金心异解开“深圳创新密码”36：华为何以巨头_风闻

关于华为在深圳地区创新网络中的角色，我准备分四篇来写。初步计划是：第一篇写其作为一个通信设备商是如何成为跨国公司科技巨头的，这是华为经验中对中国企业来说最有价值的部分；第二篇写华为终端设备（手机）市场成功与挫败，其中的得与失；第三篇写华为与深圳的价值观共识：市场化、法治化、国际化；第四篇写2018年之后的华为走向何方。

虽然已经写过一本书《先行：华为与深圳》，但对写这部分内容我仍然颇为忐忑。因为我知道在那本书中我仍然没有解决好几个关键的问题，比如华为究竟是如何从全球价值链的末梢爬升到顶端的。我会在第一篇中尝试进一步探讨这个问题。仍然不能确定解决这个问题，因为这实在是一篇不错的博士论文的题目。

一

对于华为如何偶然地进入通信设备这个行业，许多关于华为的书籍中都交待过这个问题.任正非亦坦承当年进入这个行业纯属偶然，倘若放到今天来考量，断不会选择进入这个行业。

我们可以猜测任说这话的原因。首先电信行业是国家重大基础设施，往往涉及国家安全与战略，尤其是在中国，是较为敏感行业，即便是仅仅提供设备，倘若不是历史的偶然性，一般也不会让民营企业在这个领域做大，做大之后也往往会受到相关干预。其次这个产业是资本密集型和技术密集型产业，技术升级快，资本消耗量巨大，只有巨头才玩得起，对一个初创企业来说，实非一个较佳的切入点。

诚然，华为当年进入这个行业，确实偶然。

其一，当时国家百废待兴，急需发展经济。而发展经济就须基础设施建设先行，当时中国的基础设施几乎是零起步，电信技术落后世界太多，因此就顾不得所谓国家安全——也可能是当时比较有自信，不认为电信设备商能在国家安全领域有多大作为——因此几乎国门大开、不设门槛地放各大跨国公司进来，是以几乎全球知名的电信设备制造商全都进入了中国，才会形成当时中国的电信技术“七国八制”之说。既然连外资都可以随意进入，当然就不会禁止民企进入。

事实上，外资的大规模进入确实首先在量上逐步满足市场需求，为经济发展做出了重大贡献，且迅速提升了中国的电信服务水平和设备技术水平。

其二，因为市场极其开放，所以当时香港的一些中小电信设备代理商，也才可以进入这个市场谋求利润，而初生的华为也才可以利用与港商鸿年公司的关系，做HAX交换机的分销商。这让华为得以赚取第一桶金。而工程师出身的任正非很快看到这种中低端的电信设备，技术含量并非高不可攀，才会萌发念想作“进口替代”，自己生产这种电信设备。事实上在引入清华毕业的郑宝用，招聘几个大学生之后，自己生产出了第一款产品BH01单位用交换机——其实就是先购买散件再自行组装的；具有“自主研发”性质的产品BH03也基本上是模仿别人的。

其三，当时中国的电信设备市场，是以地市为单位分割的，也就是说，地市邮电局就可以决定本地区采用何种制式、技术方案的电信设备，有权决定采购哪家公司的产品。这在当时实在是一处奇特的局面，是之后再也不可能出现的纷乱局面。事实上，在2000年之后，中国进行了电信服务行业的重组，央企电信巨头们很快上收采购权，先是统到省级，最后统到中央级，由总部统一采购电信设备。倘若在1990年代初即是这种体制，可以想见，华为这样的小公司绝对没有机会获得订单。事实上当时由地市级邮电局采购，给了中小电信设备商机会的缝隙，这样的机会窗口也就十年左右时间。

全国各地市经济发展水平不一，电信服务需求不一，地区邮电局的购买力不一，大城市会是各大跨国公司巨头的肥肉，但中小城市及落后地区就是它们暂时顾及不到的市场，这些地市也有升级电信服务的需求，只能从中小电信设备商那里获得满足。这就给了华为、中兴通讯这样初生的民营电信设备企业一线生机，得以实行所谓“农村包围城市”战略，迅速完成原始积累。

