飞猪要成为自己的恒星_风闻

　　传闻许久的飞猪组织调整一事终于落定。

　　字母榜获悉，飞猪总裁庄卓然今日发布了一封全员信，启动组织架构调整，阿里会在为飞猪注入资金、战略资源的基础上提供更大空间，飞猪将逐步完成管理制度改革和岗位重组，搭建员工持股计划，“为未来独立面对市场做好充分准备”。

　　在近日举行的内部会议上，对于本轮调整，一位飞猪高层人士打了个比方——飞猪过去就像地球上的一块大陆，地球出太阳飞猪也出太阳，地球刮风飞猪也刮风。“现在我们希望变成月球，有节奏一致的公转轨道，也有我们的自转轨道。”

　　获得更多经营、管理自主权的飞猪，将得以重新搭建适配旅游行业的组织。庄卓然在内部信中提出了调整方向，海陆空（典型岗位画像分别是客户服务、BD、技术）兵种要进行一盘棋建设，搭建一个重服务重履约的组织，而不仅仅是一个纯空军化的组织。

　　尽管庄卓然在内部信中并未使用“成立独立公司”之类的说法，但从阿里给飞猪提供更大空间、飞猪要在组织层面统一人员架构、搭建员工持股计划这些新变化中不难看出，盒马之后，飞猪成为阿里又一个独立经营、独立核算、承担盈亏结果的业务。

　　过去十余年，或是内部孵化、或是通过投资收购，阿里建立起一个规模庞大、业务体系完整的集团军，这种模式的好处是各个业务联结紧密，可以协同共进。

　　但问题是，所谓协同，必有主次之分。毫无疑问，阿里系中的主角肯定是电商，淘宝天猫就像是星系中的恒星，其他业务则处于从属地位，它们就像是围绕恒星公转的行星，从集团成熟业务中获取流量的同时，也要为集团的大战略服务；而集团统一的战略和组织架构，显然无法精准指导和适配所有的具体业务。

　　**阿里不是没有意识到大一统对多元业务发展上的制约。**张勇之前就提出，“面对快速变化和高度竞争的市场，我们的组织必须变得更敏捷。敏捷组织的建设必须从集团顶层开始做起”。

　　淘特、本地生活、盒马，陆续成为这一经营思路下的先行者。如今，飞猪同样迈出了这一步，要在一个大的星系里成为月球，乃至未来成为自己的恒星。

　　**据字母榜了解，飞猪本轮进行的管理制度改革、岗位重组将在年内完成，**调整完成后，飞猪在经营策略、组织结构设计上将获得更多自主权。但眼下要成为“月球”乃至“恒星”并不容易，在疫情反复的今天，飞猪需要一场从内到外的变革。

　　阿里最早涉足旅游是在2008年，支付宝成立航旅业务部，同时，淘宝网上开始出现航空公司的旗舰店。2010年，淘宝旅行上线，2014年更名为阿里旅行·去啊，并在次年作为独立品牌运作，2016年10月，飞猪正式定名。

　　淘系和支付宝出身的背景，使飞猪与OTA走上了不同的道路，由此引发行业的OTA与OTP模式之争。

　　OTA是携程、美团等大多数从事在线旅游的公司采取的模式，采用采销+运营模式，从酒店和航司获取佣金收入；OTP即飞猪的模式，以航司、酒店、第三方商家入驻平台开店经营为主。

　　飞猪走平台路线与其成长背景有关，诞生于淘宝、支付宝应用生态的飞猪，获得了平台充沛的流量供给，比如在手淘首页，飞猪旅行就享有用户入口，飞猪在分享淘系平台流量的同时，也能将自己场景下的流量引入淘宝天猫完成转化，同时丰富平台供给，进一步推高阿里活跃买家的ARPU。

　　飞猪同时也从阿里继承了平台交易和营销体系。疫情期间，飞猪就将酒店房间和相关服务等打包组合成套餐形式的单品，在线上先销售、后预约，以爆品的思路进行运营。

　　疫情同样暴露了旅游行业的脆弱面，对脱胎于电商的飞猪来说，其脆弱性正好与此相关。

　　旅游行业是重交付、重履约的行业，考验平台的服务能力和供应链稳定性。但平台模式的弊端是，在平台上经营的商家服务质量参差不齐。“过去的惯性，总结起来有三点：重交易轻履约、重平台轻行业、重规模轻经营，这没什么可回避的。”庄卓然在内部信中指出。

　　本质上看，做电商和做旅游某种程度上是拧巴的。**电商追求高频，而旅游的常态是低频；商品相对静态，服务相对动态；商品履约周期偏短，服务履约更长，**若完全沿用电商的解决方案，很难解决消费者在旅游过程中的问题。

　　而阿里的业务变革向来始于组织调整。庄卓然在全员信中提及，旅游业的市场和需求完全不同于电商。此次改革的出发点是“尊重市场”，“解决组织设计与市场需求、战略发展的适配问题”，“我们的诸多系统和流程必须跳出以前的模式，面向行业和消费者体验重新设计”。

　　中国旅游研究院预计，2022年国内旅游人数和旅游收入分别能恢复至2019年同期水平的7成左右，旅游行业仍面临严峻考验。

　　携程1999年即入局在线旅游，是中国在线旅游的龙头。但即便有20年耕作的积淀在，疫情带来的重创同样明显。据携程最新财报，2021年，其净营收为200亿元，恢复至2019年的56%。

