大希地王凌波：消费品公司对抗内卷的正确方式，是围绕价值链长期沉淀_风闻

蓝鲨导读：全链路管理支撑起大希地连续7年的倍速发展。

对谈 | 蓝鲨新消费私董会学员 & 大希地创始人王凌波

整理 | 张丹华

编辑 | 卢旭成

导语：

2022年开年，预制菜火了，有人甚至将今年称为预制菜元年。

大希地创立于2014年，短短几年，迅速成长为全国领先的家庭预烹饪食材品牌，年增长率超过100%，年销售额达20亿元。

在蓝鲨·新消费私董会的供应链模块中，我们邀请了大希地创始人王凌波，与私董会学员交流分享：为何大希地能取得如此迅猛的发展？为什么大希地能获得高于对手的利润？对于未来，大希地又有怎样的规划？

本文整理自学员与大希地创始人王凌波问答（部分），以下，enjoy:

01初创企业如何选赛道，定品类？

1、今年是预制菜元年吗？

问：有人说今年是预制菜元年，您怎么看待预制菜的市场机会和玩家？

答：预制菜最近炒得比较火。

我们是2014年创业，对消费品的融资热度感知很深，直到2017、2018年，整个消费品都不是一个主流赛道，但在过去的两年，是消费品大年。

我认为预制菜是个成熟品类，很多年前就出现了，一直都在。有朋友跟我讲，他特别不明白为什么这么多券商去研究某上市的预制菜企业，我认为它是个不错的企业，但相对而言，它是个偏传统的制造型企业。预制菜，一定会有一些细分品类机会的，像卤味，市场前三的市占率不高，还是有机会。

△2021年中国预制菜消费者消费品类

图源：艾媒资讯

2、5分钟做大餐的预烹饪品牌

问：大希地创业时，为何选择牛肉这个品类？

答：常规的方法是先做战略，开始前花一定的时间做充分的市场研究，去洞察市场、消费者和竞争格局，以判断这是否是一个正确的方向。但实际上，大部分公司并不是从这点出发的。

创业方向的选择，是一个理论与实践相结合的过程，开始的时候，不管是从自己认为正确的出发，还是先找到市场机会，都没问题。

我们是从找到机会点出发的，做大希地之前，我们做品牌服务和供应链。做供应链时，我们发现中式调味牛排这个品类有几个特点：一是评价高且销量稳定；二是复购也很稳定。种种迹象表明，这是一个好方向。

在那个时间点，我们并没有想清楚公司的战略、愿景和使命，而是做了一两年后，不断总结经验，形成方法论，最后有了公司的战略和目标。我给大家的建议是，要尽早想企业的愿景和使命，这样才能指导公司5-10年的稳健发展。

问：很多人购买牛排是为了尝鲜，如何解决复购率问题？

答：第一个解决方案就是与时间做朋友。用户习惯没形成时，一个品牌很难完成品类传播或建设的使命，没有财力和动机，所以，我们成为一个领先者，让更多人看到这个方向还有机会，让更多人愿意一起来干这件事，共同推进行业发展，至于什么时候能迎来理想的用户复购，完全取决于社会发展和渠道变迁，这个时间点一定会来，要做好长期准备。

问：竞争环境这么卷，单一品类能支撑一家公司的发展嘛？

答：大部分品牌都是单品品牌，只有少部分的品牌能发展成为集团品牌。任何一个品类都会面临这个问题，如果真的能够把这个事情给做好，做的特别优秀，是完全可以支撑一家公司的发展的。

3、初期做爆款，长期做综合食品品牌

问：大希地旗舰店的SKU很多，在策划自己的产品矩阵时，是按什么思路做的？不同的品类，有不同的消费场景吗？

答：一定是同一消费场景，从而构建自己的产品矩阵。

△大希地的SKU

图源：大希地天猫旗舰店

问：不同品类有不同的爆款，除了肉类，您倾向于让品牌重心放在哪个品类的爆款上？

答：我们倡导的品牌价值主张，是5分钟做大餐。我们是一个5分钟做大餐的RTC预烹饪食材品牌。

问：大希地是如何做品牌构建的？

答：品牌构建有很多种方法。有些品牌确实是从品牌建设开始的，比如特斯拉。马斯克一开始就给特斯拉创造了很强的品牌势能，让大家觉得这是一家很梦幻、很科技的公司，其实终极目的是做普及率，推出高性价比的Model 3，再把钱投入研发，降低制造成本，进一步降价。一旦普及，盈利能力无限想象。

