际标准认证到输出国际标准认证的新时代。

张瑞敏虽然已经于去年退休，但他的管理思想值得我们在未来铭记。《砺石商业评论》专门梳理了100条张瑞敏领导海尔37年过程中的商业思考，包括基础管理、市场、战略、创新、人单合一模式、创客平台与企业家精神等8个方面，以帮助读者更直观地学习张瑞敏的思想精华。

一

关于基础管理

1.**企业即人，管理即借力。**所有的管理工具都只是手段而已，而所有的企业资产要增值也只能靠人。

2.唐太宗曾经问群臣，创业与守成孰难？他心里的答案是，创业难，守业更难。海尔的企业文化对这个问题的回答是，如果把创业和守业割裂来看就永远没有正确的答案，唯一的出路是，只有创业，没有守业。

3.我到海尔以前（1984年前）在青岛市家电公司工作，再往前是在工厂。我是老三届，毕业之后就进入工厂，从工人开始做起（1968年进厂）。我当时对管理根本就没什么认识，现在回想起来，那时体验最深的就是，上下级之间最大的问题就是没有信任。其实在我自己做了管理者之后，我想最重要的就是**“被管理者最需要管理者对他的信任，反过来说，管理者其实也非常需要被管理者对他的信任”。**

在我到冰箱厂之后，在这一点上我就非常注意了。我要求，“你管理的、吩咐的事情，如果你做不到就不要说；能够做到什么程度你就说到什么程度；或者说你说到什么程度就必须做到什么程度”。

4.我到了冰箱厂后，一开始就把所有的规章制度都先放到一边去，重新制定了一个13条：例如“不准在车间大小便；不准偷紧俏物资……”现在看来这些已没什么意义，可对当时来讲却是有效的。既然规定“不准在车间大小便”，如果找到一个在车间大小便的，找到之后就要公布、处理。这样做的目的就是要树立工人的一种信心，也是建立起工人对你的一种信任。

1984年青岛电冰箱总厂大门，图源：海尔集团官网

5.（2005年写序）记得第一次读德鲁克的书籍时，给我冲击最大的一句话就是：**“管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。”**对这句话当时很费解，因为那时好工厂的标志就是要轰轰烈烈，要激动人心。

但细细琢磨才体会出道理所在：那些“心中无数决心大”的誓师大会表面上是轰轰烈烈，但从本质上看对提高管理的有效性却没有任何帮助；那些在突发事件中表现英勇的人和事的确激动人心，但我们需要的不是停留在对这些英雄人物大张旗鼓的表彰上，而是要扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制。这使我们认识到有效管理的重要性，有效就要防患于未然，将例外管理变成例行管理。

6.OEC模式管理法：“OEC”是指Overall（全面的）；Everyone、Everything、Everyday （每人、每事、每天）；Control and Clear（控制和清理）三字之字头，意思是全方位地对每人每天做的每一件事进行控制和清理，也称之为“日事日毕，日清日高”管理法。

7.当时（1985年左右）我们根据企业的实际创造了**“日清工作法”，**总结为八个字：日事日毕，日清日高，将每项工作的目标落实到每人、每天，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围。每天下班前要根据目标对工作完成的情况“日清”，而“日清”的结果又与其本人的奖罚激励挂钩，这样便形成了目标、“日清”、激励三者间的闭环优化和良性循环。

“日清工作法”的推行，使一个濒临倒闭、开不出工资的集体小厂不仅迅速扭转了亏损，而且提高了整体管理素质，解决了当时在管理上普遍存在的无效、无序的问题，这也是我们于1988年行业中以劣势小厂的地位战胜许多优势大厂，摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌的原因。这枚金牌要归功于“日清”工作法，更要归功于德鲁克先生。

8.**“日清工作法”遵循量变质变规律，也就是今天的事情今天一定要完成，今天完成的工作一定要比昨天有所提高，明天的目标一定要比今天有所提高。要坚持不懈地每天提高一点，时间长积累起来，量变就会转成质变。**所以，这个工作法使得我们在整个企业管理当中，也就是说在这十多年间都保持高速的增长，到现在（2001年）为止还没有出大的问题。

