抑恶扬善，基业长青：关于组织的十个问题｜对话华为前人力副总裁吴建国_风闻
深响-深响官方账号-全球视野，价值视角。2022-03-31 11:39
1787年美国的制宪会议上，托马斯·杰斐逊、詹姆斯·杰斐逊、约翰·亚当斯等人讨论着一个美国历史上非常重要的问题，这个问题不是“谁应该当总统？谁应该领导我们？”而是“我们应该创建什么样的程序，使国家在我们身后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则来建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？”
1998年，任正非写过一篇名为《要从必然王国走向自由王国》的文章。他把华为的第一个十年（1987年~1997年）看成第一次创业。他总结华为第一次创业的特点是，“是靠企业家行为，为了抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引，凭着第一代创业者的艰苦奋斗、远见卓识、超人的胆略，使公司从小发展到初具规模。”
从1998年开始的第二个十年（1998年~2008年），是华为的第二次创业，任正非写道：“第二次创业的目标就是可持续发展，要用十年的时间使各项工作与国际接轨。它的特点是淡化企业家的个人色彩。把人格魅力、牵引精神、个人推动力变成一种氛围，使它形成一个场，以推动和导向企业的正确发展。”
这两个片段其实都指向了一个问题——组织的问题。
• 字节跳动在一年时间里从6万人扩张到10万人，现在已超过11万人。
• 腾讯目前共有超过11万员工，这一数字在2019年时是6万，三年时间人数接近翻倍。
• 京东员工人数已接近40万。
• ……
这让组织管理问题前所未有的突出。
除了人数陡增，组织里的人才结构问题也逐渐暴露：人才密度被稀释，甚至劣币驱逐良币，有没有一些组织上的办法来避免这种问题？企业变大，如何依靠组织激发创新？老企业的组织设计基本围绕“如何防范人性的恶”展开，新一代企业的组织理念更多地是想激发“人性的善”，但这是否是管理者一厢情愿？小企业需要组织吗？普通员工又如何观察自己所在的组织？
抱着多重问题，「深响」访谈到华为前人力资源副总裁，企业变革与人力资源管理专家吴建国。
在华为工作期间，他是构建华为人才管理体系的核心成员，推动了华为招聘、培训、绩效管理与薪酬体系的改革，为19万华为员工力出一孔打下坚实基础，践行了华为“先有人才、后有业绩”的企业文化。其现为深圳市基业长青咨询服务有限公司董事长，服务了包括OPPO、海康威视、三一重工、中国电信、中国移动、万科、华润、创维等行业头部企业。他也将自己多年来对于组织的思考沉淀在了《华为组织力》一书中。
Q1
深响：以客户为中心来建设组织是很多巨头都会采取的架构方式，您也曾提到了很多客户为中心的优势，但这会有哪些劣势和副作用呢？
吴建国：从人性来说，以客户为中心是非常难的。第一，传统的组织很多是以老板为中心、以领导为中心，甚至太监比总监多，是官僚型组织；第二，一些组织是以技术为中心，我最牛，是自嗨型组织；第三，以部门或者个人为中心，诸侯型组织。这些都是很常见的。
以客户为中心，最大的问题，或者说挑战，其实是大家都不会自觉地喜欢它，因为这与人性中追求自利的一面相矛盾。不管是亚当斯密还是道金斯，都说人是一种自私的群体，利他的最终也是为了实现利己的目的。
Q2
深响：“以客户为中心”和“员工利益导向”这两种情况有可能兼得吗？您曾提到以员工为中心的企业普遍缺乏奋斗精神，但我们同时也看到阿里、腾讯、字节、美团、拼多多等过去强调奋斗、效率的大厂都在给员工加码福利，甚至出台政策不允许加班。“以客户为中心”如何去平衡员工利益？
吴建国：这并不矛盾，真正的逻辑是以客户为中心，这就需要凝结员工、合作伙伴以及生态的力量，为客户创造最大价值，这些力量其实是利益共同体。你天天逼着员工加班，你觉得这是以客户为中心吗？你让员工怨声载道，这是以客户为中心吗？以客户为中心，那么为客户创造价值的人就应该获得更多的回报，包括物质和精神层面的。这也就是华为常说的，以奋斗者为本，不让雷锋吃亏。
Q3
深响：我们经常看到一些巨头大公司的组织调整，比如腾讯的930，包括前段时间承载着百度最重要利润来源广告业务的移动生态事业群也进行了组织调整——将原有的由KA（大客户）、直销、渠道分销、行发代理组成的销售体系，调整为九个部分，包括四大行业部，分别是大众消费类、大健康类、内容消费类、商务服务类，以及配合行业销售的四个部门。渠道分销部维持不变。可否给我们提供一种比较简单直接的组织架构观察方法？
