对话杨炯纬，快体现在抓住“红利”上，实际上TO B公司应该跑得慢一点_风闻

撰文：宇婷

采访对象：卫瓴科技创始人兼CEO杨炯纬

杨炯纬的入场，让企业微信生态甚至整个TO B营销圈，突然多了某种期盼，某种可能。

从营销进入到销售数字化，他告诉TO B新势力，这是他此次创业的初心。

2021年，杨炯纬在TO B创业圈的名声快速升温。他自己曾经有过三家创业公司的成功经验，也在360成功做了若干年职业经理人。当他选择在企业微信赛道上创业时，他的同行者们、资本方，无法抑制对这位老兵的关注以及期待。

这是否意味着在企业微信生态上，一家心态可能更为稳健的创业公司出现了。

与杨炯纬几次采访和交流后，明显感到他虽然资历颇深，却为人谦逊且平易近人，回答问题也知无不答、言无不尽。去年在腾讯武汉数字峰会上，杨炯纬一个人背着背包，低调地在千帆会场领了两三个奖。年轻、阳光、充满干劲，这与他在TO B圈深厚的经验，形成了强烈的反差感。

这次创业，从他的工作时长和投入度，看得出他足够地努力，并没有停留在过去的经验上。采访中，他不断强调对于数据分析、统计报表，卫瓴在产品上正在迭代。就在采访第二天，他们还要开销售复盘会，他自己会花上很多时间放在团队的内部沟通上。他速度很快，但是很有节奏，同时保持着高度的清醒。

采访中，他还聊起了一个特别有趣的话题，他说内部同事如果需要帮助，也可以@他。特别是当客户是他的朋友，员工可以直接对他说：“老板我发现这个客户可能是你的好友，来帮我协同一下”。

杨炯纬接下来会跟进，如果他有了成绩，员工还会在他的工作记录上给他点赞。

“我比较特殊，我不参与提成。”他突然补充。实际上其他员工协同，贡献了成绩都会有相应分成。这是一种管理理念，现在也逐渐沉淀在卫瓴的产品中。卫瓴想建立一种透明度，从而提升效率。

他每天晚上睡觉前，会在“信息广场”里面把大家披露出来的所有的信息都看一遍。“我会给更多的人主动去提供一些帮助，因为有些人并不知道某个客户和我是有关系的，但是我从广场里面看得到，我就会主动的去告诉他，说这个客户的老板我是认识的，我可以帮你打个招呼，或者直接拉一些人来跟你直接做交流，员工也会给我点赞。”

最近他收到的点赞变多了。他还是很开心的，重点在于，他认为这种信息的透明度已经开始建立起来。

当然，如果他搞不定，他会真诚的和员工分析原因是什么？是价格、产品还是客户匹配的原因。

“太正常了，我们输单是有可能的。卫瓴内部是非常愿意暴露输单的原因的。”

“很多公司、很多老板自以为遮遮掩掩，员工就不知道，老板还不如说出来。员工都清楚，老板还不如明确的告诉这个公司更多的人说这个项目为什么签不下来，公司缺的是什么？”

你瞧，也许这一个细节就体现出杨炯纬作为一个连续创业者的真实。

谈及对友商的看法。杨炯纬从差异度、优缺点以及产品底层价值观分别对比。他没有回避在企业微信赛道上的激烈竞争。

他认为，不同的企业客户会选择不同的软件，甚至未必是切换，比如美国一家企业客户会平均用80个SaaS产品，中国的数量会少，但是SaaS之间的互通性也有空间。

“直播场景，线下的沙龙，活动的场景，内容营销的场景，销售自拓的场景，卫瓴能够把公域的流量跟企微连接起来，这目前应该是卫瓴做的最好的，广告（客户入私域）卫瓴肯定是做的最好的。”

“但是，机器是在帮助人，不是取代人，卫瓴很少去做自动化机器人之类的东西。卫瓴会帮助客户去做洞察，去做打标签，去做分层，卫瓴也会做一些高意向客户推荐。”这是卫瓴在提升效率上对产品的另外一个思考。

