命运谁与共？奥密克戎冲击对中国供应链的启示 || 大视野_风闻

秦朔 | 文  

命运谁与共？奥密克戎冲击对中国供应链的启示

我们终究会度过奥密克戎疫情，但奥密克戎的“阴谋”已经部分达成。那就是弱化中国和世界的联系，弱化中国不同区域之间的联系，破坏常态化防控和经济社会发展的统筹，加剧资本的流出，挫伤人们的信心。

这种对经济和社会的伤害，远不只是一场短痛。

痛定思痛，更要思变，把灾难当作建立共识的新起点，尽管今天要形成共识越来越难。

本文试图从供应链角度勾勒一些共识的雏形。因为黑天鹅和灰犀牛注定还会来临，供应链不只是经济问题，也关乎整个社会的稳定与发展。

我因长期关注制造业，对供应链有一定认识。最近在线参加了上海人民广播电台“市民与社会”节目和东方卫视、第一财经“来点财经范儿”节目，和多位企业家做了交流，此外也询问了长三角一些上市公司的情况。我感到之前对供应链的认识是不够的，要补课。

我也从企业的艰苦抗疫中看到了希望，就像他们所说“每一车物料的到货都是一场惊心动魄的过程”，成本甚至是平时的8到10倍，但他们依旧坚持。“未绝望祈求时运到，一双手不息挣扎闯开新血路”，这句粤语歌词可谓他们的精神写照。他们让我相信，百折不挠者必能百炼成钢。

启示一：要从政治和战略的高度，保卫中国供应链

不少人觉得，疫情防控是最大的政治，供应链暂时受些影响，以后还可以恢复，经济暂时滑落，以后还可以刺激。

其实不然。身处疫情的人都能感知，供应链是社会赖以存续的基础之一，水电煤气、通信交通、食品医疗等基础供应链一刻不能停。保供和抗疫一样重，一样急。

广义的供应链，包括维持我们生存与发展所需的一切物品与服务的供给。现在有些地方以防疫之名对农民春耕都做出种种限制，完全不顾今天的耕种就是明天的收获。春种秋收，春不种，秋天吃空气吗？

中国是世界第一制造大国，也是第一贸易大国，这一“制造+贸易”的特征决定了供应链至关紧要。中国制造的第一大特征是性价比高，中国供应链赢得世界信赖的第一大法宝是履约能力强。

我采访过很多出口型制造企业，从供应链看其竞争力在于，一是背靠极为发达的设备、零部件等配套体系，二是员工在生产中有高度的纪律性，三是进料出货有强大的交通物流体系作为保证，包括24小时随时待命的卡车司机。这次无奈看到，在疫情冲击下，料难进，人难回，车难运，很多产品就是生产不出来，国外不少订单也转到国外生产。真的心痛！

几十年来，中国经济有五大动力，即市场化、工业化、城市化、信息化、国际化。国际化提供了外需，城市化为农村劳动力转移提供了机会，国际化+城市化，这才有了工业化的隆隆推进。几“化”是连在一起的。现在美欧日等国本来就在调整供应链，不想押注于中国，如果我们自己不重视和爱惜供应链，无论出口还是吸引外资都会逆转。一旦外需下降，外资流走，国内产能就会大大过剩，大量农民工就会失业，城市留不下只能回农村，面朝黄土背朝天，从事低效劳动。这样，中国的城市化进程就可能逆转。

我大胆说一句，如果中国供应链陷入经常性的停摆，我们的城市化、工业化、国际化都可能逆转。所以必须从政治和战略高度，保卫中国供应链。

启示二：要从普遍联系的角度，充分认识供应链的脆弱性

现代经济是分工与协作体系，一件商品或服务往往由多个经济主体共同参与创造。这些主体之间不一定有联系，但一定会在某个节点发生联系。一个都不能少。如同生产电动汽车，如果电子控制单元（ECU）少了芯片，车就无法出厂。

