中国的发展要靠科学管理，不要996！_风闻

996这种工作体制是随着港台资本进入中国被引入的，在改革之前，中国的劳动制度是8小时工作制，这是工人阶级的权利，就连现代京剧《海港》里青工韩晓强也知道8小时以外是我的自由。有人说“两弹一星”研制过程中也有大量地加班。这是一个事实，但是这是有原因的，并非是强制或者体制性的加班。第一个原因是国家安全威胁迫在眉睫，第二个原因是这种高技术研发缺乏经验，许多事情的规律和解决方案必须探索，而探索需要大量的时间；第三个原因是被迫加班，在航天技术方面，由于国产元器件质量很不稳定，所以火箭的技术状态就很不稳定，大量的时间花在寻找故障，排除故障，测试火箭上，这是被迫的加班。为了解决元器件质量不稳定与火箭要求的高可靠性之间的矛盾，中国火箭研发人员在设计上通过系统冗余解决这个矛盾。现在中国技术水平和元器件的质量稳定性已经大幅度提高，已经可以主动控制火箭的可靠性，早先造成航天领域加班的绝大多数因素已经不存在了，但是作为习惯的加班还是很普遍。我弟弟在1990年代入职航天，那个时候正是军工忍耐期，工作并不多，但是加班还是很普遍。他很不习惯那种工作习惯，上午上班喝茶聊天，到下午才正式工作，然后加班吃晚餐。

现在这种996工作制度是港台资本带到中国来的舶来品，它的违反社会主义价值观的劳动制度，而且是违法的劳动制度，中国《劳动法》规定的是8小时工作制。而且这种工作制度是反科学的劳动制度。996的劳动制度建立在一个假设上，就是劳动效率是线性的，工作10小时一定会比8小时多出25%的产出。这种假设是存在条件的，第一是简单的熟练劳动，第二就是大量的年轻、受过良好教育和服从性的劳动力，这个条件就是所谓的“人口红利”。因为有几乎无限的劳动力供给，所以企业可以掐尖使用劳动力，这才会有35岁现象，就是企业只雇用35岁以下的青年劳动力，因为这种劳动力可以承受长时间熟练劳动而生产效率不会下滑。这才是996工作制的基础。但是这种劳动力的使用是一种野蛮的掠夺式使用，就跟开矿只开采富矿一样的掠夺式开采，这种开矿是国家法律禁止的。那么为什么在工作体制上的违法就可以接受呢？

中国现在人均GDP已经超过1.2万美元了，这标志着中国经济已经从中高收入型经济转向高收入经济形态，而且人口正在进入老龄化，那种建立在所谓“人口红利”基础上的劳动制度必然要走向消亡。中国经济不会陷入“中等收入陷阱”，但是会有一大批企业在这次转型中被淘汰。现在就有大批的企业抱怨招工难，这是新经济状态下企业必须转型的标志。

新的经济形态要求企业必须转型，从过去粗放低利用“人口红利”的劳动制度转型人力资本增值型；从拼价格转型到拼技术拼管理技术升级路线。过去中国企业的竞争对手是劳动密集型的发展中国家，他们的管理水平和技术水平赶不上中国，中国拥有显著的竞争优势。随着中国人均GDP的增长，产业技术结构的升级，中国的竞争对手正在变成美日德等发达国家，这一点从美国和欧洲拼命打压中国科技就可以看得，那么过去行之有效的竞争力面对新对手的时候就不一定管用了，这就要求中国企业必须抛弃过去的习惯性的管理方法和劳动制度，采用科学的管理方法，这就是今后的发展要科学管理，不要996。996这种劳动制度惯坏了企业管理者，让他们陷入错误的安全感中，认识不到自己在管理方面的缺陷，把自己的无能转嫁给下层的劳动者。长期的管理的落后必然导致企业效率下降，竞争力下降而被市场淘汰。所以中国为了长期发展必须倒逼企业实现技术升级和管理升级，放弃已经习惯的落后的劳动制度和管理手段，通过采用新的科学管理提高自己的经济效率和劳动生产率，增强自己的竞争力。