其四，当时中国的对外开放，从经济特区起步，并籍由香港通道，得以建立与世界的连接，以此形成了“香港-深圳”这样一种双头蛇枢纽，建构起中国对外开放的通道机制。而华为、中兴通讯显然是这一机制的受益者。事实上当时深圳特区的诸多创业者均是受益者。

而且当时的深圳特区几乎可以说唯一的最佳创业地，政策极其宽松，政府不基本介入微观经济管理，热带雨林中各种物种茁壮成长，而且深圳特区政府对待各种所有制一视同仁。这给了华为、中兴通讯最初野蛮生长的空间。

任正非作为华为的创始人，具有一种特质，即对技术的狂热迷恋。当然这也是因为电信设备制造业实在是一种技术密集型产业，技术是最核心的竞争力。这迫使华为必须提升自己技术水平，至少要提升到比较接近跨国公司的水准，这样再辅以低价、其它营销手段，才能达到克敌制胜的效果。倘若技术差距太大，许多时候根本没有进场玩的机会。

所以华为很早就定下了研发投入不少于销售收入10%的原则，经常有年份远高于这个比例。以2005年为例，华为研发投入为47亿元人民币，占上一年度市场销售总额的14%。当时华为员工总数的48%被投放到研发部门。华为因此得以对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。

1994年8月研发成功的万门机C&C08程控交换机C型机是华为历史上的一个拳头产品，帮助华为当年实现了百亿营收，仅此产品也为华为贡献了数百亿元的销售收入。也有一种说法，华为的国际化始于中国市场，因为所有的巨头都进入到中国市场来了，而华为1990年代在中国市场战胜最大竞争对手上海贝尔成为领导者，C&C08程控交换机居功至伟。

无论如何，历史给华为、中兴通讯等企业开了一线机会之窗，而它们最终崛起为国际电信设备巨头。

二

2000年5月，国际电信联盟（ITU）宣布将中国提交的TD-SCDMA（由大唐提出的技术标准），与欧洲主导的WCDMA、美国主导的CDMA2000并列为三大3G国际标准。在这三条路面前，华为选定欧洲主导的WCDMA，其后将研发重心投入到其上。中兴通讯则选择了中国的TD-SCDMA。

从2000年到2009年，中国运营商集体缺席3G。直到2009年，重组产生的信息产业部推动第一次电信业改革，之后“中国移动”获得TD-SCDMA牌照，成为全球唯一使用该技术的运营商，“中国电信”则启动了CDMA2000。而最终WCDMA在全球3G时代占据了主流。(北美的三大电信设备供应商朗讯、摩托罗拉、北电的衰落即与此次技术分流有关。)

虽然华为内部一直将1996年作为其国际化元年，但实际上，华为真正战略性走向国际化，是在2000年之后，正是由于其将3G市场押在WCDMA，因而在国内市场遇到了严重困境，不得已才去开拓国际市场。这才有2000年底任正非悲壮的《华为的冬天》一文。因祸得福，也正是押宝WCDMA，使其在欧洲市场突飞猛进。

2003年12月，华为承建了阿联酋电信WCDMA网络，成为华为第一个投入商用的WCDMA网络。到2008年初，华为累计拿到超过100个WCDMA网络合同，其中涵盖德国电信、沃达丰、英国电信、西班牙电信、法国电信等欧洲主要运营商。早在2005年，华为当年销售合同总额82亿美元中，出口额已达47.5亿美元，占全球销售额的58%，这是华为的海外营收首次超过国内营收。2008年华为全球销售收233亿美元其中海外收入占比75%，达到历史的最高点。（当然，到2020年，华为全球营收达到历史最高点8914亿元人民币，中国区收入为5849亿元，占65%，海外收入占比已降到35%；而最新的2021年华为总营收剧降到6368.07亿元人民币，海外收入占比继续维持在35.1%。）