吴建国：两个维度。
第一，你看它是不是更加适应外部环境的变化？比如华为原来是对接中国三大运营商，后来开始做国际市场，国际市场就有几十个大的运营商了。它发现欧洲市场和东南亚市场的客户完全不一样，所以就要进行全球的区域化管理，这是基于客户的适用性来进行的调整。那你看余承东做消费者，就需要独立出来，按照消费者to C的逻辑，而不是to B的逻辑，这实际上就是你的客户变了，客户的需求变了，那么你的组织结构和运作模式也得跟着变。
第二，是组织的效率要持续提高。比如调整之后，你的交付周期是不是更快，运营成本是不是有所降低，交付质量是不是越来越好。你的效率满足客户的效率越来越高，这就是组织进化的一种基本逻辑。
任何一个组织调整，在这两点上有所改善，那么就是朝着“以客户为中心”方向的积极改变。
Q4
深响：关于如何引进高管，用好人才，市面上已经有太多的鸡汤书籍了，因此想向您请教，“进”之外的“退”，如何评判高管是否合格，如果不合格以何种方式劝退，退的过程中有怎样把对业务、对团队的伤害降到最低？
吴建国：首先是“进”的对不对的问题，主要看价值观的吻合度以及能力的匹配度。特别是核心价值观要一致。我们叫“闻味道”，这个人到底是不是与华为同道的人？
其次，一般高管引进来都有三个月的转身期，我在《华为团队工作法》里有专门讲如何做好转身，一是老大要倡导元老兄弟们包容新人个性和做事方式上的差异；二是老板和高管要帮扶新人快速融入环境；第三，不能一下子让他到目标 位置，因为他对公司的组织流程以及人脉都不熟悉，这时候需要一步步上位。比如我给他offer的是营销总监或研发总监，但我先让他担任副总监或助理，等他熟悉了再上来，但是钱要到位。这三板斧下来，如果六个月还没融入团队，或者你三个月、一个月就发现选错了人，那么就需要考虑“退”的问题了。
“退”的成本主要有两个，一个是物质成本，你要裁掉他会有赔偿；一个是影响力成本，对现有团队的影响，以及对以后来的人的影响，毕竟有人被干掉了，后面来的人也会顾忌这件事。
因此就需要艺术性地处理。第一是调整，从A岗位平调到B岗位，或者从高岗位降到低岗位，或者从A区域去到B区域，这三种调整都可能会让错误的高管主动离开。比如我让你亚澜去偏远地区的办事处做主任，你很可能就不去，你也会意识到现在到了要说再见的时间了。
第二是大家坐下来一对一深度沟通。其实很多时候不是他不优秀，而是不合适。那怎么办？就大家敞开了说。坦诚沟通，还可以继续成为朋友，就像蔡依林那首《柠檬草的味道》——“我们都没错，只是不适合。”
这两种办法都是最小化负面影响的方案。
Q5
深响：什么样的组织更有利于激发创新？腾讯的赛马机制、字节的大力出奇迹，都是激发活力的不同的方式，华为在激发创新方面有哪些组织上的设置以及经验教训？
吴建国：咱们做企业的其实非常矛盾，运营效率提升和创新效率提升是两回事，但我们都想要。很多企业的员工搬砖搬得特别快，但正是因为搬砖搬得太快了，结果让他换一种砖来搬，或者改成拧螺丝，就干不了了。企业太讲究搬砖效率，把搬砖标准化，什么人都会搬砖，结果就没法创新了。
一个企业成功，一定是要成熟的业务要不断提高运营效率，并且能创新裂变新业务。运营效率讲究标准化，那创新效率怎么提高？创新一旦标准化就完蛋了。
首先，要解决容错率的问题。包容失败，成就创新。你说大力出奇迹很好，没错是很好，但大力也可能出现负的奇迹。我们要需要识别出胡来瞎搞和大胆试错的区别，包容不确定性带来的高失败率。华为的创新容错率50%。皮克斯也是一家非常包容失败的公司。但容错率是要看部门和业务性质的，成熟产品和运营管理就没有这么高的容错率，新技术、新业务一定有，而且人才密度也需要更高。
其次，要解决共创的问题。基层创新特别重要，但不是命令式的。基层创新有几种，个人的点子、部门级的创意等等。创新的分类管理，就是鼓励不断有火苗从基层冒出来。一定的胡搞也是要允许的，不“胡搞”怎么能有创意出来呢？有了星星之火，就要激励，再在不断试错和纠错中前进。
第三，要给予员工冗余时间。比如华为当年的偶像3M公司，在很多年前3M就有一个制度，就是创新人员要有15%的“自由”时间。谷歌把这个时间加码到了20%。
这三点的核心，是让员工有创新的自驱力，而不是自上而下的行政命令。