消费品也是一样。你可以选择一开始打造很强的品牌势能，做1.0、2.0的产品，慢慢切入性价比；也可以像玛莎拉蒂一样，只做高端；也可以像我们一样，做强供应链，快速做规模，做品类和品牌细分。有资金、有人才、有资源、有渠道，然后再在此基础上去构建品牌。

问：大希地最早是做牛排，现在也卖蛋挞，您是怎么考量品牌边界的？

答：最容易做的品牌是品类品牌。绝大多数品类，如果能长期持续去做，都可以做成一个足以上市的品牌。

我们选择做一个更大的品类品牌，而不只做一个细分品类品牌。我们想服务更多的人，满足用户多元化的需求。大希地的成长也是分阶段的。现在我去做用户调研，问大希地是什么品牌，可能90%的用户第一反应是牛排。这并不妨碍我们卖其他品类，品牌是可以升级的。比如雀巢， 雀巢是个咖啡品牌，也是个奶粉品牌，是全球最大的食品集团公司之一，每年几百亿美金的收入，它旗下有几十个年销售过十亿的品牌。

△雀巢旗下品牌（部分）

图源：雀巢官网

02真正支撑起大希地倍速发展的是全链路管理

问：支撑大希地快速发展的因素是什么？

答：从外面看，大希地是个做预烹饪食材的消费品牌，我们也对外讲，大希地是一个5分钟做大餐的品牌。但品牌只代表了公司的一部分，真正支撑起大希地快速发展，7年来每年翻一番的，不只是品牌。

消费品分为三大环节：生产制造、供应链体系和销售。打造品牌是销售端的很重要的一个环节。不过，对我们而言品牌是一个水到渠成的事情，不会一开始就把品牌立得很高，然后围绕品牌做很多市场营销的工作。相反，我们将90%以上的精力花在产品、供应链、仓配、渠道建设、公司的人才和组织建设上，基本功做扎实了，才会有品牌的基业长青。

1、消费品牌到一定阶段，不可避免地要做原料直采

问：为什么要做原料直采？

答：我们做消费品牌的，到了某一阶段，不可避免地要触碰原料，做部分或全部的原料直采。原因很简单，有的行业原料波动高达100%，甚至200%。

△图源：大希地

牧原股份披露的近两年业绩，就是典型的猪周期。猪周期在中国历史上已经出现了好几次，它的最高点跟最低点甚至差三倍。鸡肉也经历了类似的大起大跌。从历史来看，牛肉价格很少有大幅剧烈波动，但对比去年上半年和下半年，平均上涨了40%以上。

因此，消费品公司到一定阶段，不可避免地涉猎原料直采，至少我见过的，供应链做的好的，原料方面都是重度参与。

问：怎么对冲原材料价格波动带来的成本上升？

答：唯一的方式是提价。做期货交易，顶多能对冲半年到一年，而且是极少数的品类，占用极大的资金，在趋势非常笃定的时候才能去赌。大部分企业只能短期对冲，只能硬抗或提价。关键是，你能提多少，提价后对自己的影响多大。渠道力和品牌力很强的就相对比较容易提价。

2、未来能活下来的工厂，生产效率一定要高

问：为什么要自建工厂？

答：创业早期，我们不具备资金实力自建工厂，或不愿意将钱投到工厂。

3年前，我们并没有想过自建工厂。但走着走着发现，并不是所有的供应商都愿意跟随你的发展承担更高的风险，扩充规模和产能。在寻找供应商的过程中，磕磕碰碰可能导致品类发展不起来。

我们自建工厂是为了更好地掌控上游。

大部分工厂是随行就市的，需要你的时候，价格很容易谈，只要市场发生一点点波动，合作就会变得不那么愉快，甚至需要寻找新的供应商。新旧供应商切换过程中，意味着一段时间、成本的损耗。而且，大部分工厂的整体效率有待提升。