笔者认为，检视华为国际化战略的成功，可以说三件事起了决定性作用。

第一件，1998年8月，华为启动了引入IBM企业咨询服务的8个管理变革项目，其中最重要的两个就是IPD（整合研发流程体系，1998年引入）和ISC（整合供应链流程管理体系，2000年引入）项目。整个IBM项目历时近10年，华为投入将近20亿元人民币。

任正非多次说过：“在管理改进和学习西方先进管理方面，我们的文化是削足适履，对系统先僵化，后优化，再固化。”“我们现在向HayGroup买一双‘美国鞋’，中国人可能穿不进去，既然西方的鞋子是先进的，穿不进去不能怪鞋子不好，只能是脚的问题。但是，僵化并不是简单机械地生搬硬套，而是要规范。在管理规范化时期态度是要坚决的，是不能打任何折扣的。”“我坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理，我们不是追求名，而是追求实际使用。”

华为国际化的开路先锋之一张贯京在《华为四张脸》一书中，称IPD和ISC这两个流程是“华为主流程国际化的标志，是华为整体竞争力的源泉，也是华为走向全面国际化的体制保障。”

IPD流程强调的是产品从市场调研、需求分析、预研与立项、系统设计、产品开发、中间实验、制造生产、营销、销售、工程安装、培训与服务到用户信息反馈的完整流程意义上的产品线管理。产品线上所有人的工资待遇、奖金分配、期权与股权分配都将和产品的市场效益挂钩。员工的升迁与职业前途也和产品线的命运紧密挂钩。

两个流程的引入，使得华为从组织架构和动作体系上能够应对严峻的挑战。当时华为预研部每年立项的几百个大小项目都是通过IPD流程进行管理的。这两大流程体系让华为的技术实力，在短短的数年内迅速地从一个中等规模的中国公司，跃升为一个跨国电信设备巨头，进入了巨头俱乐部，获得了与全球巨头们竞争与合作的资格。

第二件，华为与诸多跨国公司的合作。

华为在3G领域的一系列技术方案的推出，缩小了与巨头的技术差距。这个缩小差距的过程，除了华为自身研发能力提升外，很大程度上也归功于华为采取研发国际化策略，面向世界一流的合作伙伴，进行战略合作，使得华为能够利用有限的研发投入与研发团队，在不太长的时间内迅速赶上世界先进水平，甚至后来居上，在一些技术领域还产生了局部领先的优势。

一方面通过战略合作，与西方同行或者供应商建立联合实验室（合作伙伴包括SUN、英特尔、高通、摩托罗拉等），使得华为的产品能够同步应用世界最先进的研究成果。不仅根据需要输入技术，还拥有了输出技术的能力，进行双向的专利授权。另一方面则在全球建立研发机构，先后在斯德哥尔摩、达拉斯、班加罗尔、莫斯科建立研发中心和研究所。

更进一步，华为阶段性与重要友商结成互补性战略合作伙伴。比如在TD研发领域就和西门子共同出资1亿美元，于2003年8月设立鼎桥公司。同样是在2003年9月，华为与NEC、松下合资成立宇梦通信。

1998年，华为开始与摩托罗拉洽谈有关GSM产品的合作，由于当时双方的实力差距过大，谈判毫无进展，直到2002年才达成合作协议。2006年与摩托罗拉公司以双方多年的OEM合作的基础上正式组建联合研发中心。

2003年，华为与3COM成立合资企业“华三”，在企业网络设备领域展开合作。公司设于杭州，到2005年销售额已超过100亿人民币，成为全球第二大数据通信厂商。2006年，华为以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份，回笼数十亿人民币现金。

2005年，华为曾计划出资10.7亿美元（6亿英镑）收购英国电信设备制造商马可尼公司。但后来竞购失败，当年8月爱立信正式与马可尼公共股份公司签署协议，宣布以12亿英镑收购马可尼的部分电信业务。