输单不是说一个客户一辈子都没机会。正视当下的产品不足，清晰了解输单原因，在未来的某一个节点，当问题被解决，销售冷线索也可以热起来。——这是杨炯纬的一个思路，也是他饱有创业激情的体现。某种程度上，这也是卫瓴产品上体现出的价值观。当然这个前提是，组织和信息足够透明。

本文是TO B新势力与杨炯纬的对话。

**01     我在想下一个突破口是什么？**宇婷：什么触发了你这次二次创业？

杨炯纬：我自己在更早的时候，在18年19年的时候，其实已经在看企服赛道了，我觉得这当中应该会有蛮多机会的。后来发现自己不适合做投资的时候，很快就在企业服务的领域里面看到了企业微信给行业带来的机会。以及面向TO B 企业的数字化。我觉得TO B企业在数字化当中存在非常多的痛点，我就从这个方向开始创业了。

宇婷：2019年的时候企业微信和个人微信打通的，但18年的时候已经有企业微信了。

杨炯纬：我们18年还没有那么关注企业微信，因为360的整个体系跟微信生态其实距离没那么近，我当时是从360的角度去看这个问题。

那个时候为什么会想要去看企业服务？广告生意有一个非常严重的流量依赖，在18年的时候，流量见顶，整个用户产品流量都已经不增长了，甚至于在下滑了。

我们在想下一个突破口是什么？当时看到整个生意，每年服务的有十几万家的广告主企业，就开始钻研，他们投广告的目的是什么？原来是为了获客、为了转化、为了生意。我们就开始想在后链路当中，能不能有一些生意的机会？

我们就去寻找一些合适的产品，企业服务类的产品投资。当然在360的优势是，接触 B2B 中小企业多一些，这也是后来为什么我会更多地去了解B2B企业后链路的这些痛点，这是因为18年、19年，我就一直在关注市场，到19年看到了企业微信打通了微信之后，一个巨大的机会冒出来了。

宇婷：你为什么后来就选择了在企业微信上创业？

杨炯纬：当时，一方面，面向TO C场景的SCRM还是倾向定位成引流工具，着重红包、裂变引流等激励手段以及群控功能；另一方面toB的CRM则依然依赖于销售们人工录入沟通进展。这些数据无论在数量还是在质量上都堪忧。而且，前端营销数据和后端销售跟进数据之间也存在大量断裂。

你想要把它对齐，就意味着需要这个企业在你的CRM里面填大量的数据，填数据这件事情我们更早就发现看起来不太对，因为前仆后继有很多的CRM公司都已经试过了，数据质量都不太行。

TO B销售，我觉得大部分在线下以及在微信里，没得选。我们至少在企业微信看到了机会，在微信里面的这些行为可以被记录，可以被跟踪，可以被分析，也可以被有机会去跟前端链路；跟公域、跟广告、跟活动营销、跟内容营销打通。

所以19年年底，我想看看企业微信3.0发布之后的情况。当时我注意到一些公司已经发展得非常快了。

我对SCRM的观察其实都是偏向于TO B的，我就觉得这当中是有巨大的机会。

宇婷：真正去做的时候，你是不是已经注意，或者已经感受到了什么？要做什么，我不要做什么，要怎么样迭代，当时清晰吗？

杨炯纬：其实我们当年在12月份的时候，至少已经想明白了几件事情。后来我在1月份的时候，1月20号有一篇推文：《我又双叒叕创业了》，这是我们第一次向业界宣布说我又出山，我又开始创业了。

在推文里其实我们已经讲明白了我们的初心，第一个是我们想要解决销售的数字化问题，我们希望用赋能而不是监管的方式来帮助他们去解决这个问题。

当然我们当时还没有明确讲我们面向B2B，但是我们描述了，我们看到的销售问题：靠请客吃饭，每天打200个电话、喊口号，非常传统的方式，传统CRM起不到作用。

我们要解决这个事情，要基于企业微信来解决这点。但到底最后产品会长成什么样子？我们也不知道。

最早的时候我们只做了三个关键的统一：即，关键时刻、关键人物（KP）、关键意图及统一的客户画像。用户可以通过商机感知到自己的客户，这件事情让我感觉到我们在做的这件事情似乎跟我们原来做精准营销是一脉相承的，背后的逻辑一脉相承。

