大厂嫡系文化，养肥了谁？_风闻

深燃（shenrancaijing）原创

作者 | 唐亚华

编辑 | 沐风

元元最近被裁员了。去年，她所在的部门空降了一个领导，还带了自己的三个心腹，这三个人平日里干着不多的活，拿着高绩效。今年公司裁员，元元作为非嫡系，虽然是老员工，还是被第一个裁掉了。“现在各大厂都在优化，工作也不好找，没办法，谁让我不是嫡系呢。”

社交平台上有人提问：“哪些大厂的嫡系文化严重？避坑，新人入圈成本较高。”评论区网友纷纷发言，有网友排序，“京东>百度>阿里>腾讯>字节”，甚至有人指出“去字节要小心百度帮的部门，嫡系文化非常严重。”

有人总结：“嫡系就是一群人一起奋斗过来，在‘小兵’的阶段互相帮忙，有点权力的时候互相掩盖和汇报，在突发状况时把锅甩出去。”

严格来说，嫡系指的是一个团队的派系中，与派系领头人物最亲近的人或力量。本文提到的大厂嫡系，既包括公司创立之初的元老团队或校招进入公司的资深员工，也包括大厂的资深员工跳出去之后组成的派系，还有一些中高管个人培养起来的亲信团队。

在互联网大厂的日常工作中，嫡系在一定程度上能起到稳定小团队、顺利完成工作的作用，但也可能推过揽功，造成职场上的不公平竞争，尤其是对于那些非嫡系人员来说，不仅得不到偏爱，到了收缩调整的时候，还可能会首先被裁。

大厂的嫡系文化，是万金油还是职场毒瘤？

校招进大厂成为嫡系，

也拉起了自己的嫡系团队

36岁的陆豪可以算是根正苗红的大厂嫡系。

他在十几年前大学毕业时就通过校招进入了某头部互联网大厂，在公司一待就是八年。“校招生正式入职后有一个长达半个月到一个月的集中培训。我们刚从学校到职场，最先接受到的就是这个公司的背景、价值观、方法论、愿景等的培训，会有一种先天的认同感，通俗来说也就是最早被他们‘洗脑’了。”

价值观之外，这次培训也让陆豪有了第一批种子嫡系团队，那就是同届同班校招生。他回忆，当时有150多个人在接受培训，分三个班，自己班的50来个人建立了不错的友谊。这批人中到现在还有20多个人在公司的各个部门，其中不少还是他很好的朋友，合作可以直接对接，推动工作很顺畅。

后来陆豪离开这家公司去过几家大厂，逐步走到了能够被别人依附的位置。在某公司待了几年后，他手下积累了一些干活比较得力的人，当他去另一家公司的时候，就把他们带去了。

“他们也算是我的嫡系吧，我觉得到了中高层的位置，起码需要点自己人，并不是搞政治，纯粹就是好用。我的管理风格是我做决策、拉资源、定方向，下属执行，我会让他们尽量用自己的方法把事情完成，遇到实在解决不了的困难来找我，过程中我充分信任他们。”

带走这些人，一方面是因为大家在共事的阶段确实做出了业绩，另一方面是陆豪觉得他们的工作风格跟自己接近，也比较认同他对互联网的价值观，再加上，他认为这几个人的背景对新东家是一个很好的补充。

他带过去了四五个人，处在比较核心的类似于高级运营经理的岗位。不过，这也给陆豪带来了一些非议。公司老员工通过匿名信息等方式向他表达不满，说他“任人唯亲、搞小团队”。

实际上，陆豪自认为，去了新企业根基还没有太稳，带过去的人也都很听话，没有拉帮结派，“而且我对他们比对其他员工更严格，我觉得自己还算公正公开公平。经过一两年时间，我们这支团队从30个人到一百多人，业绩做得也还可以，但后来遇到了一些行业问题，整个业务都不做了。”他带去的那些人，也都不得不离开了。

事后反思，他觉得带人过去没问题，只是去得稍微早了一点，可能需要在更稳当的时候，而不是自己还在琢磨管理风格、快速扩张的过程之中就把嫡系带过来，这样不利于自己站住脚跟。“其实我来了新公司，相处过程中我很看好的小伙伴也可以成为我的嫡系，我去下一家公司也可以带上他们，对我来说这是一个动态的过程，我不是跟谁绑定死了。”