问：怎么建工厂？

答：如果大家做工厂的话，一定要立足长远，至少5-10年的时间。

△道格勒工厂实景

图源：大希地

这个工厂建议具备这么几个特征：一是最好是全行业生产效率最高的；二是生产卫生标准最好也是最高的；三是管理经营的效率，最好也往行业最高标准迈进。未来能活下来的工厂，大部分应该是生产效率比较高的。

2020年，大希地的全资的道格勒工厂建成投产。它有国内最先进的牛排生产线，基本上都是欧洲进口的设备，也是国内第一家拿到SQF认证的肉类加工企业。这是肉类加工领域食品安全等级和要求最高的认证。

3、全链路数字化管理，梳理并量化供应链各环节的价值

问：大希地将牛排品类推火后，会有各种各样的竞争者杀进来，您怎么对抗行业内卷？

答：对抗的方式取决于你所处的环境、时代背景、你的优势等，答案不是唯一的。创业第一年，我们就有竞争者和挑战者，每年都有一批倒下。

对抗内卷的正确方式是什么呢？一定要围绕价值链做价值沉淀，每个环节都比对手优秀一点点。长期来看，这是对抗内卷的唯一方式。

问：如何创造比对手更多的利润空间？

答：构建全链路数字化管理，代表了我们对供应链思考的核心，就是价值链。

传统消费品的价值分配是一个微笑曲线。微笑曲线的右端是品牌，左端是研发。苹果是非常典型的微笑曲线，研发和品牌强势，用户体验非常棒，品牌溢价非常高。过去几十年，全球消费品牌非常认同微笑曲线模型。

不过，微笑曲线在国内会遇到更大的挑战，渠道强势、流量规则、同质化竞争等，所有的渠道、消费者，都在更多地创造竞争、创造比价，使得你在研发端、品牌端更难建立应有的价值和溢价。

△微笑曲线

图源：网络

这时如何创造比对手更多的利润空间呢？在价值链各环节进行价值创造。不管商业环境和平台规则怎么变，不变的走向是效率的提升和成本的下降。只要你的公司还活着，你在效率提升、成本下降里的投入，就会一直累加并成为你最终的价值沉淀。

所以，还是要把价值链想清楚，要清楚每个环节创造了什么价值，分别有多少毛利和净利。

问：大希地为何要自建数据管理系统？

答：价值的衡量需要通过数据量化。我们搭建了一套从原料到生产制造、到仓储物流、到渠道的全链路数据管理系统。我们并不认为每家公司都需要搭建这个系统，现在市场上出现了一批很优秀的第三方服务公司，如果大家能做好整合，实现有效购买和利用，没有必要自己研发，研发成本和风险都很高。

03做消费品，纯靠资本很危险

1、核心渠道做营销，转化效果最好

问：在资源、资金有限且竞争激烈的情况下，大部分的营销力应该都是贴合渠道力去发展的，大希地不同阶段的渠道策略怎么设计？

答：渠道力和营销力捆绑起来是最有效的。用淘系的语言讲，就是站内和站外。站内投放和站外投放效果完全不一样。

当你做销售时，首选是站内，因为站内可以完成从营销到购买的闭环，但凡多一次跳转，流量和转化的就有一次损失。如果做的是一级跳，广告页就是爆品，转化率最高。

但这种方式的缺点是只是卖货，缺乏品牌营销。如果你要做好营销，表达你的品牌观点、品牌故事，增加中间的利润值，就会在流量转化上有损失。因此，这里需要做个平衡。

在品牌早期，在核心渠道里做营销，转化效果是最棒的。做到一定量级，或渠道覆盖面很广时，就可以忘掉第一点，在任何地方做营销，都可以形成转化。比如，伊利蒙牛的年度广告投放费用是百亿级的，你哪里都能看到它，但又说不出来它在哪里做营销，因为它已经形成了营销场跟渠道场的无死角全覆盖，在任何地方做营销都可以导向交易。

问：数据方面，如何选择和平衡定性、定量数据？

答：传统品牌里，总会讲定量和定性分析。我首先会选定量，因为定量里是包含了定性。数据不是死的而是活的，所谓的定性，也是要结合定量来分析的，定性我认为它更多的是一种选择或者策略的东西，定量能够告诉你细节。我们更擅长于做定量，定性我觉得想明白很重要。

