中国咖啡市场变天在即：星巴克向下，瑞幸向上_风闻

咖啡的“信仰松动”与“信仰崛起”。

作 者丨黄 婷

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消费者情绪的剪影，往往是公司基本面的征兆。

2022年2月中旬，在北京冬奥会上，天才少女谷爱凌夺冠，这让谷爱凌代言的瑞幸品牌成为了受益者——夺冠咖啡产品一售而空。社交媒体迅速跟进，掀起了“喝瑞幸，晒谷爱凌杯套”的消费风潮。与其相互映照的，是星巴克产品涨价登上热搜，随后引发的大众吐槽。

进入2022年，星巴克与瑞幸这两家咖啡著名品牌，先后披露了2022年第一季度业绩，与2021年第四季度财报。2月1日春节当天，星巴克发布的2022财年第一季度财报显示（实际对应2021.10.4-2022.1.2，下文统称四季度）星巴克在中国的同店销售额下滑14%，同指标对手瑞幸却强劲增长80.7%，且门店数量达6024家，成为中国最大的连锁咖啡品牌之一。

▲星巴克中国VS瑞幸：关键财报数据

在两份成绩单背后，51岁的星巴克与年轻的瑞幸，正在共同面对中国咖啡市场变天后的洗牌。

星巴克不再是当年的星巴克，消费者也不再是过去的消费者。

1999年1月，作为亚太开拓计划的重要一环，星巴克在北京国贸开出了第一家店。引发了万人空巷。星巴克进入亚太市场，可以说为一代亚洲人提供了咖啡教育。在精品咖啡馆没有发展起来之前，在大部分亚洲人心目中，连锁咖啡的味道就应该是星巴克的味道——奶香浓郁，甜味厚重。

这种市场启蒙者的身份，帮助星巴克在亚洲获得了空前的增长速度。例如在2014年，韩国首尔的星巴克门店数量，甚至超过了纽约，成为了全球第一。而中国大陆，则一直是星巴克“增长最快的市场”，也是星巴克的第二大市场。

**但在2021年，星巴克终于光环不再。**看到星巴克刚刚发布的四季度财报，星巴克的资深管理者们，大概会无比怀念那个飞速增长的“亚洲启蒙时代”。

在2021年第四季度中，星巴克在中国的表现，延续了第三季度的下滑态势——同店销售额下滑14%，交易量下降6%，每单金额下降9%。但千万不要觉得星巴克大厦将颓，糟糕的只是它的中国区，这家咖啡巨头在美国本土的市场表现截然相反——美国同店销售额强劲增长18%，交易量增长12%，每单金额增长6%。

当然，销售数据只是结果，它可以构成投资者参考的依据，却永远不是背后真实的动因。特别是这种事关消费者群体行为的变化趋势，背后埋藏的，是更深刻、更凝聚共识的逻辑。

财报显示，在中国大陆地区，90天内星巴克星享会员数相比上一季度环比增长仅0.56%,同比增长也仅0.6%，而这部分会员对星巴克业绩的贡献度达75%。过去一年里，会员对星巴克的业绩贡献度都稳定地超七成。

这种“绑定老会员，深挖VIP”的策略，其实反映了星巴克吃准1800万铁粉的心理，它似乎并无太多意向，去积极开拓新用户。

但没有增量，就要深挖存量，为了应对成本的上升，2022年2月份的涨价，对于星巴克便是“顺理成章”之事。

这侧面也印证了一个事实——二十多年来，通过启蒙市场，培育顾客，星巴克在中国建起的品牌忠诚确实难以撼动。

这不禁令人产生了一个疑问：将成本压力转嫁给自己的忠实客户，深挖存量，能否成为星巴克的长久之计？毕竟，在过去的二十多年里，中国都是星巴克管理层心目中的“重要市场”。

两相对照，同样受益于中国市场的本土咖啡品牌瑞幸，它交出的第四季度财报答卷，呈现出来的却是另外一番味道。

比之于星巴克在中国的收入和盈利均不达预期，瑞幸四季度净营收24.3亿元，同比增长80.7%，自有门店同店销售额增长43.6%,该季度月均交易客户数为1620万，同比增长61%。一系列数字传递着一个信号，瑞幸正强势翻盘。