现代供应链的这种普遍联系的连带效应决定了，A地的事也是B地的事，A产业的事也是Ｂ产业的事。上海的某种染料停产了，宁波的某些鞋服就完不成染色工序。现代供应链很高效，也很脆弱。

**很多人之所以觉得，为了抗疫的目的，某个地方的供应链可以停一停，是因为不理解供应链不是一地的事，可能是天下的事。**在正常情况下，供应链的效应是“整体大于部分之和”，１＋１＞２，一旦某个环节停摆，就是２－１＝０，所有地方一起受伤。

正因为供应链深嵌在整个社会肌体中，所以保卫供应链人人有责，都应创造条件促进其畅通，让“人能尽其才，地能尽其力，物能尽其用，货能畅其流”。《共产党宣言》说“只有解放全人类才能解放我们自己”，供应链也如此，只有每个地方不堵，全程才能不堵。堵在哪里，就要向哪里问责。

现在的情况是，很多地方对供应链上跑的原材料、货品、货车、司机等等，觉得和自己无关，多一事不如少一事，明哲保身，对供应链不疼不爱，甚至吹毛求疵，导致各地通行证互不连接、上了高速下不来、动辄就是14天隔离等现象经常发生。供应链气如游丝，也就是可以想见的事实。

启示三：要临危不乱，打造包容性供应链

供应链很脆弱，所以危机不可避免。遇到危机，从政府到社会、企业，既要严格抗疫，又要努力打造有包容性、建设性的供应链，而不是一关一封拉倒。

从政府角度看，必须保证必备供应链的最起码的畅通。如不能随意在高速公路设卡，不能随意封闭高速公路服务区，不能层层加码，不能通行证和核酸报告互不联通。可以考虑在服务区增设快速核酸检测站，检测后正常就放行，有异常则通知司机就近到指定位置停车接受隔离。货物区可以分情况进行倒载或换挂车头等处理。总的原则是控（可能感染的）人，不控货，不因为司机来自或经过有报告病例的区域，就简单一刀切。对货物因为物流滞纳所需缴纳的逾期费用，可给予一定补助。

对于进出机场、铁路、海港的货物，可以考虑开辟绕行绿色通道，实行闭环管理，尤其是国际供应链要尽一切努力开放、安全、稳定，因为国际买家一旦抛弃中国供应链，想追回来的成本极高。

从企业角度，平时就要做好危机预案，居安思危，危机来临时要当断则断。只要自己有扎实的管理基础，就要最大限度争取供应的正常化。

上汽乘用车临港整车厂3月中旬开始封闭式管理，有4000多名员工驻厂，到目前没有发现一例阳性病例。他们的经验是把整个人员单位最小化，以班组为单位，班组与班组之间实行网格化管理，班组与班组之间不串。所有货车进厂后司机不下车，先全车消杀，对物资进行紫外线消毒。

4月初，由于基地的库存消耗殆尽，他们进入半停产状态，每天和配套供应商实时联系，开保供会。在江浙沪三地协同下，由上汽安吉物流公司利用现有场地承建了6个重要物资应急保供中转站，把江浙的一些零部件集中在中转站，再统一运到基地。首批6个中转站已建成4个，上海、浙江各2个，江苏2个在建中。

4月18日中午，首辆货运车从嘉定安亭中转站驶出，经高速道口核验身份信息、通行证与核酸情况，在交警引导下于14：00顺利抵达杭州中转站，进入站内消杀、装货及抗原核酸双检，于17：00再次返回安亭中转站进行无接触卸货，顺利完成首次货运交接任务。