客户意图是什么，谁有重度意图，企业应该跟谁沟通，在什么时候沟通，这就是精准营销的逻辑。

把这个信息给到了销售，让他知道谁是目标客户。客户当前表达的意图是不是足够强烈，你是不是当前就应该跟他沟通。这符合我们最初的逻辑：用数字化的手段来帮助到销售，让他提高，为他赋能，而不是只让销售填报表，让老板监管员工。

宇婷：你怎么确定这件事情值得创立一家公司来承载？

杨炯纬：当时TO B的企业用企业微信这件事情根本没有被证明过，即使到今天TO B的企业用企业微信，我觉得依然有空间。

电商或零售把企业微信用的比较好，TO B企业到今天为止依然还没有到最佳的状态，只不过我们会觉得中国有那么多的B2B企业，每个B2B企业似乎最重要的部门就是销售部门，但是销售部门的数字化程度还是很低的，我相信用企业微信，加上我们对营销的理解和能力，结合在一块是可以帮得到销售的。

当然今天你说销售愿不愿意接受你的帮助，有没有觉得这是他的痛点？其实对于大量的销售，大部分销售还没有觉得这是他的痛点。

宇婷：概括一下，你看到的痛点是什么？

杨炯纬：痛点其实是很明显的，B2B企业的销售是一个复杂销售，需要跟客户建立长期性、多人与多人之间的信任，来降低交易成本、选择成本和服务成本。

在这个过程当中，我们去解决沟通、信任方面的问题，解决部门和部门之间的协同问题，解决企业和供应商、客户之间的协同问题，这些事情我们认为是有巨大改善空间的。

可能今天，大部分B2B企业销售、老板并不清楚自己最大的痛点在哪里，线索、客户来自哪里也不明就里，眼看疫情来了，没法请客户吃饭喝酒了，他觉得痛点在这儿。

**02       TO B线上销售的转化点在哪？**宇婷：你看到的一些TO B企业新的销售增长可能性是什么？

杨炯纬：TO B企业的增长可能性，都要围绕客户痛点来思考，比如主动找上门来的inbound线索——客户是带着痛点主动找来的，你就不能按照常规的销售流程来跟进，而是要直接从他的痛点出发提供解决方案。

对于销售自拓的客户，往往是从符合企业目标客户画像的潜在客户开始拓展，但在这个跟进过程中，依然是要帮助客户认知到自己的痛点。这个就是卫瓴着重在做的事情，无论是推播（你找客）还是集客式（客找你）的销售形态下，都在帮助企业在整个客户旅程中发现客户的痛点。

而无论哪种形式，我们都将构建有针对性的客户旅程，并将客户意图、解决方案、进展贯穿在整个以客户为中心的客户画像和视图中，以此在整个发现、跟进、服务、转化过程中做好信息同步和协同的工作。

此外，虽然是TO B产品，但仍然是C端的个体在实际使用，因此我们可以通过对终端用户的行为分析跟踪来找到当中可能存在的商机，进而向这些客户提供企业版服务。

一旦要提供企业版的服务，就需要去通过提供更多的服务洞察、沟通来推动客户转成企业版。

比较适合的平台就是企业微信了，因为可能这个用户本来就是用微信来登录产品的。

宇婷：那卫瓴的产品是在这个链路上的哪个点出现呢？

杨炯纬：卫瓴现在是从线索的获取、到跟进，到服务再到转化的整个过程当中都在提供服务。

宇婷：我理解卫瓴其实并没有改变的一个情况是，TO B就算有PLG驱动——也离不开一个销售或营销部队。但是卫瓴在这个环节里，它是不是加速了什么，或者是触发了某种质变还是量变？

杨炯纬：我觉得现在可能还没有到质变的程度，卫瓴的确提高了内部和外部的组织效率和沟通效率。比如大量拉群来把一件事沟通清楚，这种事情就消失了，因为在卫瓴的系统可以直接把信息拉平了。

跨部门之间形成了信息闭环，让组织更快优化，这件事情也有可能了。原来部门和部门之间的信息流转，一方面信息丢失非常严重；另一方面，信息是闭环不了的，原来看到的都是信息漏斗模型，就是说这个信息数据在往下漏，但是漏的情况怎么样，各部门就很难看到整个客户旅程的完整信息。数据流动帮助各部门的优化做得很差。