心理学领域，有一个归因理论——有些人会把问题归为外因，而有些则指向自己的内因。这个理论，同样适用于企业。

对于星巴克中国区Q4不敌对手的财务表现，星巴克CEO霍华德·舒尔茨解释道“中国的动态清零新冠政策对门店营业时间和交易量造成了重大困扰”。

他进一步解释说，受新冠病毒的影响，2021年10-12月期间，在中国四分之三的门店都经历了关闭、动态营业新政策或减少运营时长等调整，清零防疫导致星巴克不得不增加很多支出，供应链各结点的人员短缺造成人力资源成本增加，同时通货膨胀对成本影响也远超预期。

然而对比同样在中国市场的瑞幸的业绩表现，星巴克CEO完全让奥密克戎病毒疫情和全球供应链成本上涨的外因“背锅”未免显然过于勉强。

同样严峻疫情环境下，瑞幸却化威胁为机会，逆势增长，四季度又新开门店353家，截止2021年末，瑞幸的门店数达6024家，超过星巴克的5557家，跃居咖啡门店数第一。

在2022年1月，瑞幸又当月新开门店360家刷新纪录，紧接着的春节黄金周，瑞幸的门店交易额是去年同期的三倍。

▲来源：极海品牌检测

当对手受累于全球供应链成本的上涨时，瑞幸却对成本实施了有效把控。

反映在Q4财报上，瑞幸营收同比增长八成的同时，门店层面利润率达20.9%，实现了翻番，2020年同期利润率为8.7%。

这得益于瑞幸向上游的持续延伸。在2021年，瑞幸就与合作伙伴签署了在埃塞俄比亚大规模采购精品咖啡豆的3年战略合作框架。在2022年，瑞幸在埃采购的生豆总量将超过6000吨，瑞幸因此也成为埃塞俄比亚花魁在中国最大的买家。

稳定长期合作且品质保证的超级大单既是市场自信的体现，也使瑞幸的单杯咖啡原料成本显著压缩，足以对抗通胀及全球原料上涨风险。

相比之下，星巴克将市场表现归因于环境，则稍显缺乏说服力。

星巴克老了。

3年前，星巴克的周边产品猫爪杯一经推出便火出圈，甚至炒到千元。

但除此之外，星巴克在中国似乎很多年没有出现爆款。支撑门面的，一直是多年前的星冰乐、拿铁、焦糖玛奇朵这些经典产品。新品更迭速度过慢，征服消费者爆品乏力，甚至新品翻车事件屡见不鲜，2021年的新品总体基调，也基本是在经典产品上的延伸，猫爪杯一杯难求的现象，难以在星巴克的咖啡主产品上复制。

不仅是产品，在互联网运营上，星巴克同样老了，对它的消费者如同对它四面受敌的环境一样感到陌生，在瑞幸已经轻车熟路玩转互联网，并收获大批Z世代粉丝后，星巴克才缓慢敲定和阿里巴巴的联手，2022年1月才与美团达成合作。幸运的是，它终于认清了一个事实：想要与依赖互联网的年轻人产生更深入的接触，必须借助中国本土的力量。

这些看似细枝末节的迹象，综合在一起，不禁让人感慨，星巴克是真的老了！消费者对于星巴克的“咖啡信仰”正在松动。

驱逐民警，态度倨傲，星巴克的美式作风已经渗透入骨髓，也许这不影响过去的消费者愿意为它的品牌支付高溢价，但在今天，这只能把中国更广袤更年轻也更理智的消费者推得越来越远，让星巴克中国正远离中国温良恭俭，和气生财的文化。

作为跨国巨头的星巴克确有自己的无奈，不像本土公司天然更贴近市场，星巴克有着跨国公司的通病，运营效率低，决策周期慢，决策周期长，新品推出等各类重要决策不得不向遥远的总部汇报。

因此，当它终于认识到何时进攻，何时防御的时候，对手可能早已赚得盆满钵满。

2021年12月，曝出的星巴克咖啡食材过期、保质期随意更改问题，人民日报给予评论“品牌再大也不可能长久保鲜”，星巴克再次被送到了风口浪尖，侧面也印证了总部对门店质量把控的鞭长莫及。

过去，星巴克一直延用自己的强文化输出策略，靠门店体验强势输出文化打造品牌，这也是它赢得中国咖啡市场腾飞红利的秘籍。但这一杀手锏，显然不再适用于今天疫情下高压力快节奏的年轻人——特别是在这批年轻人已经越来越文化自信的背景下。