9.海尔从创业以来一直强调一个观念——**“有缺陷的产品就是废品”。1985年，我们毅然砸毁了76台本可以按三等品、等外品销售的冰箱，就是为了让员工明确这个观念，树立起一种精神——“要么不干，要干就要争第一”。**这种观念和精神支撑海尔从小到大，从弱到强，从国内到全球，连续4年（截至2013年11月）荣获全球白电第一品牌。

10.我们创造了一个**斜坡球体论，**企业就像斜坡上的球体，承受着市场竞争和内部员工惰性合成的下拉力，为了不让企业下滑，并向上移动，须对其施加两种作用力：**止动力和拉动力。基础管理是止动力，是必要条件；拉动力来自创新力，是充分条件。**对企业发展来说，两者缺一不可。

11.企业一大了之后，部门之间的扯皮出现了，官僚主义就会产生。我们现在就是朝着这六个字来做：扁平化，信息化。组织结构怎么样更加扁平，组织内部的信息怎么样做到共享，尽快地决策和加快处理问题速度，使信息的传递路线缩短。现在我们要求各个单位“各自为战”，但是不要“各自为政”。

12.企业不应该单纯地、片面地追求大，应该追求强，“大”是指规模，**“强”是指效益，效益决定规模，**那么什么决定效益？应该是活力决定效益。所以，每一个人的潜在能量都发挥出来，都能充分地做好自己的工作，而且不断做得更好，这才是企业应该追求的，也是防止大企业病最有效的一个办法。

13.现金流是现代企业管理中最重要的一个指标，甚至比利润还重要。现金流过去不被重视，是因为我们还没有由计划经济转到市场经济上来。计划经济的概念是，只要你把货币变成实物，比如我给你投资100万，你能盖出厂房，生产出书品来，就是好样的。市场经济就不同了，你必须有能力再把实物变回到货币。

14.管理无小事。《中庸》说：“致广大而尽精微”，大到创世界名牌，小到每一个人每一天每一件事怎么干。

15.**管理制度说到底就是管理人。**只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望自己的价值得到承认。也就是说，你把员工的价值和他给用户创造的价值联系在一起，只要他为用户创造价值，你就肯定他的价值。这就是核心。

16.以人为本，实行自主管理，不是对上级负责而是对市场负责，形成市场链关系。

17.一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。

18.管理是动态的，它在观念创新中上升，在基础管理中止滑。

19.先要把握好大局，抓大局中的小事，要一抓到底，抓出模式来，再推而广之。

20.多换思想少换人，不换思想就换人。

21.“想干与不想干”是有没有责任感的问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断地去提高自己的目标。

22.以用户为是，以自己为非。

23.（1995年海尔以“吃休克鱼的方式”兼并原红星电器，这一兼并案例后来选入哈佛商学院案例库）**文化是企业灵魂。**红星的失败，不是少技术，也不是少资金，更不是员工不好，关键是管理不到位，职工凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔员工、干部有共同认可的价值观，形成了海尔文化。因此，我们当前的紧迫工作就是将海尔文化输入到红星。只要思想认识一致了，统一了，一切都好办。

原红星电器有限公司整体划归海尔，图源：海尔集团官网

我们的做法是**用海尔的企业文化激活“休克鱼”。**所谓“休克鱼”，就是把这个企业比做一条鱼的话，它可能还没有死掉，也就是说硬件很好或者比较好，但是软件不行，管理不行，它处于一种“休克”状态。如果输入海尔的文化，改变旧的观念，接受海尔的理念，可以把“这条鱼”救活。

24.**一个不计个人得失的领导群体对企业的不断发展是很重要的。**17年来我们主要的领导没有出现什么问题，大家团结一致。中国有句老话叫做“财聚人散”，企业发展了，个人多得了可能反而没有凝聚力了，我们的班子到现在为止还是凝聚在一起。