这些年来，陆豪出去跟他最初的大厂出来的创业者或离职员工沟通时，发现大家的价值观还是比较接近，很容易就能融合到一起，他做业务负责人招人的时候，遇到能力相当的人，如果是从自己之前公司出来的，也会优先招，有一种天然的信任基础在。

现在，兜兜转转一圈后，陆豪又回到了最初的公司，自己校招生时期的同事们也有很多都还在，基本上不用担心融入问题和业务推进问题。

当过别人的嫡系也成为过别人的靠山之后，在他看来，大厂嫡系文化是不可避免的，任人唯亲还是举贤不避亲的矛盾多少年来都有，嫡系文化是好是坏，更多取决于某一个Leader的职场品德。嫡系文化是一把双刃剑，融合的好，自然是稳定、效率更高，融合的不好就内讧了。

“对我来说，大厂嫡系的背景给了我很大的背书，对这个身份我感恩大于骄傲。”陆豪对嫡系的理解，一种是情感上的嫡系，另一种是能快速知道领导要什么并实现的人。“情感上的嫡系好当也容易被放弃，只有成为能快速理解领导需求并把事情落地的人，才可能是永远的嫡系。”

做嫡系的跟随者，同样能受益。大厂中层铮铮曾经跳槽进入某公司后，直接就跟上了一个嫡系的高级副总裁，“他给了我很大的权利，我们搭建了一个一千多人的团队，快速地把业务做起来了，那一年公司挺大一块的营收是我们团队贡献的。我和领导都因为做出业绩而得到了公司的奖励。”

所以，不管是嫡系的领导者，还是追随者，绝大多数人认为嫡系办事更好推进，效率更高，更容易短期内成事。但嫡系团队也要接受非嫡系的非议，并且，嫡系团队往往一荣俱荣，一损俱损。在互联网大厂，业务出问题，“一端端一锅”的现象也非常普遍。

被排挤、裁员，

嫡系文化害惨打工人

在嫡系眼里，嫡系文化优点远大于缺点，但放到非嫡系员工身上，嫡系文化简直是噩梦。

大厂员工韵如换了三家公司，自己都是嫡系文化的受害者。她毕业后在某大厂实习并转正了，早期也算是嫡系，工作一直进展很顺利，两年后，“我的leader离职了，空降来一个总监，这个总监很快就招了一批自己的朋友、前同事，总共6个人。”

韵如之前有固定对接的合作供应商，是公司通过竞标选出来的，新领导来了之后就换了供应商，“一起开会的时候我发现，空降的领导和供应商团队都是以熟人的姿态在聊天，而且新供应商的价钱也比我之前对接的高出了两三倍。”

后来公司开始裁员，韵如和两个非嫡系都被裁了。当时正值年底，韵如要求公司给她年终奖和N+1赔偿，公司不同意，单方面跟她解除了协议，HR让保安直接把她的四五箱东西扔在公司门口，“我被轰出来了，给CEO发邮件申诉也无果”。后来还是走了劳动仲裁，最终在多方劝说下和解了事。

中间，韵如短暂去过一个大厂，当时一块去的有四个人，进去后她才发现这个公司有个比较强势的嫡系团队。在她试用期还没结束的时候，她和另外三个同事都被通知试用期没通过，但那个同样来自该嫡系的员工就转正了。

第三家公司，韵如在入职之后的一次团队聚餐时才发现，自己的领导是公司内部某嫡系成员之一，她们部门的业务刚要开展时，这个派系的高管把韵如的领导调过来负责，部门里还有六七个员工是该领导带过来的嫡系，就她是‘外人’”。

最近公司要裁韵如所在业务的人，领导提前得知了消息，保住自己的嫡系后转岗了，“我们剩下几个人有一部分已经被裁了，其他留下的新的领导不给派活，大概是想让我们自己走、不给赔偿吧。”

经历了几次这种事件，韵如觉得，嫡系就是公司的毒瘤，“他们拉帮结派，我们非嫡系，干的活没有含金量，工作成果被拿走，绩效和年终奖低，裁员先裁我。”

她注意到，好几个嫡系团队的负责人，有的只说不做，有的数据造假，还有的只会合并周报向上管理。“有一些人坐到那个位置，是因为入行早，赶上了互联网红利，就是大家说的职场‘老白兔’，高不成，低不就。而且往往越是这种人，越需要一些嫡系来捧自己，让自己看起来很厉害。其实那就是一群巨婴在哄着一个小巨婴。很多嫡系的状态是‘养老’，如果这样的人长期在公司抱团，说明这个公司也就是‘养老院’。”