作为科学管理的方法提出几个案例。

我弟弟在航天科工，总师，是世界顶级的航天工程师，这个顶级不是自吹，他从事的工作是世界最先进的航天器研发，是跟美国直接竞争，魏凤和部长在香格里拉会上发言的底气很大程度上是由这些中国军事工程师提供的。他负责过多项国家重点工程，都能按照任务书的要求按时完成，还保证花费不超支。这个成绩是非常难的，美国现在的武器工程没有不超时，没有不超支的。中国的军事工程师在10几年的时间里完成了对美国20年到30年技术差距的赶超，而且花费远低于美国。这里面也有我弟弟的一份功劳。航天是公认的高技术、高风险的大科学工程，作为总师是项目的第一负责人，他要综合各个方面的要求形成工程技术项目，这些要求有时候是互相矛盾的。比如，一个先进的武器要求技术性能必须先进，对敌人形成技术优势至少是均势，这是军事的基本要求，一件太落后的武器是没有研发意义的。但是同时这件武器还要高的可靠性，要打得出，打得准，打得响，还要价格便宜，部队要装备的起。武器先进，但是价格昂贵，部队装备不了几件，形不成战斗力也是没有意义的。中国不像美国那么“财大气粗”，先进武器是军工复合体的“摇钱树”，国会总是能挤出钱支持军工。还要一条要求是被军迷忽视的，那就是生产的便利性，要考虑到战时大规模生产的需要，不能大量使用特殊的材料和工艺，那种大国工匠才能做出来的零部件是不适合在消耗品的武器上使用的，战时没有那么多的高技术技工来生产武器。德国的黑豹坦克是局部战争的优良武器，性能超群，完全碾压苏联的T-34坦克；但是它的制造工艺太复杂，需要太多的工时，所以它不是世界大战的好武器，不能满足战时大规模生产的需求。优秀的总师是调和这些互相矛盾的要求的高手。他是尽量用常规的技术研发出高性能的武器，当然关键的高新技术也是必须要有的，否则武器的性能不可能达标。高手是尽量分散技术难度，把一个高难度的技术尽可能分成容易处理的若干个低难度的技术处理，尽量避免采取难的无法解决的技术。低手往往难以处理这些矛盾，最后把技术难度推到一个非常困难解决的问题上然后长期攻关。

航空航天作为高技术领域的研发成功的关键在预研，预研的好坏直接关系到项目的成败。国内有项目发射失败，迟迟不能故障归零，直到后来对涡轮泵重新实验，发现是涡轮泵损坏导致的失败，这才故障归零，改正之后发射成功，但是时间拖了2年多，后续的许多国家重点工程都被拖期，经济损失难以计数。这个问题就是预研准备不足，涡轮泵是火箭发动机的核心部件，是研发的重点领域，这个项目预研应该是许多年了，从863工程提出就有这个火箭发动机项目，但是到了工程阶段还是没有解决。这里有两个缺点，第一是涡轮泵的实验强度不够，设计的实验时间不够，当延长了工作时间故障就暴露出来了。第二个这种部件应该有破坏性实验，就是涡轮泵一直运行到破坏，看看它到底能使多长时间，这属于基础性的研究工作，但是都没有做好，这就是预研工作存在着严重缺陷。