仅仅在几年前，星巴克的消费者，还能从消费中体验到优越感，但几年后，这届消费者就将星巴克作为调侃对象。而与此同时，作为本土品牌，瑞幸却在培养出更挑剔的消费者。

瑞幸的爆品效应，在过去一年里有目共睹。2021年秋天，丝绒拿铁一上线，小红书博主直呼“一口下去顺到胃”，9天就卖出270万杯，成功接过了2021年春天的生椰拿铁爆品大旗，后者曾在巅峰时期一个月销量就破千万杯。与此同时，厚乳拿铁在2021年一年都经久不衰。紧接着的冬季，谷爱凌的冠军推荐咖啡又再次引爆市场。

自从财务造假暴雷后，瑞幸新管理层带领公司涅槃重生，摒弃过去激进粗放的扩张，通过更精细化的运营，把关注点集中于产品与消费者，瑞幸得以奇迹般地重回增长轨道。

新生的瑞幸不断产生的爆品，并非由管理层自上而下，一级一级的决策结果，而是源于员工的“海选”。

瑞幸去年近一年时间研发出了上千款产品，这些用专业角度研制的新品又必须契合大众口味的筛选，新品靠所有门店员工多次品鉴投票才得以脱颖而出进入市场，这些员工又是年轻人，他们的选择很大程度上代表着年轻消费者的喜好。

如此高频率大基数的新品加上如此勤奋的味蕾品鉴，“好运”很难撞不上瑞幸，一杯杯咖啡被小红书热捧为YYDS也毫不意外。

2022年，是51岁的星巴克进入中国的第23年，它开始不得不面对品牌老化的事实，中年危机似乎难逃，四周早已有很多咖啡新品牌在陆续崛起。

但仅仅4岁的瑞幸，从诞生起就以初生牛犊不怕虎的姿势叫板咖啡大佬星巴克。如今便宜高性价比已不是它的最大底牌，而是成功在年轻人心中建立的“瑞幸=年轻”定位。

咖啡饮品并不年轻，但瑞幸却在用年轻的玩法让咖啡好玩，它懂年轻人的语言，懂他们的文化，保持咖啡品牌专业调性的同时，在互联网上用有趣好玩的沟通风格与Z世代年轻人打得火热，它随时与年轻人互动，注重年轻人反馈。

比如去年瑞幸敏锐捕捉到《创造营2021》节目中利路修“不想营业，只想下班”的热点后，趁热打铁使利路修“被迫营业”成为瑞幸推荐官，这波“不正经”的明星代言引发大家热议瑞幸给了不想上班的人一杯咖啡的“觉醒”。

瑞幸能快速响应年轻人，还总能有趣好玩有梗有料。与其说它是机智地抓住了捕获年轻人的流量密码，不如说它已完全融入年轻人的生活方式，更充分理解尊重它的消费者，而不是星巴克式的傲慢。

在把年轻人从奶茶党培养成咖啡党的同时，瑞幸也让更多人实现了咖啡自由，咖啡已走下神坛，彻底剥离了它“高大上”的标签。

相比于星巴克的深挖存量，瑞幸在稳固存量同时，更不断开拓增量，爆品加折扣券“宠粉”不停，精细化用户运营，不仅提高了用户留存和消费频次，也让更多用户加入了瑞幸的阵营。

仅用四年，瑞幸下沉到全国200多个城市，密集式开店并且线上下单快速取走咖啡的便捷性正契合年轻人的快节奏。瑞幸正让喝咖啡不再成为喝“场景”，也不是所谓的高端体验，而是年轻人的一种日常习惯。

瑞幸咖啡的外卖手袋上印着谷爱凌怀抱滑雪板的照片，旁边写着“年轻就是尽99%努力，1%交给幸运！”这句话初看是谷爱凌的夺冠箴言，又何尝不是指瑞幸？在99%努力上，押宝谷爱凌可以说是它的1%的幸运。

当谷爱凌的“年轻，就要瑞幸”宣言杯套火遍社交媒体时，瑞幸董事长郭谨一在上月的内部信中说，“从谷爱凌身上，看到我们勇毅前行的影子”。年轻的瑞幸经历了浴血重生后充满活力，决定中国咖啡市场与咖啡文化的，不再是哪一家公司，而是年轻人。而瑞幸，正凭实力圈粉年轻人。

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