每一次职场经历都是嫡系文化的受害者，韵如也很无奈，她也想成为嫡系，但是遇到一个好的领导并且人家也愿意带她太难了。“经历的多了，也就无所谓了，我一般不站队，做好自己的活就行了。涉及钱的问题我会硬刚，用法律维护自己的权益。”

大厂中层铮铮也因为陷入嫡系斗争，经历过几次被离职。第一次，是因为自己抢了某个嫡系员工手里的业务，虽然业务做得好，他还是被劝退了。第二次，因为被嫡系团队排挤，他被强制裁员，损失了几百万的期权和年终奖。

远离嫡系，还是成为嫡系？

嫡系内外的人各执一词，嫡系文化到底怎么样？

综合多位从业者的观点，嫡系通常是一群共事时间比较长，或有相同的背景如学校、公司、地域等特点而达成一致利益的团体。

不同的公司在发展进程中会出现不同的派系。铮铮以三家大厂内部的派系举例。

阿里的嫡系最早的是“十八罗汉”，后来有不少销售团队来自雅芳，就有了所谓的雅芳系，雅虎成了阿里股东后，从雅虎来了很多人，形成了雅虎系，后面又纳入了一批从体制内过来的人和一波职业经理人。

百度内部有包括创业时期的老百度人，另外一波是在发展期，从硅谷挖来的Google系，后来Google系的人离开了大部分。

京东大概分为三波人，第一波是创始团队，以采购背景为主；第二波是新培养起来的管培生；第三波是职业经理人。

嫡系的核心是忠诚和能力都要具备，一般领导会考量一个人能力+忠诚的总得分，得分越高的越容易成为嫡系。

“嫡系文化普遍存在，是因为公司作为一个组织，稳定性是最重要的，稳定性的维系在很大程度上是靠忠诚度高的嫡系。但如果一个公司的嫡系有忠诚度没有能力，公司只能稳定不能发展，甚至还可能萎缩。”铮铮分析，至于团队Leater个人，如今单打独斗的时代过去了，中高层都需要有人上传下达，去执行，保证凝聚力、执行力、连续性和沟通顺畅，选择有能力又忠诚的人组成嫡系，是很正常的事情。

资深HR言书提到，职场上，一个团队负责人跳槽，势必会带来一波人。“我认可嫡系文化，走到上层的人，一定会有一批人追随，如果没有，反倒证明这个人非常失败。公司给他最终的考核应该是完成某项任务，不是中间用了谁，或者也可以用制衡方式，搭配嫡系和非嫡系团队，进行约束。当然，如果目标没达成，这个人以及其带领的嫡系都要为此负责。”

言书认为，嫡系文化的优点是领导者用熟悉的人很顺手，不需要做太多指令，下属对他的脾气性格、办事风格、边界线都会非常清楚，可能一个眼神或一句话下属就能明白，沟通和执行效率很高，少了抵触、阳奉阴违。

缺点当然也很明显。“有能力却没有得到认可的人可能会被排挤、边缘化，甚至被裁员，极大地影响了公司的组织活力。人性的弱点是愿意听好话，长时间的嫡系文化下，公司就成了‘家天下’了，领导的想法不会被挑战，自由气氛没有了，而且可能贪腐严重。”互联网分析师葛甲补充，而且时间长了，CEO会形成一个信息茧房，想获得的消息全是别人过滤后传达过来的。

铮铮曾经去过一家公司，是比较典型的任人唯亲。这个公司分一赛道和二赛道，把持着二赛道新业务的人，几乎都是一赛道主营业务的老人，公司的管理层很少有新鲜血液流入，新业务也始终没有做起来，是比较典型的嫡系文化带来负面作用比较大的一个公司。

葛甲指出，互联网公司发展历史不长，很多公司早期发展时“抱大腿”、“站队”现象很普遍。“山头文化可能不先进，却可能是一个阶段有效的治理方式。但互联网公司逐步壮大后，应该引进先进的管理理念，调整架构。”

对于普通打工人来说，即便无力改变大厂嫡系文化，让自己综合发展，提供除了本职工作以外的价值总没坏处。比如，做团队的调和剂、沟通桥梁，给团队提供除功能价值之外的情绪价值、社交价值等，善于沟通、懂得变通也是一个团队里员工需要的素质。

“能进入嫡系的人也不一定就能笑到最后。干好手里的工作，修炼自身，让自己不可替代更重要。”葛甲说。