还有一项国家重点工程，在进入工程研制阶段连续失败，最后不得不推翻原设计，重新研发。这是概念方案出了问题，基本技术路线就错了，导致工程失败。这都是总师的责任。

一个好的总师必定对技术路线具有非常好的感觉，往往是在项目开发的初期就能确定几条技术路线并且选出可行的技术路线。不好的总师往往是被各种技术眩目，对于技术路线的选择失去了方向，这就是大局观。当然最优秀的总师还应该是一个军事家，他对技术对战争的影响具有高度的敏感，而且要比将军们更敏感，因为他懂技术，对于技术发展的趋势更熟悉。他把自己对未来战争的理解和技术运用形成技术方案推销给将军们，并且教育他们如何赢得未来战争。这种能力使得他们在引领未来战争形态。这种军事工程师非常有名的美国的“战斗机黑手党”。在战斗机领域，在信息能力，速度和机动性各种作战性能参数的选择上，美国人选择了信息能力第一，或者说信息能力绝对突出，其他能力为了成本而平庸，所以美国战斗机突出隐形和突出的电子作战能力。俄罗斯人则突出机动性，其次是速度，信息能力平庸。对于未来战争理解的不同技术路线也不同，当然作战能力也不同。总师的综合能力决定了一个国家相关领域的技术能力和军事水平，俄罗斯军事能力的滑落与它的军事工程师的水平下滑有着直接的关系。中国特色是我什么都想要，信息作战能力，速度和机动性都要碾压对手。在这些性能中，第一是信息作战能力，第二是速度，第三才是是机动性和敏捷性。中国工程师对于军事技术的理解更与美国同行趋同。 

我弟弟作为一个优秀的军事工程师有一个特点就是永远要把握工程的节奏，把技术处于自己的可控制范围内。有一次领导看他的过的挺“舒服”，希望他的项目能赶赶进度，被他拒绝了。他不想打乱项目的节奏，忙中出错再回头找补。这种工作方式与林彪倒是很像，林彪的军事原则中有一个“四快一慢”就是发起总攻要慢，这个慢就是要求准备一定要充分。我弟弟他们作的工程进入工程研发阶段总是非常快，一鼓作气完成工程研发。曾经有一个高难度的国家重大工程项目，2016年7月工程立项，到2018年5月完成定型试验，而同样的项目，美国大概10年时间也没有中国搞的清楚。复杂工程研发的工程阶段是花钱最多的阶段，而缩短了工程研发的时间就最大地节省了经费。而工程研发阶段的顺利取决于预研的充分，如果技术问题都能够在预研阶段解决，工程研发阶段就会很顺利，当然整个工程就会很顺利。如果预研进行的不充分往往在工程研发阶段就会出现超出预期的技术问题，那就相当被动了，就会被迫加班，要“攻坚”解决技术难题，工程研发超出了工程师的掌控是项目管理失败，项目限期是必然的。试想千军万马等着你拿出问题的解决方案，等着你的结果，想想就头大。真正好的管理，好的工程师正如孙子所说“善战者，无智名，无勇功”，成功都是平平淡淡的，找不到闪光点，每天8小时上班，然后到时候就完成了任务。不好的地方是没有吹牛的资本了，没有媒体记者和作家最喜欢的“苦逼”情结。

中国不乏有优秀的企业，比如华为，比如早年的海尔，比如控制成本的邯钢，但是中国最大的问题是管理还是依靠管理者个人素质而不是依靠一个体系进行管理，优秀的企业还是个案，优秀的管理者也是个案，不能普遍地造成中国企业高水平管理。996工作制就是低水平管理的表现，这种经常性加班管理是管理者为了掩盖自己的无能为力的焦虑感而做出的行为，让自己显得很努力解决问题从而为推托责任寻找借口，我努力了，没有功劳也有苦劳，没有苦劳还有疲劳，但是这种努力实际上对于问题的解决不但  毫无助益反而阻碍了寻找解决问题的路径。这样的管理者是企业最大的危害。