问：小范围测评时，作为数据分析专家，特别关注哪些指标？

答：从电商诞生开始，关键指标的逻辑都没有发生变化，流量、转化率、用户满意度、复购率等。流量型公司和品牌公司有很大的区别，品牌公司会倾向于更长周期的数据分析。

2、私域不是解药，长期来看店播能赚钱

问：电商平台和品牌的博弈，私域是解药吗？

答：博弈永远都有，不仅是电商平台，传统渠道与品牌之间也有博弈，国内外都是如此。只不过，现在大家对电商平台的博弈感知更深。私域一定是个方法，但不是解药。大部分品类的私域只是辅助。有些品类的用户粘性和复购超强，这种品类，私域干好了，可以摆脱对任何平台的依赖。

问：有人说，现在店播不赚钱，您怎么看？

答：店播应该是可以赚钱的，取决于你的行业、规模、所处阶段和团队能力等。互联网卖货已经从平面式的图文变成了交互式的视频卖货，这是核心。淘宝直播刚出来，我们就开始做了，虽然那时它没有流量，但我们认为这是方向，现在它也成了我们很重要的一个品牌窗口。

△大希地的淘宝直播间

图源：淘宝

3、线下很慢但稳健，未来线上线下会趋同

问：大希地已经这么大规模了，线上线下怎样规划？

答：线下我们已经做了4年了。线下真的很慢，整体来看，线下效率低但相对稳定。

为什么洽洽对线上并没有很激进的动作？有可能它选择的是长期稳健的利润，而不是没有合理利润的规模。早期，大家可能觉得这是个企业很古板，但现在看，它反而很健康，估值也不低。

我个人的观点，未来线上线下是越来越融合和趋同，不再存在所谓线上和线下的区别，甚至线上和线下的流量成本、中间成本变得非常相似。

问：线下能不能做好跟冷链有关系吗？

答：线下门槛不在于冷链，冷链只是一方面，线下的核心在于整个链条的价值联动，包括经销商体系的搭建，仓配管理，货损等等。还是那一套逻辑，只不过线下沉淀的时间很长。

4、选择了创业就要做好长期准备

问：现在资本遇冷，很多消费企业觉得很痛苦，您怎么看？

答：做消费品过度依赖资本很危险。为什么呢？在某些领域，比如科技研发领域，前期确实要靠资本支撑。但消费品，没有10年很难成功。我看到的，成功的消费品牌，包括已上市的，过度靠资本的很少。资本是一种助力，我们要做好准备，没有资本也能活下去，用这种心态去融资，我觉得是OK的。

问：如果让您重新创立大希地并运营，有哪些坑会是您希望避免的？

答：我觉得第一件事情，就是尽快想明白公司愿景和使命。创业和做生意本质上是两件事情，选择不一样，做的决定完全不一样。

赚钱做生意，一定要牢牢抓住当下的机会，倾注所有精力到抢占当下及未来2-3年的机会上，而对未来5年会怎么样，不会特别关注。

创业不一样。虽然选择了创业，但如果你没有把愿景和使命想明白，你很有可能走在一条赚钱的道路上而不知，或在赚钱和创业之间摇摆也不自知。如果你是创业，未来10年，你创造的消费者价值是什么？想明白它，然后把所有路径变短，这将意味着你未来的路径会很直。

这个过程，一定要注意风险控制。马斯克曾经说，不管是Space X还是特斯拉，成功率只有10%，最艰难的时候，两个都在亏钱。一旦有勇气选择了创业，直接杀过去、死了再来，如果想选择一条更安全的路，不妨把事情想得简单一点，赚钱就好了。

问：您提到很多竞品倒下了，站在您的视角，这些品牌踩了什么坑？

答：倒下千百个，原因只有一个，认知不清、能力不够。大部分人只做一件事，就是流量运营，有个电商团队，做点流量运营，卖的便宜。中长期来看，运营指标一定会越来越差，必然会走向灭亡。这些团队并不知道自己究竟在干一件赚钱的事，还是在创业，导致精力花在赚钱上，却误以为自己在创业。