持续增长背后：流量易成瘾，企业应戒掉！_风闻

当今时代，增长仍然是各个企业永恒的话题。然而一谈增长，很多人难免陷入拉新、裂变、私域运营等流量端的追逐。但持续增长其实是企业价值创造的能力。

 价值创造，就是思考买方的效用从何而来。在“价值创造+价值传递”这个结构中，价值创造是1，价值传递是后面的0，价值创造越充分，价值传递越容易，流量是价值传递中的一环。

 做增长首先要思考的是自己创造了什么独特的价值。价值创造是难而正确的事，它是长期持续增长的底层逻辑。

1 “流量”易成瘾，企业需戒掉

 在增长圈，一些网红彩妆公司是大家讨论的焦点，人们都在学习它们的私域流量运营方法，庆祝国货之光们终于打败了雄踞国内市场多年的老牌外企，国产品牌从此站起来了。但未承想，仅仅一年后，网红产品就遇到了流量的天花板。

 据其中一家风头正盛的彩妆公司财报显示，虽然2020年的销售额有52.3亿元，但全年净亏损超过营收的50%，达到了26.9亿元。其用于营销和销售的费用达到了34.1亿元，占总营收的65%以上，且还有上涨之势。

企业的核心能力要符合5个特征：偷不去、买不来、拆不开、带不走、溜不掉。很显然，KOL资源不属于核心能力，他们随时可以走掉。

 流量对企业来说很重要，而“流量思维”却像毒品。你只要使用它马上就能得到快感，它会让人们渐渐难以自拔。企业购买流量，马上就能获得反馈，便认为这就是经营之道，殊不知已经越陷越深，没有时间和精力去构建真正重要的核心壁垒。

 一家公司认为什么重要，不要看它怎么说，要看它把钱花在了哪里。

 仔细分析一下，你会发现，把流量当作核心竞争力的公司越来越像空壳。研发没有任何优势，营销靠与不断涨价的外部KOL合作，中间似乎只剩下积累在私域社群中的用户以及品牌及的空壳。

 公司并没有机会深度运营用户，只能以简单触达、发送优惠券为主，不是不想深度运营，而是成本结构不支持。

这一系列网红品牌的崛起，打的就是高性价比策略——大牌平替，便宜是用户选择它的最大理由，公司从每个用户身上只能赚到很少的钱，自然不支持深度运营用户，导致用户流失越发严重，一个负向的增长飞轮形成了。

学会赚慢钱，尽快从“流量思维”转换为“价值创造思维”。而完成这一思维的转变，需要做到以下几点：

第一，押注产品研发，为用户创造真实的使用价值。

品牌能够直接面对消费者是好事，但不能将消费者视为流量，而要将其视为一个个活生生的人。从这个意义上讲，继续扩大营销不能将这些网红公司带出泥潭，押注产品研发也许可以。

第二，做好遵循“价值创造+价值传递”的增长公式。

如果增长真的就是做流量，那么这些网红公司已经做到极致了。但增长不是做流量这么简单，而是“价值创造 + 价值传递”。

2 价值曲线，助力价值破局

价值曲线在《蓝海战略》等书中被广泛应用，它可以视觉化地将某个产品提供的价值主张呈现出来。

绘制价值曲线的逻辑也很简单，横轴尽量穷举用户可能的价值主张，纵轴是对此种价值主张的满足程度。

以快递行业为例的话，价值曲线可以按照下面的方式呈现。快递行业的价值主张不外乎价格、配送速度、响应速度、安全、品牌、服务等因素。

将价值曲线呈现出来只是第一步，这里还有几个问题：

第一，列出的价值主张是否完备？

第二，这些价值主张是不是用户真正在意的？

第三，如何调整价值曲线才能凸显差异化，实现价值破局？

以最近大火的某网红健身房（以下化名为“超级健身”）为例，在整个健身行业都表现出“我们需要用户”的时候，有一家公司却一个销售人员都没有，教练也不推销，但它实现了快速增长，门店数超过100家且还在快速扩张，付费用户数超过百万，年度消课金额超过5亿元。