25. 我们一直关注世界上一些新的管理模式，我们对待这些管理方法的态度是，要积极引进，但是要根据我们的实际情况决定怎么来用。

26.“物壮则老”是老子的至理名言。盛、衰、强、弱、大、小之间不是一成不变的。企业亦然，昨日成功的楷模皆可成为今日失败的典型。

**启示一：永远的忧患意识。“前事不忘，后事之师”，企业竞争没有终点，没有胜负。**把昨日的辉煌留给历史。面对现实，从头做起，创造崭新的每一天，永远地去“再赢一次”。

**启示二：永远的活力。企业强大难，保持长盛不衰更难。**重要的不是个别人、一部分人，而是全体人员即每一个细胞都充满了活力才行。因为，每个人都具有不可估量的能量。正是基于此，我们集团采取了更多地向下授权分权的做法。其目的就是要每一个管理层次在握有权力之后，都能给下属搭一个大舞台，促使每一个单位，每一个实体乃至每一个人都成为一个责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”，在这种氛围中把每个人的潜能释放出来。如果每个人每天都能革除旧的弊端，再造新的自 我，给企业以新的定义，那么我们的事业肯定会无往而不胜。

27.信息化时代管理的有效性体现在速度上，因为是流通制约制造，速度至上，谁赢得了用户，谁就赢得了一切。依靠原有的组织体系已难以适应这一变化，必须要靠组织和个人以速度为前提，共同推进管理的有效性。

为实现这种在信息化时代管理的有效性，我们在1998年9月8日正式开始了市场链流程再造。

在组织再造上，就是变直线职能金字塔式的组织结构为扁平化的结构，减少管理层次，以努力实现企业与市场之间的零距离。

而在人员的再造上，则是将管理人员变成SBU（Strategical Business Unit的缩写，即策略事业单元），每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以最快的速度去创造新的市场、新的需求。正如德鲁克所言，“总有人单独作战，无一部属，然而仍不失为管理者。”

28.要做到管理国际化，最大的问题是我不可能沿着国际化大公司走过的路亦步亦趋，我如果要赶上它，就必须通过创新，就必须走一个更快的道路。

29.**管理的国际化不是管理模式的国际化，而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源。**我们所要的是全体员工都成为SBU，就是每个人都成为一个老板，每个人都成为一个公司，每个人都成为一个经营者。这样，集团总的战略就会落实到每一个员工。而每一个员工的策略创新又会保证集团战略的实现。

30.（1998年9月8日的高级经理人培训会，海尔开始推行将管理人员变成SBU）海尔内部每个员工都要面对着一个市场，也就是人人都有自己的一个市场目标，我们将外界市场的竞争引到内部来。

比方说，研发部门有一个人设计一个产品，他不是因为设计的产品好才能拿奖励，而是看设计的产品在市场上创造了多大价值。如果产品卖到3万台是盈亏平衡，那么销售超过3万台，这位设计人员就可以分得一部分利润作为奖金。

**为了把这种方法制度化，我们在每个部门都引入一个新概念，叫“资源存折”。**存折上有两栏，一边是收入，一边是费用支出。对于产品设计人员，收入一栏是他所设计产品在市场上的总销售收入，支出一栏是开发这个产品的总投入。所以，最后如果只卖出1万台，其中2万台在存折中就要记成支出。我们不会让他立即把这笔钱掏出来，而是将损失挂在账上。如果今后他设计的另一个产品销售很好，那个产品的盈余就会抵消这一个产品的亏损。

31.企业内部管理革命是为了创造企业外部的市场。

二

关于市场开发

32.开发的是市场，而不是产品。没有疲软的市场，只有疲软的产品。

33.（2002年接受采访）海尔十几年的发展中，印象比较深的一件事是1989年全国冰箱降价的时候，那时真是晚上睡不着觉。为什么？1989年全国冰箱都降价，而那时我们决定提价。当时我们只有这么一个冰箱厂，如果提价之后人家不要，你又没有别的东西，这个风险谁能承担？但是，在提价之后，还是有很多人来排队买我们的冰箱，我们就非常高兴。这件事对我们以后的很多事影响都非常深远，它给我们一个提示：“你只要是真正的对市场、对用户非常真心，他们就永远都会忠于你。”

上个世纪80年代消费者抢购琴岛利勃海尔冰箱的场景，图源：海尔集团官网

34.在（产品开发市场）这方面我们采取了哲学上一个管理理论，就是**两次否定、三个阶段：肯定，否定，否定之否定。**我们要求我们的技术人员开发出新产品之后，必须保证在别人赶上你的产品之前，自己来否定自己。因为你不管开发出多么有潜力的产品，迟早会有人把你否定掉，迟早会有人把你取代掉。与其被别人取代，不如自己提高。你要不断地自己否定自己。

