飞书的新动作，我们一年前猜对了，但没完全猜对_风闻
深响-深响官方账号-全球视野，价值视角。2022-05-25 18:39
又到5月，飞书的春季发布会如期而至。
本次发布会中，飞书推出新一代组织管理产品“飞书People”，该产品整合了此前发布的飞书人事、飞书招聘、飞书绩效、飞书OKR四大功能。原先与组织协同相关的IM、飞书文档、日历、音视频会议等功能则被整合为“飞书Office”。
2020年，飞书正式飞向外部，并以“好用”的协同办公体验闻名业界。如今，“飞书People”概念的提出，“People”+“Office”的明确，标志着飞书产品框架的进一步清晰。
去年此时，「深响」判断飞书将跨领域进入“第二象限”（即组织管理）。当时我们判断，飞书扩展战线在商业上的意义是切一块新蛋糕，吸引客户的逻辑是将字节跳动的管理实践经验外化。但从本次发布会的情况看，飞书深入组织管理领域不只是为了寻求商业增量，其与外部沟通的方式，也有了许多变化。
结合飞书最新的表态以及此前几次发布会的信息，「深响」试图捋顺以下三个问题：
飞书People从何而来，要往哪去？
飞书People、Office+People，将给它的目标客户带来什么？
放在行业里，如何理解飞书的一系列动作？
从管理者来，到管理者去
“People”不是飞书近期“包装”出的概念，这个概念的诞生其实要早于飞书本身。
2017年，在尝试数个组织管理相关的产品后，字节跳动选择自研内部产品：People。由于People在产品设计、技术开发和管理实践上具有统一性，它既规避了常见的产品、技术、使用者割裂问题，同时也定下了不同于其他产品的基调：People从一开始就更接近管理者，而不仅仅是解决HR事务中的某个效率问题。
HR SaaS是个大赛道，有针对某个具体场景（如招聘、人事、绩效、培训）的离散产品，也有一体化产品，但它们许多时候是给HR而不是给管理者用的，是公司原有基础的“补充”。HR仍然只是一个公司内的支持性部门，而不是管理者的心头要务。
这是飞书看到的问题，也是理解飞书People整合动作的要点。
据谢欣表述，飞书希望为客户提供完整解决方案，而不是零散功能的“拼盘”。为了系统化解决企业关于“人”的问题，飞书People集成打通了飞书OKR、人事、招聘、绩效等原本独立的人力模块，以“人才”为业务流程核心，实现从投递简历开始，包含招聘、评价、激励、培养的全周期管理。
人才管理的重要性如何体现？我们总能看到一些公司高薪招人才，但好的薪资和福利不等于好的人才管理。如果没能招好人、用好人、定好目标、激励好人，牛人来了也会被埋没。
问题的解铃人往往要追溯到1号位，而好的工具是解决问题的一种具体路径。用谢欣的话讲，“我们希望，从今天开始，飞书People能让管理者真正拥有人才管理的全景视角。”
这样的出发点使飞书People有别于“商业上的加法”，它试图给行业导入一些全新变量。而第一个问题也有了答案：飞书People从管理者来，要往更多管理者去。
下一个问题就变成了：飞书People，以及Office+People，具体能给管理者带来什么？
好用的飞书People，好用的Office+People
发布会上，谢欣分享了他的一个观察：CEO发现人才的方式变了。
“以前的CEO如何发现人才？在一次次的会议上看表现？深入一线探访？还是靠传统的层层选拔？事实是，CEO通常能发现人才的闪光瞬间，但却缺少更全面的信息支撑判断，最终在忙碌中错过人才。”
“全景视角”能让管理者直接了解潜在人才全貌。飞书People打通人才的所有数据——来自飞书招聘的履历信息和面试评价、来自飞书绩效的每一轮绩效信息，来自飞书OKR的每一个目标和关键进展，都流向了飞书人事。
基于飞书People，管理者不用通过“中间人”就能第一时间知道人才在哪里、在做什么，从而“把好钢用在刀刃上”。这是飞书People之于管理者的直接价值，这套逻辑在字节跳动内部也已实践多年。
但飞书People的价值并不专属于某个公司，它在外部实践中同样得到验证。小米、蔚来、理想汽车、多点、元气森林、三一重工、旭辉等企业都对飞书People有不同程度的实践。
作为飞书的深度用户，理想汽车靠飞书招聘的“三合一协同面试台”大幅提升面试效率，李想本人也曾评价飞书招聘“体验太好了”。此外，理想汽车将绩效考核和OKR做了深度结合，只要员工按时完成OKR复盘，就无需重新撰写周期内的工作总结，绩效考核不再是“总结噩梦”。
多点同时使用了飞书招聘和飞书OKR，公司在飞书上搭建了十余万量级的企业人才库，让管理者实时掌握潜在候选人的情况，规避了因HR离职而导致的潜在候选人线索中断。对于企业内部的人才管理，多点也将OKR融入日常工作当中，确保目标推进和落地。
