企业提拔将相 忌身处「彼得高地」_风闻

现今企业人事管理上，叫人头痛的其中一个现象，可能是加拿大教育家劳伦斯．彼得（Laurence J Peter）提出的「彼得原理」（Peter Principle）。

职场上因为某人在其岗位里表现出众，被认定为「胜任」，绝大部分情况下，都没有评估其是否具备更高级职务、应有的专业素养，又或作为企业领袖所应具有的领导能力，也绝少机会认真地对他进行有关培训，便给提拔到高一级职位。由于提升前他的能力备受「认同」，大家很容易便觉得这项升迁理所当然。

可惜，与投资巿场一样，「过往表现并不预视未来走向」，有些人当上高职后，却有机会面对从未遇过、超越其能力、甚或他完全无法掌控的状况，为其个人及团队带来挫败。事复事、日复日、月复月、年复年，这些挫败使得曾经「胜任有余」的高材生，弄至失却下属尊重、遭同辈白眼，并让上级失望。

看官以为企业世界，真的可以像美国前总统特朗普在真人骚般，喊一句「滚！」问题便迎刃而解么？碍于资源配置的考量，企业未必可以即时腾出合适岗位进行调动；又或因为固有的企业文化，管理层不「忍心」把这名雇员，调降回原有职务，甚至辞退。最后，这些朋友要不然变成企业内的「枯木」（dead wood），虚耗光阴，要不然自行离职，糟蹋企业多年来一番栽培。

晋升至无能境地 终成冗员

无论看官身处什么类型的企业、机构，都免不了会遇过类似的人。究竟这些人是因为屡获提拔而变得无能，还是企业选拔人才的过程出现问题，导致这个现象？劳伦斯．彼得，提供了一些值得参考的理论。

劳伦斯．彼得曾分析并归纳许多个案失败的例子，并在其1969年的著作The Peter Principle - Why Things Always Go Wrong中提出。 「在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位」，因而发展到「每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据」的「彼得原理」推论，亦即「晋升至无能境地」（promoted to incompetence）。

企业中雇员会由于过往工作表现、处事特质或特殊技能，成为企业的资产，令他可以在汰弱留强的过程中，经常脱颖而出，在职场上不断攀升。但这种晋升往往去到某一阶段，又或称之为「彼得高地」，该雇员便会给提拔到一个其不能胜任的地步，最后变成企业的冗员及负资产。劳伦斯．彼得的「层级组织学」（hierarchiology）一词，从「彼得原理」应运而生。

值得一提的是，一名员工的价值、能力、升迁，在企业世界里通常是由层级组织中的上司判定，而不是企业外与其接触的人士。因此万一考核该员工的人本身就处于「彼得高地」，他们很容易便会因应其本身的经历，又或依赖制度既定的价值观来评核下属。

身处「彼得高地」的人较倾向以「投入」审阅下属的绩效，看重「方法」而非「目标」，导致那些缺乏自主、未能独立判断，却敢于或勇于服从、但不作决定的职业性机械员工，被认定为「胜任」，进而屡屡获得晋升。这个现象，最后拉动了各级员工进入「彼得高地」，变成企业人事管理上一个可怕的恶性循环。

「彼得原理」的应用不局限于企业。其实，只要是一个发展够成熟、有足够阶梯的层级组织，不论是企业、公共行政、学府、社福机构或是宗教团体，都有可能跌入这个状况。

换句话说，不论投放多少资源去处理进行绩效审核、员工培训，愈是历史悠久、规模庞大的架构，愈是会遇到「彼得原理」所述的状况。

从多方角度遴选 用人唯才

用人唯才是一个恒久的人事管理原则，问题倒是如何「量」「才」。中国人一句老话就是「听其言、观其行」。 「彼得原理」就这个问题提出了多一个角度，给高层管理人员参考。只拿「过往干得好」来作为标准，提拔员工、遴选候选人，则很可能让企业跌入「排队木偶」、「平庸管治」、「盲从附和」等所谓的「体系萧条」的状况。提拔人才或吸引外来人才加入，尤其是在处理中高层管理人员，企业不妨以「彼得原理」为基础，花多一点时间、从多方角度遴选。提拔不恰当的人选，对企业、个人和团队皆带来不利的影响。

「尧虽贤，兴事业不成，得禹而九州宁。且欲兴圣统，唯在择任将相哉！」

原文刊于香港《信报》2022年6月4日