加班能提高企业的竞争力吗？能提高国家的竞争力吗？我们拿日本作一个案例，二战前日本就有加班文化，所谓的勤劳奉仕。但是日本的劳动生产率和产出水平相差美国一个时代，日本的工业产能仅仅是美国的1/10，这是日本输掉太平洋战争的根本原因。而造成日本与美国生产效率个根本原因是美国已经采用了科学管理方法，而日本还处于工业化的前期的拼加班的管理方式，两种不同的管理造成了劳动生产率的巨大差距，而且不仅仅是生产，就连军事上日本的作战效率远远低于美军和苏军。比如空军，日本直到1945年的二战结束前，它的战斗机编队还在使用3机编队，这是一个在第一次世界大战就采用了的空战编队形式。而所有其他先进工业国像德国，美国，英国和苏联的空军都使用的双机编队的空战队形，这样日军是以多50%的空战兵力仍然低于对手的作战效能。这是日本战败的一个重要原因。日本是在1950年代引进戴明管理才踏上经济起飞之路，这个戴明管理就是美国的科学管理。引入戴明制后日本制造的品质和生产效率大幅度提升，造就了日本30年的黄金期。后来日本还是延续加班的工作文化，但是这对于日本的经济竞争力毫无帮助。日本自1990年代陷入失去的若干个10年，加班有用吗？日本用了20多年仍然无法完成支线客机的研发是没有加班吗？不是的，是组织结构上出了问题，是国家发展战略出了问题。日本的问题就是不去寻找问题的根源而是想用投机取巧的方法解决问题，结果就是问题越陷越深，现在已经是“病入膏肓”。对于日本的经济问题我在前面的文章中有过分析，20多年前我已经看到日本衰落的根本原因，预测到今日日本的下场。

中国在引入科学管理方面有成功的经验也有失败的教训，管理科学属于软科学的范畴，由于中国过去长期处于不发达的状态，对于硬技术和设备的引进非常重视，而软科学和人才的投入，人力资本的增值一向是不太重视的，所以造成中国的管理水平总体上长期不高。

在引进科学管理上成功的案例有造船业在改革开放初期就引进了日本的模块化生产模式，大幅度地减少了船台周期，降低了造船成本。过去中国是从苏联学习的造船技术，整个造船周期都是船台制造。而船台周期是影响造船成本的最重要因素，缩短船台周期是节省成本的关键。模块化造船是仅仅把总装放在船台，而把模块生产放在车间，极大地提高了生产效率节约了造船成本。第二个重大举措是引进国际船级社监造。最早是包玉刚从中国订造了几条船，他坚持由劳氏船级社监造，满足劳氏船级社标准。这两个举措使中国造船业的管理水平达到世界先进水平的关键举措，也是中国造船今日占据世界头牌的关键举措。

在1980年代在战斗机研发上引入美国技术改造歼8-2，项目虽然最后失败了。但是这个项目的执行过程中，中国引进了美国全套的军用标准，建立了中国的军用战斗机的标准体系，把中国军机的标准体系从苏联标准转为美国标准，极大地提高了中国军机的研发水平。有意思的是美国的这套标准不是保密的，所以在合作当中美国全部放开了让中方学习，这让中国方面的人员大为诧异。这个项目中国花费了巨资，但是有了这个新国军标体系的建立，这笔钱还是物有所值。

中国在1980年代与麦道公司合资生产MD-82客机项目，因为包含了联合研发新客机的合同，所以麦道公司向中国转移了适航管理体系，中国在上海生产的MD-82客机适用麦道公司适航认证体系的延伸，这个体系由美国联邦航空局监督执行，由于适航认证的强制性让中国学会了适航管理这一套体系。虽然这个合作失败了，中国获得了符合国际标准的适航管理体系也是物有所值。作为对比，日本虽然嵌入了美国波音的制造体系，在波音价值链中占有了相当份额，但是日本始终没有掌握商用客机的适航管理体系，结果就是造一个直线客机SPACEJET也造不出来，不满足美国适航管理标准，而且美国人够坏，就是不告诉日本人他们那里错了？就是无法通过美国的适航认证。

中国在空警2000项目上与以色列合作也是项目失败了，但是获得了复杂电子系统工程管理的方法。以色列人对于工程的管理让中方大开眼界，以方的管理首先是建立工作文件，所有的工作都必须按照工作文件的要求进行，特别是软件的编写必须按照工作文件要求的标准进行，必须作逻辑设计图和程序说明。这样所有人编写的软件的格式和方法是一致的，所有人的工作别人是可以替代的。工作复查非常方便。

