华为交接班制度：在集体奋斗中自然产生领袖_风闻

作者 | 张  强（上海微电子光学博士）

来源 | 蓝血研究

1944 年10月出生的任正非、于1987年在深圳创立了华为，过去三十多年的时间里，在任正非及创业团队的奋力牵引下、在全体员工的共同奋斗中，华为实现了从一无所有到三分天下、从积极跟随者到行业领先者的跨越式发展；如今的任正非已经是一位接近80岁的老人了，谁将成为任正非的接班人成为了一个越来越迫切的话题。

一个企业的各级管理人员、特别是最高领导人能否顺利地进行交接班，是一个企业能否不断地获得商业成功和持续发展的重要因素，存在着很大的不确定性；华为在交接班的制度建设上，坚持用规则的确定性、来应对结果的不确定性，体现出了任正非作为一个思想家的大智慧、非常值得其他企业学习和借鉴。

华为的交接班制度建设，主要体现在全力培养接班人、传承核心价值观和制度化的交接班等三个方面。

01

全力培养接班人

任正非始终认为人才是华为能够取得商业成功与持续发展的重要因素，而对人才进行有效的管理则是华为的核心竞争力；因此，自华为创业初期开始，任正非就非常重视培养接班人，并将培养接班人作为各级管理人员最为重要的职责、以及能够得到提拔的前提条件。

早在1995年，任正非就明确要求华为的每一位干部都要有博大的胸怀、认真地去培养接班人，因为华为的事业要兴旺发达、就必须要后继有人，没有培养出接班人的干部、在华为将不能得到提拔。

“每一位干部都要认真地去培养接班人。我们的事业要兴旺，就要后继有人。工作成绩优秀的干部，在接班人培养上搞不好，就不能提拔，否则您走了，和尚如何吃水。

我们要有博大的胸怀，培养我们事业的接班人，只有那些公正无私的人，才会重视这个问题。只有源源不断的接班人涌入我们的队伍，我们的事业才会兴旺发达。这些接班人培养中，应包括反对过自己而反错了的同志。没有这种胸怀，何以治家。不能治家，何以治天下。”（1995年2月，任正非在生产系统干部就职仪式上的讲话：不前进就免职）

1998年，华为公司基本法明确规定只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖、成为华为各级职务的接班人，高、中级干部任职资格中的最为重要一条，就是能否举荐和培养出合格的接班人。

“（对接班人的要求）第一百零一条进贤与尽力是领袖与模范的区别。只有进贤和不断培养接班人的人，才能成为领袖，成为公司各级职务的接班人。

高、中级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人。不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。仅仅使自己优秀是不够的，还必须使自己的接班人更优秀。

我们要制度化地防止第三代、第四代及以后的公司接班人腐化、自私和得过且过。当我们的高层领导人中有人利用职权谋取私利时，就说明我们公司的干部选拔制度和管理出现了严重问题，如果只是就事论事，而不从制度上寻找根源，那我们距离死亡就已经不远了。”（1998年3月23日，华为公司基本法）

2007年，任正非再次强调华为不允许业务流程、部门掌握在少数精英的手里，所以作为一个领导最重要的职责就是培养接班人，而且接班人不是指一个人、而是整个团队，以确保无论任何时候都能够顺利地交接班、支撑可持续发展。

“3. 华为公司不允许哪些业务流程、哪些部门拥有在少数精英手里，我们需要的不是少数人的成功。

每个部门都要做到：其正职今天被免掉，明天就有人能来接班。如果有这样的条件的话，这个被免掉的人应是升职，相反的情况应降职。

财务每个部门要推荐接班人，如果实在找不出来，就要培养，我们付出了大量的顾问费就是为了要让大多数的中坚力量向顾问学习，不是为了培养少数人。

作为一个领导，最重要的职责就是培养接班人，不培养接班人，就是对公司最大的不负责。我说的接班人不是指一个人，而是整个团队，也不允许拉帮结派。”（2007年1月8日，任正非在财经变革项目规划汇报会上的讲话：财务管理要三权分立）