健身房这个行业的商业模式也很套路化：租场地、装修、赊设备、卖年卡，在固定成本基本不变的情况下卖出去更多的年卡，越多越好。至于用户来不来，这是下一年续费的时候才要考虑的事情。

中国健身房用户在平均每张年卡期限内去健身的次数是个位数。整个行业的社会评价都很低。

一个行业沦落到这个地步，其中一定有创新的机会，“超级健身”团队就看中了这个点。

 一个有健身需求的用户对健身房的价值主张有什么？也许是下面这些：价格是否合理，交通是否方便，教练怎么样，有没有效果等。如果一个新进企业所有的价值点都与已有的健身房一样，那么它就不过是原有恶性循环的又一次重复而已，新进企业如果希望实现价值破局，必须实现截然不同的价值主张。

 “超级健身”是怎么做的？

用户选择健身房后马上要面对的就是办年卡，但又会担心自己去得少，亏了。而这家健身房说，没关系，我们按次付费，来一次付一次钱。“那么，每次课是不是很贵？”别的健身房请教练都要每次课300~400元钱。“超级健身”每次课几十元，最高一百多元，是其他健身房价格的几分之一，还都是明星教练带课。“那它会不会不停给我打电话，让我办高客单价的课？”没有，公司不设销售人员，不会给用户带来任何打扰。

如何做到又好又便宜？

“超级健身”在强化了一些价值主张的同时，弱化了另外一些价值主张，实现了自身差异化。

比如，你能理解一个健身房是不能洗澡的吗？“超级健身”就不能洗澡。再比如，你能想象一个健身房是没有跑步机的吗？“超级健身”就没有，它的场地很小，一般就是一到两块场地，一个操房教室，一个单车教室。一切都是在降低成本，这才能实现在用户侧的低价格。

3 企业如何实现价值曲线

给自己的公司画出一条价值曲线并不难，真正难的地方在于调整价值曲线，形成差异化。在调整之前，你需要对各个价值点进行评估，大体可以从以下5个角度进行评估。

第一，没有也行。这是画出价值曲线之后首先要做的。这么多价值点，哪些是可以不要的？一个产品对用户交付过度才是最大的问题。

在健身房的案例里，“洗澡”就被他们验证为对目标用户来说“没有也行”。

 第二，底线需求。某种价值点是商业模式必须坚守的，不能被破坏，往往是企业对用户的某种承诺。

 第三，够用就好。假设某个价值点确实是用户需要的，但在这个价值点上持续做功并不能持续增加用户效用，那么此类价值点做到基本够用就可以了。

例如，有餐厅给用户承诺10分钟上菜，这已经是用户可以承受的了，毕竟不是去吃快餐，用户坐下后还要聊聊天。如果在这个价值点上持续做功，将上菜时间缩短到5分钟，一方面对用户的价值感提升不大，另一方面餐厅要承受很高的成本，所以这并不是一个好选择。

 第四，越多越好。在阈值到达之前，随着某种价值点的提升，用户的效用是不断增加的。

比如打车软件，用户在发出打车请求后，是希望应答越快越好的，对这个场景的优化是持续有必要的，这类价值点往往有很高的学习成本，即先发者有较久的优势周期。

第五，带来惊喜。原来用户并没有预期到某种价值，但产品可能忽然带来惊喜。

用户去吃饭，并没有指望饭店提供一个手机袋把手机装起来，防止溅上油，但海底捞的服务员做了，带来了惊喜。这种价值点最好不额外增加太多成本，靠高成本支撑惊喜是不划算的。

无论是哪种企业，无论企业处于何种发展阶段，其实都绕不开为用户提供价值这一永恒的目标。

当企业摆脱“拉新、裂变、私域运营”等浮于流量端的增长毒品之后，才会发现真正的高质量增长一定是依托于企业带给用户的高价值的。

以上内容综编自中信出版新书《增长战略》，增长研习社创始人，混沌学园领教李云龙、增长研习社合伙人曾楠著。