　　今年谈旅游行业的复苏为时尚早，春季以来疫情反复对旅游业更是一场沉重打击。这意味着，在当下这个供需关系变化的窗口期作出调整，正合时宜。

　　从庄卓然发出的内部信看，本轮组织调整主要包括，第一，调整组织思路，从“纯空军”走向重服务、重履约，且不同工种人员统一架构，以发挥更大效用。第二，计划发行单独的飞猪期权，正在设计员工持股计划；第三，从大厂员工回归创业者心态，

　　所以，飞猪接下来的员工结构可能与线上平台为主的业务有所不同。**飞猪会纳入在线下负责业务推广、建设供应链的员工，提供客服服务的员工，**以及对旅游产业有耕耘，看起来不那么“互联网”的专业人才。

　　在短期内，飞猪做重几乎是必然。旅游业的供给高度分散，且信息化程度参差不齐，组织供给也必然需要一支强执行力的地面部队，并根据酒店、景区乐园、航空、火车票等不同场景配置相应的产品或技术人才。

　　据字母榜了解，飞猪计划扩大技术、地面作业团队规模。目前，其技术团队员工数量比2020年初翻了一倍，本财年将继续增加。

　　更深层的挑战是心态。高起点的飞猪，最缺乏的可能正是一点活下去的饥饿感。同时，任何重线下供应链和服务的行业，都需要干脏活累活的能力，以及比消费互联网更长的耐心。

　　幼小时期，母公司大笔投入、集中管理无可厚非，但当业务逐渐壮大，出身于大户人家虽在一些条件下便于市场拓展，也易消磨业务的战斗力，独立经营，才符合商业本质。

　　庄卓然的内部信里，已为部分福利缩减打了预防针，原因是“适应行业和创业的阶段需要”。

　　与之对应的是，飞猪会推出员工持股计划。与成熟期的大公司相比，一家重整行装的小公司虽有风险，同时成长空间更大，若走向资本市场，可能形成新的财富增长机会。

　　“管理动作必须少搞花样，把精力专注在业务成长上。业务好，回报高，就是团队最大的增值。”庄卓然在信中说。

　　尽管强调加强供应链能力和服务能力，同时披露了酒店直联直签率上升的数据，但并不意味着飞猪要成为另一个超级中介。

　　“飞猪没兴趣重复做一个OTA”，张勇在2018年10月再次重申，飞猪要走平台模式，用技术、产品、工具帮助商家，让商家走向数字化。

　　庄卓然接手飞猪后，曾在接受36kr采访时解释过其对飞猪模式优势的理解。他指出，在互联网旅游行业发展的第一阶段，由于商家没有线上销售能力，选择与OTA合作，但在合作过程中会发现自主经营能力、话语权随之下降；

　　第二阶段，商家们纷纷自建官网、自建App，但获客成本较高；

　　到了第三阶段，商家开始与平台合作建设第二个“官网”，比如在类似阿里这样的开放平台里做生意。

　　这是平台模式对于企业客户独特的优势，企业在平台上的经营权利、积累的数字资产均属于自己。但同时，平台本身具备比商家独立App更大的公域流量，经营成本更低。

　　在以平台为主的模式下，飞猪已在供给和服务两条腿的训练上发力。

　　据飞猪披露，2021年飞猪的收入增速高于国内同业公司，当然，这同样与飞猪收入基数较低有关。另外，疫情暴发前，消费者从飞猪购买的服务大量来自渠道商，目前已有超8成酒店成交额来自直连直签，飞猪正逐步完成从流量平台到服务平台的结构性转化。

　　2021年五一期间，各大在线旅游平台均迎来了久旱逢甘霖式的业绩恢复。飞猪的反弹十分显眼，其机票、酒店、民宿、门票、租车预订出行量不仅反超疫情前，同时达到了历史最高水平。

　　这组数据验证了其抓供应链能力建设这一策略的有效性。若仍试图以单纯销售平台第三方供给的模式推进，在疫情对旅游商家毁灭性打击的背景下，飞猪的服务能力将面临巨大挑战。

　　飞猪本轮组织改革的目的也显而易见。理顺组织、凝聚人心，挖深自己的战壕和粮仓，最大限度地承接疫情复苏的爆发。

　　乐观的一面是，飞猪本身规模并不小，且依然拥有来自阿里稳定的资金和战略资源，特别是淘宝、高德和蚂蚁旗下支付宝的优势流量。此外，其佣金水平一直较行业处于低位，在营收增长上仍有一定潜力。

　　一位飞猪内部人士告诉字母榜，组织架构调整后，飞猪的大方向没有任何的改变，仍旧是多端发展、做强供给、做深服务，做好全球化。“在这个时间点上，飞猪如果陷入到C端无止境的用户产品或者流量上的创新，这件事情是高度不确定的。最简单的办法就是用好阿里生态内的近10亿年活跃买家。”

　　但同时，飞猪又不能将每个基本盘当成流量，而是应当做用户的场景，根据场景突出飞猪服务。

　　对飞猪而言，某种程度上，这或许也是一个最好的抄底时机。

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