02

传承核心价值观

任正非认为企业的交接班最为重要的是文化的交接班，只有当接班人能够高度认同、大力传承华为的核心价值观，才能够确保华为的长治久安。

早在1998年，任正非就强调一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观、并具有自我批判的能力，而且接班人是广义的、而不仅仅是高层领导的接班人，只要各个岗位的接班人都是用核心价值观约束、塑造出来的，华为就一定给能够不断地获得商业成功和持续发展。

“3、一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。

一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题，包括华为的旗帜还能打多久，不仅社会友好人士关心，也是我们十分关心并研究的问题。

华为在研究这个问题时，主要研究了推动华为前进的主要动力是什么，怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化。

大家越来越明白，促使核动力、油动力、煤动力、电动力、沼气动力……一同努力的源是企业的核心价值观。这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判能力。接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。

接班人是广义的，不是高层领导下台就产生个接班人。而是每时每刻都在发生的过程，每件事、每个岗位、每条流程都有这种交替行为。改进、改良、不断优化的行为。我们要使各个岗位都有接班人，接班人都要承认这个核心价值观。“（1998年，任正非向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的发言：华为的红旗到底能打多久）

2011年，任正非强调华为的交接班是文化的交接班、制度的交接班，而不是人传人的、封建式的交接班，因此华为不断地强化高级干部一定要学习华为的管理文化，努力参与制度建设、并严格遵循这些流程，确保交接班一直都在顺利的进行之中。

“一、公司交接班是文化的交接班、制度的交接班，不是人传人封建式的交接班

现在社会上老猜测我们交接班的问题，我们公司内部也有不理解的。他们认为都是人传给人。

西方公司的CEO走马灯似的换，没见到西方公司垮了；美国总统走马灯似的换，没看到美国有啥问题。所以交接班，是文化与制度的交接班。

在这个问题上，华为要强调的交接班是要建立一个文化、制度、流程的交接班，而不是要交接给某一个人。将来像西方公司一样，不管谁来干，都不会改变核心价值观的。哪一个人的位置有那么值钱啊？作用有那么大哟？

华为公司交接班，实际上几年来，我们一直就在进行着。这些年来，我们推行从西方引进的管理，那些品德好、学习好、实践好、有干劲的人不断上来，交接班不一直在进行吗？因为我们一直戴着旧的帽子，大家不感觉罢了。

我们一定要强化高级干部要学习华为的管理文化，努力参与制度建设，并严格遵循这些流程。我们不强求员工学习公司的文化，员工不要那么累，员工就是要干好工作，多挣钱。我们现在高级干部有些是不学习的，只督促基层员工学习，所以现在很多基层员工都上升成高级干部，而在座的很多高级干部可能要从这个舞台退下去。历史的淘汰是必然的，从来没有停歇过。”（2011年1月17日，任正非在华为公司市场大会上的讲话：揭开面纱，穿上西装，走进世界）

2015年，任正非进一步强调华为的接班人不是为了权力、金钱来接班，而是为了理想来接班，因为核心价值观已经渗透到每一个华为高级干部的血液里，落实到考核激励机制上、流程运作上，缺乏使命感的人在华为是待不住的、更不可能成为接班人的。

“问：中国很多民营企业现在都面临这样的问题：您的公司从零开始，发展到现在这么壮大，您是公司的精神领袖，如何把这种精神传承下去，形成企业的连续性，你是怎么考虑的？

答：华为文化不是具体的东西，不是数学公式，也不是方程式，它没有边界。也不能说华为文化的定义是什么，是模糊的。‘以客户为中心’的提法，与东方的‘童叟无欺’、西方的‘解决方案’，不都是一回事吗？他们不是也以客户为中心吗？我们反复强调之后，大家都接受这个价值观。这些价值观就落实到考核激励机制上，流程运作上……，员工的行为就牵引到正确的方向上了。

我们盯着的是为客户服务，也就忘了周边有哪个人。不同时期有不同的人冲上来，最后就看谁能完成这个结果，谁能接过这个重担，将来就谁来挑。

我们还是一种为社会贡献的理想，支撑着这个情结。因此接班人不是为权力、金钱来接班，而是为理想接班。只要是为了理想接班的人，就一定能领导好，就不用担心他。如果他没有这种理想，当他捞钱的时候，他下面的人很快也是利用各种手段捞钱，这公司很快就崩溃了。”（2015年9月6日，任正非接受福布斯中文网采访：世界上优秀的人物都是奋斗者）