35.**市场营销到底是为了什么？说到底，其本质不是为了“卖”，而是为了“买”。买什么？**买市场上的无价之宝——用户的“心”。所谓“得用户者得市场”，而产品只是作为实现满足用户需求的一种载体，用户要的并不是产品本身，而是他所期望得到的满足。

36.（2001年写序）**为什么市场营销一定要创新？因为市场和用户的需求每时每刻都在变化，变才是常态。**因此想要以变制变，在变中求胜，唯有靠营销创新。孙子曰：“能因敌变化而取胜者，谓之神。”这个“神”，当指在变化中的创新。在美国市场，我们就是靠创新，打差异化的营销战略，赢得了用户的心，占有了越来越大的市场份额，进而以“先有市场、后建工厂”的思路在美国设厂，成为了本土化名牌。

三

关于创新

37.市场是创造出来的，顾客是创造出来的，需求是创造出来的。

38.企业的发展，非常重要的一点就在于有没有创新精神。如果不能够创新，这个企业就等于没有了生命力，也很难保持持续的发展。

39.**创新有风险，不创新风险会更大，等待只有死路一条。**我们和其他企业不一样的地方是，企业文化氛围，它使所有人都认识到我们必须战胜自我去创新，如果我们不创新就没有立足之地。

40.**在创新当中，我们认为最关键的就是战略创新，也就是方向。**如果一个企业的战略是错误的，这个企业完全走错了，南辕北辙了。

41.战略方向是对的话，接下来关键的问题是怎么做好，首先是观念创新。观念的改变，并没有改变事实本身，改变的是对事实的看法。观念不变原地转，观念一变天地宽。

42.观念创新后面有一个技术创新。**技术创新不是一个目的，是一个手段，**通过技术创新这个手段，获得用户对你的认可。这里很重要的一个问题，技术资源。一般的国企有这个想法，我有多少博士、硕士，或者有多少技术员、高级工程师。我认为，技术资源不在于你有多少属于你自己的技术人才和技术资源，关键是看你能够整合多少这方面的资源，你整合了多少，就等于你拥有了多少。

43.**组织结构的创新是一种保障。**如果没有组织结构的创新，你那些观念创新、技术创新都没有保障。

44.我们从创业开始到现在（2001年），走过三个不同的组织结构形态。

**第一个形态是直线职能式的组织结构，**像金字塔一样，上面是班组长，是工段长、厂长，一直到主任，最后到总经理或者厂长。在我们名牌战略阶段的7年，基本是这种结构。

我刚到工厂来的时候，花名册上有800人，实际来的只有600人，当时几百人用这种办法完全可以控制起来。当时的工人素质比较低，整个工厂比较混乱，我们当时制定了一个管理规章制度的13条，其中有很重要的一条，不准在车间里面大小便，这是当时的现实写照。所以当时如果不用直线职能式的结构，很难改变那种非常混乱的状态。

**第二个形态是矩阵式的组织结构。**多元化战略阶段，我们用的是矩阵结构，横向的是财务、供应等等各个部门，纵向这一列全是各个项目：洗衣机项目、冰箱项目、空调项目等。矩阵结构打破了直线职能式结构，最大的一个好处是很快地动员全部力量执行多个项目，进入多元化。

最大的问题是，时间长了之后会产生分配的矛盾。分配还是在各个职能部门，所以当职能部门的要求和项目的要求发生矛盾的时候，员工往往会服从于职能部门，因为他的科长和处长说了算。

现在我们搞了市场链的组织结构，完全把组织结构改为扁平化、信息化，使每一个人都对着市场。

这个对整合外部的力量，左边这个就是全球供应链的资源，右边这个是全球用户的资源，这里头有三条线，上面一条线，中间一条线，下面一条线。上面这条线我们叫做有价值的订单流，所有的部门必须服从它；中间是一个物流，怎样把这个物资配送到用户手里去；最后这个是资金流。这么三条流程，我们把它们叫做创新的三个基本原则。