宇婷：看到整个客户流程的好处是什么呢？

杨炯纬：我举个例子，我们经常会听到大家抱怨市场和销售之间有很多的矛盾，其实不仅仅是市场和销售，销售和客户成功部门之间也有很多的矛盾。

市场和销售之间的矛盾是，市场说：我给你那么多线索，销售你也不好好跟，跟进的情况你也不回给我。然后销售说：你给我的信息线索质量那么差，有什么意义，跟进这些线索不是浪费我的时间么。这个当中，市场部采购线索是发生了大量消耗和成本的。

销售和客户成功之间的矛盾非常相似。销售已经把客户签进来了，然后客户成功就说这个客户根本就不行，用不好，三五天就死掉了。

卫瓴应该怎么样用匹配的方式来提供服务，如果发现这个客户不是目标客户，怎么把这个信息回给市场部，回给销售部，乃至于直接回给市场部，使得这个客户在最早的源头就不要进来，带来错误的客户，这些事情都需要有闭环。

宇婷：怎么解读闭环这个词？

杨炯纬：闭环就是每一个客户从哪里发现的？比如在什么渠道，用什么的内容，用什么样的广告素材来吸引到的这个客户，对企业的认知是什么？客户为什么就会买了单，客户会怎么样用产品，这个客户是不是真正的目标客户。如果是目标客户，怎么样去开拓更多同类客户，如果不是，怎么样避免引入更多错误的客户。

宇婷：TO B怎么样做线上营销，这件事其实没有被证明。TO B怎么在移动互联网上做线上营销，其实也没有被真正的证明。你这样认为吗？

杨炯纬：对。举个例子，我最近做直播，发现可以带来客户，实际上本质上也是构建了信任。在一个让客户更加能够放松的状态下，没有那么商务，没有那么正式的情况下，以前是和客户来吃饭喝酒，大家一块称兄道弟，酒喝多了似乎信任就建立起来了。

今天卫瓴通过内容、直播的方式，把理念、价值观、文化及最佳实践案例来完整呈现在客户面前，其实一定程度上也是在建构信任。

比如说今天很多的销售觉得用企业微信没有温度，因为客户看不到朋友圈。

我们思辨下到底没有温度？是因为看不到客户的朋友圈吗？没办法跟你建立有效的沟通背后本质原因是什么？

这背后的销售心理是，销售觉得没办法用个人的方式来跟企业建立信任。

为什么要有温度？有温度是说客户不信公司，可以信任销售个人。因为客户跟销售是朋友，这是以前做生意的常规做法，是把客户对于个人的信任，建立在对于企业的信任之上的。

卫瓴今天做的内容营销，是希望建立在企业对卫瓴的信任之上，而不是对创始人个人的信任，这是一个变化。

这个变化如果发生了，线上的交易实际上就会发生。客户既然是对公司相信的，销售看不见客户的朋友圈有什么关系呢？另外，看客户的朋友圈是为了找到共同话题，是为了能够更好掌握客户的痛点、意图，那如果我们的商机感知能力（卫瓴的浏览行为监测能力）是不是可以在某种程度上解决这个问题呢？

宇婷：但这符合商业或者是人性吗？

杨炯纬：我们看海外，比如美国有大量的公司，有很多的这种高价值的东西，客户即使对于这个公司信任了，也要跟销售见面，因为客户和销售要探讨方案，要对齐需求和解决方案。但并不是说，客户要跟销售见面的目的是说要看看你这个人靠不靠得住。

在中国，因为原来都是人情社会，企业可以靠不住，人得靠得住，很多时候销售说一句话：你们可以不相信我公司，只要我在，你就放心，我肯定给你搞定。销售是用个人来给公司背书，这是我觉得一个蛮特有的现象。

而且我们也发现，情形正在发生改变，现在更年轻的企业家，采购者，更愿意自己主动去网上搜索，去调研、去了解口碑、去体验和试用，他对一个TO B产品或服务的采购决策机制也在发生变化。