2006年华为也曾与北电谈判设立合资公司。不过北电最后取消了这一计划。

2007年，华为与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案；与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。后来华为回购了合资公司中赛门铁克的股份，变成华为全资拥有。

这些合作过程，也是华为与合作伙伴进行技术交流的过程，也给了华为向巨头们学习、甚至“偷师”的机会。当然，这也可能惹上竞争对手的知识产权官司。

2003年，美国IT巨头思科在得克萨斯州东区联邦法院对华为提起诉讼，指控华为包括专利侵权、版权、不正等竞争等21项罪名。华为联合思科的老对手美国3COM公司，向法院提供证据证明没有侵权，随后三者和解，向法院提交撤诉申请。这场华为与思科的世纪大战，表明思科已经认为华为作为一个对手足以威胁到自己，从这个角度来说，也表明华为作为一个全球玩家已经得到了大佬们的承认。当然，一个后果是，华为自此始终没能进入它垂涎已久的美国市场。

第三件，2005年华为通过英国电信的全面采购认证。拿到认证书的华为顺利入围了“21世纪网络”供应商之列，并在几轮筛查之后，成功入选成为“21世纪网络”的供应商，当年底，华为与英国电信签订正式合同，进入英国市场。

2003年全球电信运营商50强的综合排名中，英国电信排名第4。英国电信自2003起开始对华为进行供应商评估，对包括华为在内的全球60家运营商进行了长达2年的认证，最终8家供应商进入了其21世纪网络的采购短名单，华为进入了综合接入领域和传输两个领域的短名单，成为唯一一家同时进入两个产品领域的供应商。

世界一流运营商对供应商的认证，分为一般供应商、核心供应商、战略供应商及合作伙伴等四个层次。合作层次越高越紧密，对供应商的要求也就越高。他们对其战略供应商及合作伙伴的认证评估非常严格，涉及公司战略规划、国际化运作的管理体系、关系管理、风险管理、产品技术与研发管理、供应链管理、技术服务管理、质量管理、端到端项目管理、企业社会责任、安全管理等11个方面。

为时两年的英国电信认证，让华为对自己的全流程进行了一次质的提升。在英国电信之后，华为又顺利通过了沃达丰、法国电信等一流运营商的认证。

我一直认为，通过英国电信的认证，是华为国际化进程中一个至为关键的事件。华为之前在中国市场和亚非拉市场的高歌猛进，除了技术不差、价格优势、服务为本之外，其营销手段，很大程度上还是一个中国公司惯用的那些。但英国电信为代表的欧洲市场，是不接受那种中国式营销的，它是那种市场化、法治化（标准化）的市场，要求华为必须以一种市场化、法治化的方式来做欧洲市场。英国电信认证对华为来说既是一次全面的体检，也是一次观念和理念的冲击。经过了英国电信“大考”，华为才真正成长为一个受尊敬的全球科技巨头。

以上三个方面决定的国际化进程，支持了华为在中国科技公司中“出圈”，成为一个全球性玩家。而大多数中国公司，事实上并没有完成这处脱胎换骨的转变，即便是在做全球市场，仍然是一个个标准的“中国公司”。

因此，我常常说，是欧洲市场培训了华为。

三

在2018年之前，华为的两大核心业务中，我之所以说运营商业务（电信设备制造）更具有价值，是因为这是一个由全球价值链末端攀升到顶端、成为GVC链主的经典成功案例。在中国公司中，能够实现这个攀升的，甚为稀有。而终端业务中，华为虽然也成为GVC链主，但主要是一种采购者主导型的链主，在这个意义上，它与小米、V/O并没有本质的不同（这部分下一篇再作分析）。

华为完成这个攀升过程，也不是一蹴而就的，而是在上述三个条件奠定的基础之上，经历全球电信业从3G、4G到5G的迭代过程，而终于在5G时代实现的。

前面说到中国在2009年才发放3G牌照，在短短的4年之后，2013年12月中国工信部正式向三大运营商发布4G牌照，中国移动、中国电信和中国联通均获得TD-LTE牌照。2015年2月，工信向中国电信和中国联通发放FDD-LTE经营许可。