03

制度化的交接班

任正非坚信将军是打出来的、而不是培养出来的，华为高速成长中的挑战性机会、以及华为的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱颖而出创造了条件，因此华为的接班人将是在集体奋斗中、从员工和各级干部中自然产生的领袖。

早在1998年，华为公司基本法就明确了华为接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖，以确保制度化地防止第三代、第四代及以后的华为接班人腐化、自私和得过且过，完成走向世界、实现华为的使命，将是华为一代又一代接班人矢志不渝的任务。

“（接班人的产生）第一百零二条华为公司的接班人是在集体奋斗中从员工和各级干部中自然产生的领袖。

公司高速成长中的挑战性机会，以及公司的民主决策制度和集体奋斗文化，为领袖人才的脱颖而出创造了条件；各级委员会和各级部门首长办公会议，既是公司高层民主生活制度的具体形式，也是培养接班人的温床。要在实践中培养人、选拔人和检验人。要警惕不会做事却会处世的人受到重用。

我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向未知领域探索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价体系；学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世界，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不渝的任务。”（1998年3月23日，华为公司基本法）

1999年，任正非强调不是他一个人在推动华为前进、而是全体员工在一起推动华为前进，华为大力推行流程管理、通过机制管理而步入惯性运作，华为的运作已经开始与人的管理脱开了、交接班已经在自然而然中进行起来了。

“问：任总您光荣退休后，华为将会怎样？

答：我个人对华为没有做出巨大的贡献，真正贡献大的是中高层骨干与全体员工。他们努力建立了各种制度、规范，研制、生产、销售了不少产品……。

不是我一个人推动公司前进，而是全体员工一起推动公司前进。我的优点就是民主的时候比较多，愿意倾听大家的意见，我个人既不懂技术，也不懂IT，甚至看不懂财务报表……，唯一的是，在大家共同研究好的文件上签上我的名，是形式上的管理者。

我认为大家总比一个人想得细致一些，可以放心的签上名。文件假若签错了，在运行中有问题，我也不会指责大家的会签，只要再改过来就行了，大家这次总会进步一点。每次我们都共同完成了一次修炼，次数多了，大家水平也提高了。

我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观，这样的人以后也好找，所以接班并没有什么难，他只要比较民主，而且会签字就行。万不可把一个人神化，否则就是扭曲华为的价值创造体系，公司就会垮掉。因为，员工认为自己在创造价值，积极性就会很高，如果员工认为只是某一个人在创造价值，积极性就会丧失。

华为公司大力推行流程管理，通过机制管理，今后将是惯性运作。事实上，现在公司的高层领导已很少直接管理公司，除重大决策之外很少管理公司。实际上公司运作已经开始与人的管理脱开了，交接班在自然而然中进行，当然这需要一个较长的过程。”（1999年4月、7月座谈纪要：任正非总裁答新员工问）

2011年，任正非强调只有制度性的交接班才不会对华为的经营与发展产生重大影响，而且华为实行的EMT轮值主席制度，已经为制度性地交接班奠定了良好的基础。

“你以为什么是交接班呢？你以为换一个人才是交接班吗？换一个人有那么大影响吗？这个人随时换掉不就完了吗？制度性的交接班不会对公司的经营与发展产生重大影响。

六年来，我们实行EMT轮值主席制度，实际上就是在交接班。让所有成员轮流主持工作，历练他的水平。未来几年我们董事会的运作，还会继续推行轮值主席的制度。我们在第一轮轮值主席制度中，可能有些人退出了，有些新生力量就上来了，不一定上来的新生力量将来还能在这个位置上，我们不断地在循环洗礼，锻炼干部的能力，锻炼干部的全局观。

所以，交接班，华为公司不是交不出去，而是华为公司接班人太多了。但我的亲属永远不会进入这个队列。”（2011年1月17日，任正非在华为公司市场大会上的讲话：揭开面纱，穿上西装，走进世界）