Q6
深响：这几年一些互联网公司极速扩张，几年时间里人数翻了很多倍，这种快速扩张的情况下，组织怎么跟上？业务扩张势必需要更多的人，但人数扩张的同时，人才质量被稀释，甚至劣币驱逐良币，有没有一些组织上的办法来避免这种问题？
吴建国：我们看到很多高成长企业，最大的问题是它的人数与组织的业务匹配了，但人才密度和结构都不匹配。这个问题短时间内无解。
把好入口关的企业太少了，大部分企业都是看人数——我今年200人，业务要翻五番，所以人员要翻1.5倍，明年要发展到500人。但是，人海战术的时代已经过去了，大部分企业的人力资源部门和管理者都不成熟，结果就是，招人越快越好，这时候招聘就会降低标准。或者业务的需求标准的变化没有及时传达到招聘上，沿用过去的低标、错标。这是第一关，入口的问题。
第二关是组织效能管理。本来你管5个人，现在组织大了，你一下子要管15个人，这就会导致人员低效工作，如何分工、如何磨合，还有人与人，部门与部门之间的矛盾冲突。这时候组织就变成“鸡多不下蛋”，规模不效益。主管不知道怎么安排这么多人，经常会出现忙闲不均。
第三关则是人才结构和人才密度同样重要。你找100个研发小兵，领军人物没招到，那这些小兵怎么干活？我们应该先把带头人找到再商量怎么一步步的合理配置人。钻石结构是比较合理的，第一层小白不能太多，太多你培养不过来，第二层第三层的人需要多一些，干活的人，第四层第五层大牛和资深不能太多，多了价值也无法兑现。
如果你越招越差，一定会出现劣币驱逐良币的问题，不怕狼一样的对手，就怕猪一样的队友。如果你发现了这个问题一定要赶紧解决，把不行的人退出去。但招聘速度太快，就会出现东风压倒西风，100个人再招5个人，问题不大，但是本来只有5个人，突然招进来10个人，价值体系很可能就乱了。这时候考验你的管理队伍能不能让新人加速融合。所以华为核心价值第一，选人的时候也极其重视核心价值观的吻合度。
Q7
深响：有一种感受可能不一定对，就是感觉过去的传统一点的老企业的组织设计基本上是围绕“如何防范人性的恶”展开的，而现在新一波的企业的组织理念更多的是想激发。您如何看待这两股思路？
吴建国：这是个非常好的问题，所有的企业制度就是四个字「惩恶扬善」。工业时代偏重于抑恶，举个例子，张瑞敏成立青岛电冰箱总厂，就是海尔的前身的时候，有一个规定是，不准员工在车间里随地大小便。而直到现在还有一些传统企业给厂区装摄像头。这些都是“抑恶”，向善但偏重抑恶。
那么未来，随着社会进步、人们素质的提高，这种强制性的要求会越来越少，向善将成为主流。组织会逐步朝着自组织进化，荷兰有个医疗组织做老人看护的，它会让由几个护理人员组成的区域小团队一起决定怎么轮班、怎么看护效果最好，每个小组都不一样。这就是一种未来的组织形态。
Q8
深响：刚刚我们聊了很多大企业的组织问题，小企业需要组织吗？或者说小企业业务发展到什么地步了，就该考虑组织的问题了？小企业从没有组织到有组织，实操的切入口是什么？
吴建国：当商业模式没有跑通的时候，做组织的意义不大。比如你的商业模式是要把车轮子修成三角形，让所有的车都用你的三角形车轮，那你就不要聊组织的问题了。当你的商业模式跑通了，你要通过规模产生效益了，你要裂变新业务了，这时候就需要重视组织问题了。通常这种时刻就会有三种情况——规模不效益；创新效率低，裂变不出来新业务；文化失去凝聚力，成为乌合之众。这三种情况都可能让你因为组织问题走向毁灭。
Q9
深响：有没有一些具体的信号？
吴建国：具体来说有三个信号。第一，规模不效益，业务增长了一倍但利润下滑很大，不赚钱，变成玩数字游戏；第二，老大越来越累，要么不想放权，要么想放权但一放就乱。这两个信号最明显。第三，核心团队沟通成本越来越高，不像创业早期大家人心齐、泰山移的状态了。
Q10
深响：以上都是站在企业的角度的问题，那我们换位一下，站在员工的角度。假如我是一名普通员工，我如何去观察自己所在企业的组织情况，并且找到自己在这个组织内发挥能量的路径？
吴建国：第一，看三观，为客户创造价值，而不是官僚组织、自嗨组织、诸侯组织；第二，看氛围，相对开放、相对平等、相对透明；第三，分配的相对公平性，贡献和回报基本匹配；第四，你要结合自己的职业发展意愿做出选择。如果你就想躺平，就不要选择倡导奋斗精神的组织，如果你想接受更大的挑战，就不要选择“安逸型”的组织。这本身没有对错，取决于你自己独立思考之后，明确自己内心想要得到的东西。