客户不需要去认识企业的某一个销售，相信的是这家公司，相信的是产品力。

宇婷：产品力是这种信任是有可能转化的要素。

杨炯纬：所以卫瓴在构建的时候要不断提高卫瓴的产品力，提高客户服务的口碑。客户会降低对于销售本人的依赖。

销售带走客户，销售飞单私单这种事情，就应该不那么容易存在了，销售那么容易把企业的客户带走，也就是说客户认的是销售个人的背书，而不是信任企业自己的价值。

宇婷：销售们接受这种理念吗？

杨炯纬：我在想实际上今天来看卫瓴的产品，市场部是很喜欢，销售部有一部分销售还是很抗拒的。

原来我们认为销售的价值是跟客户建立信任，但是如果说销售只是在做沟通工作，在做信息对齐，实际上销售在这方面是不是有一点不安？卫瓴也在研究如何对冲销售的不安，比如尽可能帮助销售提高感知客户、沟通客户的能力以及调动整个公司资源的效率。

宇婷：你有答案吗？

杨炯纬：我的答案就是这个企业的老板你到底在卖什么？到底卖的是销售本身的人脉，比如很多老板在招销售的时候会问销售手里有没有客户关系，问销售能不能把客户带过来。销售如果说能够把客户轻易的带过来，那么销售也很有可能把客户轻易的带走，而这家公司在卖的实际上就是销售的资源。是销售跟客户之间的信任——在企业这里做了折现而已。

宇婷：销售和产品要形成某种协同。

杨炯纬：对，销售的目的应该是把产品卖给对的客户，把这个价值传递出去，只要是卖给对的客户，这个客户真正是因为用了企业的产品而获益，那么信任就不仅仅是建立在跟销售之间，客户也会跟企业建立信任。销售本质上是帮助企业找到对的渠道，然后把企业对的内容传递出去。

宇婷：今天企业微信真的能提供好这个基础吗？

杨炯纬：企业微信提供了一个不错的基础设施。企业微信一直在强调连接力，连接人和组织，连接人和人、连接人和应用，连接应用和应用。卫瓴怎么样在这个连接之上能够构建出价值，从连接变成协同，这是卫瓴等企微应用要做的事情。

**03   透明点儿好！**宇婷：在企业管理中“赋能”和“监管”是不是对立的？

杨炯纬：更多的企业过于强调监视和控制，弱化了管理。那么管理当中，管和控制是有点接近的，这当中还有一个理。企业可以把重点放在“理”上。理，是分析、指导和帮助。

这意味着，企业可以分析目前的组织状态，经营效率、经营状态，这当中什么是最佳的，什么是短板，企业怎么样让成员能够更快地向最佳实践去靠拢，去进化，去迭代。

达到这种更好的状态，需要给组织内部的每一个成员，或者说小组去提供帮助，告诉他们最佳实践是什么，告诉他们应该怎么做能够提高效率，让他们能够得到更多的信息，自我去迭代、去进化、向最佳实践靠拢，并且持续这种变化。

这当中并不是完全对立的。当然底层逻辑有一个不一样的地方，监管的底层逻辑有可能是基于“不信任”。

如果假定每一个员工还是想要多赚钱，想要提高他的工作效率，想要提高他的工作效益、价值、贡献的话，那么企业所要做的是发现那些最佳实践，并且鼓励更多的人向最佳实践学习，指导这些人向最佳实践学习，让整个组织的效率提高。

卫瓴有这么一个底层认知：认为员工到这个公司来，是为了来赚钱的，所以企业就不要那么不信任员工，你就给他更多的信息，让他能够掌握更多信息，在这个基础上能够做出自己的最佳的判断。