在4G发牌后，三大运营商重新站在了同一起跑线上。中国移动就采用了自己的标准TD-LTE，联通采用了美国的标准FD-LTE，这二者80%的技术相同。4G技术需满足如下条件：静态传输速率达到1Gbps，用户在高速移动状态下可以达到100Mbps。

3G时代靠海外市场续命的华为，在4G时代光荣回归。2013年，华为和中兴通讯分别得到了中移动25%的订单。在此之前的2009年，华为已联合爱立信拿下北欧运营商TeliaSonera全球首个LTE商用合同。到2014年底，华为已在全球建成154张4G网络，市场份额达46%。

根据权威统计显示，在4G技术专利方面，美国高通公司位居全球第一，持有专利量达到14%，美国公司InterDigitalP和InterDigitalT分别持有13%和10%的专利，诺基亚和三星持有9%的专利，华为和爱立信均持有的专利数量是8%，中兴持有的是7%，中国企业在4G技术基础专利的份额约为16%。

与爱立信、华为、诺基亚这些通信巨头不同，高通并不生产通信设备，而是向通信设备公司、终端厂商输出技术，通过专利授权的方式收获回报。从2G、3G到4G，高通在技术专利方面都具有相对垄断性优势。华为虽然拿下了全球最多的4G订单，但以8%的专利持有量，可以说华为已具备了综合性（技术、价格、服务等）的比较竞争优势，是全球最重要的玩家之一，但并不具有技术领先优势。

这种局面到5G时代发生了质变。

任正非多次向外界解释，华为5G技术的来历：2008年土耳其埃达尔·阿勒坎教授的一篇关于极化码技术数学论文，十年时间，华为投入数千人，就把这篇论文变成一项项技术和标准。

任正非也曾经说过，从0到1的创新，最基础的知识创新，是全人类的共同财富，因为从0到1的创新，最后的呈现形式一定是论文，而论文一经发达，就是全人类的知识财富。从这个意义上说，如果没有从0到1的原始创新，问题也不是很大，只要你具备从1到10的创新能力，能把原始创新的论文转化为技术方案，那就仍然可以具备强大的创新能力。硅谷的强项并不是从0到1的创新，而是从1到10的创新。而华为就是国内为数不多的，能够解决从1到10的创新的科技公司，而它确实通过前述引入IBM的流程再造，建立起了一个强大的研发组织能力，并通过利用全世界的人才，而将一篇论文提出的Idea，最后形成一套技术方案。这就是华为成为GVC链主的核心密码。

迄今为止，华为在全球有效5G专利族占比约为14%，远远超过了高通的9.8%，三星的占比是9.1%，中兴的占比是7.3%，大唐在4.6%，OPPO约为4.4%。并且从同时获得中国、美国和欧洲授权的5G专利族来看，华为仍然高居第一，占比约为24.6%，第2名的高通只有13.6%，第3名的三星是10.2%，LG只有7.5%。

5G最为核心的创新就是无线接入技术和无线接入网，这一领域是各个企业向专利局申请最多的5G提案。但是根据获得授权的数量核算可以发现，华为在RAN方面的授权族占比为17.2%，在SA授权族占比是31.1%，这两方面的占比都远远超过第2名，甚至是第2名的两倍。

对于5G是否具有革命性意义、是否足以称之为一代通信技术，现在似乎仍有争议——何况迄今为止5G的商用仍存在诸多问题。至于国内舆论所谓的由于华为5G技术全球领先而导致美国针对性打击，似乎可以作为笑谈。但中美科技脱钩对华为造成的打击，绝不仅仅在于阻止华为获得发达国家市场的5G网络订单（根据2022年5月的最新数据，华为在全球拿到的5G订单总数超过了100个。其主要竞争对手诺基亚为214个，爱立信为172个），而更在于，在6G时代，倘若中国与西方大面积科技脱钩，华为的技术仍能总体领先吗？