2013年，任正非专门就外界对华为接班人的质疑进行了澄清：华为接班人是集体决定、而不是他一个人说了算，华为将在轮值CEO制度的基础上推动治理结构及运作方式的改革、不断完善制度化的交接班机制。

“关于接班人问题，外界关注这个问题已久了，我负责地澄清几点质疑：

1、公司不是我个人的，因此接班人不是我说了算，而是大家说了算。

外界神化了我，其实不是这样。创业之初，我是自视自己能力不行，才选择了任人唯贤，如果不是这样，也许早些年公司就被历史淘汰了。现在公司这么大了，不会再倒回去选择用人唯亲。

由于公司是集体领导，许多成功的事，大家不知道帽子该戴在谁的头上，就摁到我的头上了。其实我头上戴的是一顶草帽。

2、今天的轮值CEO运行得很好，不见得明天的轮值董事会主席就运作不好。

华为的董事会并不完全代表资本方，也代表着劳动方（目前董事必须是员工）。前面的25年的成功，我们平衡发展得很好，不见得未来20年就找不到更好的发展平衡方案。

我们这3~5年将努力推动行政改革，3~5年后，我们会推动治理结构及运作方式的改革。

改革太快了，容易撕裂了艰难建立起来的管理，有了沟壑，行进会更加不顺利，欲速而不达。大量的资本流入，会使华为盲目多元化而失速。

华为的接班人，除了以前我们讲过的视野、品格、意志要求之外，还要具备对价值评价的高瞻远瞩，和驾驭商业生态环境的能力。

华为的接班人，要具有全球市场格局的视野，交易、服务目标执行的能力，以及对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力。

华为的接班人，还必须有端到端对公司巨大数量的业务流、物流、资金流……，简化管理的能力；……。”（2013年3月30日，任正非在持股员工代表大会的发言摘要：公司的发展不只上市一条路）

2014年，任正非进一步说明了华为轮值CEO制度、相对于传统接班制度的优势，明确华为将在实践和改进轮值CEO制度的基础上、逐步形成完善的交接班制度，以确保华为能够稳定持续地发展。

“Q11：（华尔街日报Sam Schechner）您觉得您在目前的岗位上还会干多长时间？您的继任者有什么考虑？

任总：我现在在公司所处的位置，是行使否决权，我没有决策权，已经实施了很多年。现在由轮值CEO运作，效果良好，因此要继续努力去实践和改进。我拥有否决权，但我没有否决过，我想否决的时候，就去和他们商量，把我的想法和大家一起磋商，没有和将来接班群体产生硬的对抗，总体还是比较和谐友好的。

每一个轮值CEO在独立执政期间，完全是公司的一把手，现在他们已经有很大的独立承担能力。

传统接班有一个缺点。

一，是强调把公司交给一个人，还是交给一个团队，哪一个的贡献要大；

二，人都有局限性，每个人对干部的认识都有偏好，如果他偏好重用一部分人，另一部分人就会离开公司，这些人可是公司用几十年的失败培养起来的，走了对公司是损失。

如果这个CEO上来，不能担负起公司董事会所赋予的使命，董事会免掉他的职务，再换一个新的CEO上来，他走的时候又会带走一批干部，如此循环换几次以后，公司就有可能走向消亡。

华为实施轮值CEO制度以来，干部要集体评议，没有流失多少干部，公司利润一直在增长，而且比预期还要好。

我们的利润增长很快，有能力消耗在西方投资的高成本，这也是我们加大对英国和欧洲投资的原因。大家嫌欧洲人的工资太高，没有看到他们的聪明，我们有钱能为他的聪明买单，所以加大在英国和欧洲等地区的投资。

Q12：（经济学人Patrick Lane）华为目前继任的安排，是想找到一个人继任，还是想找到一种机制？

任总：华为的轮值CEO制度最终想找到一个机制，但现在我们还不知道这个机制是什么样子。君主立宪制使英国稳定了三百五十年，是否会对华为的机制有所启发，现在还不能肯定。我们会用哪种机制走这条路，我们的团队都在探索。”（2014年5月2日，任正非与英国媒体会谈纪要：西方公司落后华为的原因）