三一重工则是一个验证飞书People能在传统企业落地的案例。
2020年，因疫情影响，三一重工内部沟通受阻，有的部门打电话、有的用微信、有的用视频会议。公司总裁唐修国在当时提出，“以飞书为平台、以OKR为主线，力贯三一重工办公模式变革管理”。此后，三一重工内部围绕OKR大量实践，如今内部使用OKR的人数从最初的800人提升至6000人，每一个团队都有自己的OKR教练。
观察视角可以再放大一些。飞书是一款一体化产品，包含与组织协同相关的“Office”和与组织管理相关的“People”。飞书People的价值被看到了，那么Office+People呢？
「深响」在此前的《升级成BU后 飞书下一站去哪》一文中曾提到，飞书的产品逻辑是通过自研确保“底层逻辑”和丝滑高效体验的延续。而这一点在Office+People的实践中有着充分的体现。
例如，飞书OKR与文档打通后，文档中就能插入OKR，下属在每条目标和每个关键结果下记录当周进展。员工在汇报时就能对着OKR来阐述，聚焦业务目标，避免变成“流水账”。
打通后的应用不仅于此。仍以多点为例，公司最核心的研发部门会用“OKR共创会”来制定部门OKR——部门用飞书文档、基于OKR开会，让每一位员工对齐部门OKR，形成组织内部的目标网络。
具体流程是：会前，部门负责人在飞书文档中插入自己的OKR，邀请下属在KR开面补充进展和卡点。开会期间，参会人员可以通过默读文档、在文档中评论、逐条讨论评论、让观点充分碰撞，最终明确待办事项并@相关责任人。从制定到讨论再到对齐OKR，整个流程丝滑高效，一如飞书长期的产品体验。
另一个案例是元气森林，在公司内部，包括唐彬森本人在内所有人的OKR+日历+日报均彼此透明，原本各部门之间走动较少，如今各方都可以随时了解其他部门的信息、上下左右联动、甚至自下而上发起OKR，公司内部实现了更好的沟通和合作。
至此，可以尝试回答第二个问题：飞书People给管理者带来了“全景视角”，把人才的价值最大化，把用人的难度最小化。Office+People无缝衔接协作和管理，对于管理者来说，这意味着组织发展中的“人”和“事”获得促进，以一种行业里不曾出现的形式。
日渐清晰的路径
从涉足“第二象限”到如今“People+Office”的明确，一个明显的观察感受是：飞书的路径越来越清晰。
产品层面，飞书此前新功能的发布均是在延续底层逻辑的基础上解决具体问题，提供更好体验，而不是简单的功能叠加。这次整合而生的“People”同样有它明确的指向：它面向管理者， 试图提供更接近组织发展核心逻辑的解法。
这个过程就好像向水面掷出石子，发布单品（石子）解决具体问题，石子打出圈圈涟漪，涟漪会传递到管理者。当低门槛的单品使用成为日常，有足够丰富的涟漪触及管理者，更清晰的理念和与之相关的一体化产品就能适时发布。
飞书有自己的节奏。
这里要注意，飞书People是一体化产品，但它同时属于飞书这个“更大的一体化产品”。行业里许多公司采购SaaS产品是“拼凑式”的，产品之间难免出现体验和理念上的不对付。飞书的高度一体化，保证了产品的体验交互上的丝滑和底层逻辑的统一。
无论是和钉钉、企业微信，还是和垂直领域的HR SaaS相比，飞书以及飞书People都是独特的存在。它没有沿着行业旧路径走，而是从0到1规划，走出自己的路径。
在这条路径上，飞书验证路径可行性的方式也在变化。据「深响」观察，这里大致有三个阶段：一、字节跳动内部成功实践所反映的可行性；二、外部不同行业客户的认可所反映的可行性；三、外部不同行业客户的成功所反映的可行性。
飞书与外部沟通方式也在改变，它把很多发布会的时间留给了客户，因为客户成功案例比单方面输出更具说服力。而在案例背后，有诸多飞书和客户“共创”的成果：
例如，理想汽车有制造业属性，制造业的公司需要结合公司战略制定“必须完成的目标”，即承诺型OKR，而不像一些互联网公司更需要“挑战型OKR”。对于两类组织的不同需求，飞书People均能满足。
知识型企业“得到”在使用飞书后发明了符合自身的“向下写周报”制度，去年“得到”在跨年演讲前夕，利用飞书文档向上万人征集“我要问罗胖”的问题，这背后也都是和飞书随时沟通、深度合作的结果。
在To B市场，飞书算“后来者”。自飞书飞向外部的那天，行业里就有一些声音，认为飞书“来晚了”，“压力大”。
“来晚了”未必是坏事。因为是后来者，也因为用过其他产品、自研并实践了自己的产品，飞书可以重新回到本源，不受已有思路的束缚，解决一些长期未被解决的问题，提出一些新的解法。
从这个角度看，飞书反而拥有某种程度上的“先发优势”。而从此次发布会“Office+People”双概念的确定来看，属于飞书的路径越来越清晰。
最后，回答第三个问题：一系列动作背后，“来晚”了的飞书，也许先走了一步。