在全局中看到一些最佳实践，把最佳实践给到每一个员工，传递最佳实践，达成最好的效果，让员工学习下，我相信更多人还是愿意去学习的，这个组织的效率就提高了。

宇婷：大部分人都希望得到更多的信息，但可能不太愿意暴露自己的信息。

杨炯纬：对，我们在某种程度上就要设计一种机制，信息本身是有价值的，那么员工暴露信息本身的这个价值是不是被认可了？是不是被“计算”了？

我举个例子是已经验证过的，贝壳的ACN机制。因为这个信息一旦上传了，被任何人用到的话，它的价值也会被计算，那么大家就愿意暴露了。

如果说贡献度模型经过迭代、经过优化，会让愿意暴露信息的员工得到更多的好处，员工就愿意了。这是需要机制的。

保持高的透明度，就会是一个高效率的，更容易协同，更容易对齐拉通的一个组织，这也会给每个人更大的自由度。

宇婷：这件事的底层逻辑是什么？

杨炯纬：基于人的本质，卫瓴相信人是会为了提高透明度做些什么的，人是愿意为了意义而活着的，人是愿意通过给组织提供更大的价值，并且从中受益的。

第二个是通过提高组织的透明度，让每一个人在组织协同当中去找到自己的最优解。让这个人能够有自己的判断能力。

与此同时，组织认为，如果你有想法，组织也相信你是足够聪明的，给到你足够的信息，让你真的能够在你的岗位上，基于这么多信息做出你自己的最佳判断。

宇婷：你觉得如果员工用卫瓴这样的工具，对他的激发是什么？

杨炯纬：卫瓴内部是围绕客户来做协同的，所以每一个人都可以自主发起一个流程，通过某一个人@某一个人，就可以把这个人拉进来作为协作者，而这个协作者一旦进来了以后，他就可以看得到整个客户的来龙去脉，从最早市场怎么来的，然后线索孵化，再到销售跟进。

信息围绕时间轴做了完整记录，协作者也就非常容易知道怎么样去协助你。这个过程就形成了每一个人可以自主的发起流程，谁能帮到我就去把谁拉进来作为协作者，跟你去共享项目最后的收益，这个是卫瓴理想当中正在尝试的或者正在践行的一种方式，让员工有更多的自主权来决定流程。

什么是流程？流程是要找一个协作者来帮我，把这个项目在这个环节的价值交付出去。

第二个就是提高透明度，协作进来，共享整个项目的来龙去脉，协作者知道怎么样去互助，然后再去把价值算出来。

宇婷：作为创始人，老板视角会是怎样的？

杨炯纬：卫瓴组织内部的透明度是非常高的，员工本身也是很愿意去寻求帮助，被寻求帮助的人包括我在内，是非常愿意去帮助员工的。但是，这当中不要让每个人花大量的时间去了解这个项目的来龙去脉。而是只要把各种协同文档，把客户画像、企业画像、企业视图看一遍，要立刻知道怎么样去帮助员工。协同效率很高。

宇婷：你的工作量就会加剧吗？这相当于穿透到最基层。

杨炯纬：普遍来说一个协同组织，中层在当中都会变薄，整个组织的扁平度都会提高，这是一个趋势。对于中层来说，如果你仅仅做上传下达，你就应该被干掉。

我帮助员工实际上对员工来说肯定是件好事，所以员工愿意寻求帮助，在这个过程当中，员工就会养成一个习惯，提高他的透明度，要不然我怎么帮助你，这个客户来龙去脉，我都不知道，你也不会去@我，通常我也不会主动去，我也没有那么多时间。

宇婷：你更努力工作了？

杨炯纬：我更努力的帮到员工了，员工也会受到鼓舞，员工将有更多机会被老板看到，也就能得到更多帮助。

宇婷：风口之上，你认为现在有机会快速催生出一家TO B独角兽公司吗？

杨炯纬：TO B产品不太容易跑得快，因为有时候你人堆上去，会有很多Bug、可能代码质量差。

“你响应单个客户的需求后，有没有把这个需求进行过抽象，做出一个更加有普适性的产品方案。同时你的代码质量又是好的，后面的可升级性、可延展性足够好。”

过去看到很多公司就是通过堆人，然后在一年里面做出一些东西来，看上去挺唬人的，好像啥都有。当客户真正进去看的话，这个产品从设计到质量都存在蛮多问题的。

按理说，如果让我说，理想的状态，卫瓴应该更慢一些。

如果TO B真的说快，应该是抓住了一个巨大的红利，比如当时企微3.0出来以后，微信和企业微信打通，这就是一个红利。但这背后是管理范式的变化所带来的红利，是一个组织从稳定的控制型组织向敏捷组织的变化的大趋势，这个趋势可能长达数十年，而卫瓴的协同CRM，也希望成为以客户为中心的敏捷组织的最佳实践工具。