通过这种全程落实闭环管理与“无接触”交货，每个中转站每天可以保障30台20吨以上车辆的中转需求。

一手抓抗疫一手抓保供，不容易，但真想做成事，就有办法做成。

启示四：要急中生智，打造多点灵活调配的备份供应链

面对供应链危机，只看问题，到处是堵点。危中觅机，也会发现新天地。

上海是国际航运中心。4月1日起，中远海运集团总部和上海地区下属单位关键岗位人员近1000人值守办公室，闭环管理，以确保在全球航行的1400艘船舶、在全球投资的58个码头和航运服务不断不乱。集团下属的中远海运集装箱运输公司（下称“集运公司”）自3月以来，一开始采取50%的A、B轮岗，后来90%员工居家远程办公，10%的员工在办公场所闭环管理。依托集团的信息技术系统支持，集运公司在上海地区每天有近4000名员工同时在线办公，早上7点半在线上打卡，全天候都在工作状态，和海外客户的沟通也没有了时差概念，客户有要求就开会，优化物流方案。

集运公司遇到的最大挑战是，虽然海运运力不减，但长三角公路运输受阻，影响到整个客户服务的畅通。**他们急中生智，陆路不通走水路，迅速升级和快速开通了“陆改水”的新通道。**中远海运在长江深耕多年，有140多艘船，40几条航线，长江沿线的34个码头都有挂靠和服务。但大量“陆改水”又造成长江驳船运力严重不足。针对新矛盾，集运公司选择太仓港、南通港作为临时的长江中转枢纽，由具有江海联运资质的水上穿梭巴士，从太仓和南通把出口重箱转运到上海外高桥或直接转运到洋山港。这极大地缓解了长江驳船运力给上海港带来的拥堵，也提升了上海港海船的作业效率。

另一方面，集运公司还迅速升级扩充了长三角到上海的海铁联运服务，打造一站式“陆改铁”通道。比如围绕苏北地区的客户需求，提供了苏北到上海的五定班列服务（定航线、定船名、定班期、定码头、定人员），仅3月以来每周就有76列班列，周出口的重箱达到3800TEU（20英尺集装箱的单位），同比增长了35%，有效地化解了长三角公路运输不通畅的问题。 

陆改水，陆改铁，中远集运开拓出新的备份供应链，化被动为主动，掌握了运输的主动权。

上海凯泉泵业公司（下称“凯泉”）是全国最大水泵生产企业，从2020年武汉疫情开始就为各地的方舱医院提供水泵和给水设备。奥密克戎来袭后，凯泉自3月18日起有550名员工进入封闭式管理和生产，目前为止没有出现一例感染。由于上海的方舱医院需求非常急，所以凯泉打破原有流程和体系，协同供应商和员工，在方舱建设现场24小时全封闭、不间断地安装。每个订单从原来的15天交付期缩短到2天。之所以如此迅速，主要是减少了合同审核周期以及生产之间衔接的周期，引导客户直接选择已有产品，谈合同时就确认物料组织生产。订单进来时，很多物料已经生产完毕。

凯泉的体会是，过去供应链强调精益管理，强调JIT（Just in time，无库存生产方式），但现在应该考虑供应链的多地分散管理，不仅是不同城市，还要分散到不同的省。要通过多个工厂进行生产能力的备份，一旦一个城市出现问题，另一个城市的工厂可以顶上去。常规产品要提前做好物料备货，一旦疫情来了，物料可以支撑一段时间的生产。

凯泉还有一个重要决定，就是上海的物流受阻后，迅速选择合肥作为新的集散中心，全国的物资围绕合肥周转和配套。2008年凯泉在合肥收购了一家电机电泵公司，以此为基础建成了在全国最大的生产基地。由于各地到合肥的物流正常，所以合肥代替上海成为“战时”的主阵地。

围棋大师林海峰因棋盘上的超强韧性被称为“二枚腰”，打造备份供应链也相当于给企业准备了另一个腰。一个撑不住，另一个挺上去。

启示五：要夯实组织和文化，打造韧性供应链

危机时要保证供应链稳定，除了外部条件的支持，内部的组织和文化至为关键。闭环管理，员工动辄几十天封闭不能回家，没有好的心态很难维持。

复星凯特生物科技有限公司是一家专注于研发和生产肿瘤细胞治疗产品的企业，他们的CAR-T是中国第一款批准的细胞疗法，治疗紧迫性非常高，是跟生命赛跑。制备CAR-T要针对每一个患者做一条生产线，没有库存，生产线不能停。3月16日封闭前他们先做了3天演练，100多员工在临港基地封闭管理，发现问题后及时纠正。基地正式封闭后，几十位员工留守生产，公司从安亭总部源源不断送来生活物资，给每个员工提供了生活十件套，包括被子、睡袋、帐篷、防潮垫、洗漱用品。他们还建立了一个心理咨询平台，也有一对一的辅导。