作为商业项目华为花重金向IBM学习了研发管理流程，这使得华为的项目开发效率达到世界先进水平。

当然引进管理也有失败的，改革开放初期，武汉柴油机厂引入了“洋厂长”西德的技术专家格里希，作为改革的试点管理武汉柴油机厂。作为技术专家格里希很快改变提高了武汉柴油机的品质，提高了工厂的经济效益，产品走出国门卖到了东南亚。他施行的就是西方已经通行的科学管理，改变了生产管理，质量管理流程，改变工人生产习惯。但是最后发生了管理文化的冲突，他要改变工厂的管理层，开除不合格的副厂长和总工，消减管理层。文化冲突以格里申去职结束，过了一些年武汉柴油机厂破产倒闭了。

引进科学管理的成败经验表明，科学管理是一个自上而下的管理的革命，首先要改变的是领导层的思想观念，然后才是建立一个新的管理体系，然后是强制推行才能成功。中国造船引进科学管理成功第一就是领导意志坚决，造船一定要走向世界，要按照国际市场的要求造船。中国引入美国适航管理同样是由美国联邦航空局执行力的压力迫使中方不得不改变多年形成的工作习惯以符合美国适航管理的要求。科学管理是一个不断迭代提高管理效率的运动，但是它的基本原理是一致的。

中国现在人均GDP已经突破1.2万美元了，经济正在进入高收入经济发展阶段，这就要求中国的产业实现升级以避免落入某种发展“陷阱”。对于中国制造业来说技术升级，制造更多高技术含量，高附加值的商品是必然方向。随着技术等级的提升，中国的竞争对手将从过去的发展中国家的企业转向美，德，日这些发达的资本主义国家，要从他们手中抢市场。要想从这些发展了上百年的老牌资本主义强国中抢市场，中国就必须让自己的企业和政府的管理效率高于他们。而现在中国的管理水平还很不适应这种新形势的要求。管理能力不足的情况正在蔓延，过去振兴东北努力的10多年不见成效，现在这种经济发展停滞的现象正在扩大，像天津和山东都有明显的征候。过去的明星村华西村也陷入经济发展停滞的状态。这种情况最根本的原因就是管理水平与现实发展需要的巨大差距。东北的经济过去是重化工为主的经济，它是资本密集和技术密集的产业集群，这种制造业管理与劳动密集技术简单的企业管理上要求有巨大差距。使用管理劳动密集产业的简单方法是低效的，所以无法与高效率的西方企业竞争。因此当中国进入技术升级轨道的时候会有一大批企业被淘汰，也会有一批地方经济会掉队，如果不想被淘汰，不想掉队就必须改变自己的思想，改革管理方式，施行科学管理，提高管理水平。在高技术产业中，关键少数人是决定企业成败的核心，这一点就与低技术的劳动密集产业截然不同，这关键少数人就是管理的核心，这就要求破除“权力的傲慢”，因为管理的权力并不一定掌握在关键少数人手中。像美国的风险投资机制其逻辑就是资本权力对关键少数人的权力妥协，风险资本不仅承担全部的投资风险而且把企业的部分甚至大部分产权交给这些关键的少数人，这不是资本的慈善心，而是资本以此获得发展的权利，获取竞争优势。这种风险投资体制是高技术，高风险产业发展唯一成功的路径。

中国现在已经到了不得不进入科学管理的阶段了，这个工作20年前就应该作了，但是到现在还处于懵懂之中。前些年东北方面为了振兴东北请了著名经济学家就振兴东北进行了调研，结果非常可笑，建议东北发展劳动密集产业。这就好像一个学生家长咨询教育专家，自己的孩子上中学成绩不好，怎么改进学校方法提高学习成绩。教育专家研究了一通之后建议家长让孩子读小学去，孩子妥妥滴小学“学霸”。这种专家让我无语，中国现在最大的问题是思想方法错误，把过去低发展水平的经验当作“理论”成为教条。中国要想进一步发展必须破除这种经验主义的教条。