45.彼得·德鲁克有一句话：“好的公司是满足需求，伟大的公司是创造市场”。B2B、B2C是你要什么我满足你什么，这就是好的公司。但是B2X就是去寻求潜在的市场，再去创造市场，这是伟大的公司。所以我想，海尔要去创造一个更大的市场，就应该做B2X。

46.**B2X，这个X就是用户的潜在需求。挖掘了用户的潜在需求，就是创造了新的市场。**市场相当于一个蛋糕，我发现了一个潜在的需求，就等于自己做了一个小蛋糕，这个蛋糕不大，但是我自己的，相对于去抢大蛋糕中的一块还是合算的。

47.市场很有意思，就像德鲁克说的那样，发明不是创新，只有把发明转化为巨大的经济效益的时候，才叫创新。

48.有人把企业的创新仅仅理解为技术创新，我认为是失之片面。对国内企业来说，我认为创新中占第一位的是组织结构的创新。如果你的组织结构束缚了企业中最活跃的因素：人，那么其他的一切创新就都谈不上了。

49.**怎么保证企业内创新的实施和实现？说到底，就是一个字，忍。**我们这个企业一开始的时候只有600多人，现在（2001年）有两万多人。这两万多人在企业发展过程中，员工的素质在变化，人员对企业的认识程度也不一样，怎么使这两万人都能够认同你这个企业，认同企业文化，这是非常难的。

图源：海尔集团官网

我们主要采取了一个公开、公平的竞争机制，叫做**“赛马不相马”，**通过竞赛选出最优秀的人才。

我们每个月都公开来竞赛，叫做**“职业生涯设计”，**只要你够条件，你就可以竞赛，根据你竞赛的最后结果，决定你可否进入管理层，可否进入技术层，你可以充分施展你自己的能力。这个观念很快被大家所接受，因为企业的目标和他个人的目标可以联系到一起去。我们企业的目标就是成为一个国际化的企业，通过竞争，你愿意去达到这个目标，愿意为这个目标努力奋斗，你就可以参与这个工作。

我们推行这个做法之后，企业充满不断竞争向上的氛围，通过这种竞争的体制，我们使所有的员工都积极向上，而且最后使最优秀的人才通过竞争脱颖而出。现在的管理人员平均年龄只有26岁，这个年龄的人充满了朝气，充满了活力。不足的地方就是各方面经验欠缺，还需要不断地提高。但是不管怎么样，只要把人的活力充分发挥出来，这个企业就可以永远立于不败之地。

50.我们说要用市场换技术，但是换来了没有？没有。所有来中国的外资企业不管中国是控大股还是控小股，技术都是保密的，包括他们那些高精尖的部分，你只能按照他的要求去干。举个例子，可口可乐在中国设的厂那么多，谁知道它的配方？

**世界上没有免费的午餐。没有共同语言的人无法交流。**海尔在美国市场上，可以说增长速度是最快的，而且已经进入比较驰名品牌的行列中去了。这样，我就拥有了可以与美国企业对话的地位。同时，在中国市场，我仍然比他具有更大的优势，他愿意和我交流，因为资源可以互换。如果你什么资源都没有，人家凭什么和你对话？

如果你是一无所有地“走出去”，没人会和你合作；你想得到很多，但什么都得不到。所以你想得到的东西都是通过你的奋斗来得到的，你自己不去奋斗，就不会得到别人的认可。

51.我们提出的许多观点，直到现在别人都可能无法理解，甚至会攻击我们。在1992、1993年的时候，我们说我们怎么样出口创牌，别人根本不听，还说国内这么多肉你不吃，偏要跑到国际上啃骨头。但是你没有啃骨头的勇气，也不可能吃到肉。所以并不是我们超前，可能我们和别人不同之处就是，一直希望企业能够不断地向更高层次发展。

这里有两个问题，第一是目标是什么？海尔的目标就是一定要成为世界名牌，有了这个目标，才能一步步地比别人超前一些。

第二，我们的战略能够很快地付诸实施，才能有机会走下一步。把眼前这一步走好，才能为创新、超前腾出时间。如果这一步没走好，或者没有付诸实施，那么再走下一步就没有基础了。

怎样使战略很快实施下去呢？主要是我们的企业文化。这种创新的企业文化，使大家都认同，每个员工不断地去创新，自己打破这个平衡。