上汽乘用车临港整车厂封闭式管理后，员工一开始有一些情绪，因为预案只是封闭5天。有些员工情绪比较激动，要回家，也有一些员工有基础病。工会、党团员积极跟他们交流，工会为员工从网上买药，及时送来。对4000多员工的家庭也做了点对点电话沟通，摸排哪些生活有困难，工会及时把新鲜蔬菜、鸡蛋等保障物资送到员工家里。

凯泉的负责人认为，危机面前，快速准确的决策是关键。董事会要充分授权一线的指挥人员去决策，因为他们就在工厂里，知道实际情况。此时不能再按照原来的流程或权限去工作。而要把所有问题按照重要的优先程度，先重后轻，逐一解决；远程协作，多地协作，多方协作，集中资源解决问题，各个击破。

凯泉还指出，危机既然来了，从心态上必须接受，接受问题的存在是解决问题的第一步。如果心里不接受不面对，就会逃避、推卸。“疫情期间有很多不确定性，我们内部公开讨论，不隐藏，快速决策，及时发布，持续收集员工反馈的意见，适时调整，多做解释。这种文化方面的工作，无论是对问题的解决，还是对人员情绪的调整、平复以及员工的凝聚力、向心力的增强都有好处。疫情无情人有情，为了解决这么多人的洗澡问题，我们迅速买了两台锅炉，每天都有领导走访一圈员工了解问题，周末还和大家一起包饺子。我们支持、鼓励、帮助员工，员工就会和公司在一起抗住压力。”

有了灵活快速决策、组织文化和员工关怀，打造韧性供应链就有了内部基础。

启示六：要依靠科技，打造数字化、智能化供应链

奥密克戎传播速度快，要阻断，只能牺牲一定的经济和社会流动性。通过数字化、智能化等无接触技术和工具，可以在相当程度上“对冲”停摆与静默。

多家企业指出，“封闭生产+居家办公+云上协作”已经成为新的工作模式。

中运海运集团采取了区块链技术，实行无纸化放货。客户可以在链上一次完成贯穿船公司和港方的操作流程，实现全流程无纸化，满足物流交付时间和货物跟踪需要精确到小时级的要求。利用信息技术手段，集运公司开展了线上订舱、换单、提放箱等服务，保证全球航线网络运输服务正常开展。

从当下和未来看，更多地通过物联网和人工智能收集数据、发出预警信号，更多地运用智能机器人参与生产、仓储和物流，更多地运用无人驾驶，都有助于减少人与人的接触，克服病毒传染的影响。

奥密克戎疫情仍未终结。它的危害性也许只是微风，但吹得非常普遍，所到之处，中国供应链备受影响。在这样的动荡中，最可怕的不是动荡本身，而是失去穿越动荡的信心和决心。

当我听一位企业家说，他们是一个一个街道去联系“捞人”，因为很多街道的政策都不一样，所以要多次申请，再自己用货车把员工从小区里接到企业，一共接运了500多次，保证了正常生产，我有些泪目。企业正竭尽全力挽回损失，为消费者、员工和社会创造价值。企业是经济的主体，也是社会的细胞。如果没有从政府到社会的更多理解、帮助和鼓励，他们能走多远和多久呢？

奥密克戎把中国供应链弄得如此不堪，我心里很痛，但通过亲自和企业家的交流，还是获得了很多力量，也有新的思考。

世上没有绝望的处境，只有对处境绝望的人。

万物皆有裂痕，那也是光照进来的地方。

祈愿在此磨难后，中国供应链不再如此受苦，而永远是可信赖的代名词。