2019年，华为治理章程的正式通过生效，标志着华为顶层治理结构经历三十年的探索、试验，终于实现了科学化与合理化、并走向了规范化，夯实了华为继往开来、长治久安的基础；治理章程是华为集体领导与制度化接班思想的具体体现，确保华为的命运不能系于个人，权力必须在闭合中循环、在循环中科学更替。

“治理章程的正式通过生效、第四届持股员工代表会的产生、董事会换届选举的成功举行，都标志着公司顶层治理结构经历三十年的探索、试验，终于实现了科学化与合理化，并走向了规范化，而规范化是公司继往开来、长治久安的基础。

一、未来要坚持治理章程所确立的治理思想与核心制度的底座不动摇

治理章程是公司集体领导与制度化接班思想的具体体现。公司的命运不能系于个人。

集体领导是公司过去30年在不断的失败中，从胜利走向胜利的坚强保障；面向未来不确定的生存与发展环境，我们唯有坚持集体领导，才能发挥集体智慧，不断战胜困难，取得持续的胜利。

集体领导机制的生命力与延续性，是通过有序的交接班机制来保障的。制度化交接班才能确保公司“以客户为中心、为客户创造价值”的共同价值观得到切实的守护与长久的传承。

治理章程确定了公司未来治理体系的顶层架构。治理章程实现了顶层架构的分权、共进、制衡。各治理机构权责聚焦明确，但又分权制衡，避免权力过于集中、因不受约束而被滥用。

核心精英群体维护公司长远利益，掌握治理领袖的选拔；董事会“任人为贤”、带领公司前进；监事会“任人为忠”、对董事和高管的忠实勤勉履责予以监督。权力在闭合中循环，在循环中科学更替。

（董事与监事都必须既有治理才能、又忠诚于治理章程。这里的‘贤’与‘忠’并非对立概念，只是生动的表达了公司对董事与监事的要求及履责侧重。）”（2019年3月30日，任正非在第四届持股员工代表会的讲话：超越美国不是梦，何不潇洒走一回？）

04

结束语

针对华为的交接班制度，任正非在要求华为各级管理人员都要大力培养能够超越自己的接班人、强调接班人必须要传承华为核心价值观的同时，在实践中不断完善制度化的交接班机制，以确保华为的长治久安、支撑华为不断地取得商业成功和持续发展。

2022年3月29日，任正非的女儿孟晚舟接替郭平成为华为轮值董事长，再次引发外界关于孟晚舟是否会成为任正非接班人的猜想，笔者在此引用2019年12月任正非回答记者提问的一段话来结束本文，华为到底将以何种方式进行交接班、及其实际效果，让我们拭目以待。

“Nathan VanderKlippe：今天（12月2日）早晨她写了一封信发表在微信朋友圈。您可能也读了她的这封信。在这封信中，她提到了自己这一年的心路历程，并且表示已做好更充分的准备去迎接未来的不确定性。您之前说不会考虑让孟晚舟做接班人，但是考虑到她过去一年在加拿大所经历的一切，您会不会重新评估她的性格以及她在公司的未来发展？

任正非：这封信我没看，早上我只看了标题。

我认为这样不合适，因为全国人民都忙着要干活，要创造财富，争取改善自己的收入，不能消耗太多精力来跟她一起感受。正常的历史长河中，磨难都会出英雄。孟晚舟经历的磨难也会对她的意志产生很大提升，这对她来说是一个很大的财富。

担负华为这样一个技术公司的领导人，一定要有很强的战略洞察能力。可能需要洞察未来十年、二十年甚至更远的时间，判断社会或者公司发展的方向。所以，没有洞察能力的人，很难能领导这个公司。华为这样一个科技公司，领导人需要有深刻的技术背景。孟晚舟回来还是继续做CFO，当然这个CFO意志更坚强了。

华为的发展不会一帆风顺，可能还会有大挫折，甚至将来面临着崩溃的风险。她经过这个磨难，有利于协助我们扛过未来的灾难。世界上没有永远成功的公司，有一本书《下一个倒下的一定是华为》，说华为不可能永远顺利地成长。我认为灾难是财富，华为公司在今年打击中还是有很大的进步，未来的风险可能减少一点了。”

2019年任正非接受加拿大《环球邮报》采访纪要