民族企业要想搞好，一定要避免几个大坑，白象就是把这些坑踩了个遍_风闻

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民族企业要想搞好，一定要避免几个大坑，而白象当下的困境，很大一部分原因就在于把这些坑踩了个遍。

一是瞎折腾

白象的整个发展史就是一部折腾史，先是2000年形势一片大好的局面下，河南省国资经营有限公司空降一堆管理层架空了姚忠良，据说当时光总经理就有三个，结果就是三个和尚没水吃，姚忠良出走。

还有改制，白象的改制在国有企业一片乌烟瘴气的改制史中也算得上是比较混乱和艰难的了，从2002年到2006年改了整整5年，这5年是白象下滑，混乱和停滞的5年，姚忠良自己也说过，没有这5年的折腾，白象恐怕会发展的远超当下，这五年也是白象因内斗而把市场拱手让人的五年。

后来还有2009年的股份回购和2014年的排队上市，前者闹出了国有资产流失的风声，后者空耗数年结果一无所获，浪费了大量时间和资金。

事业稍有所成便开始内斗折腾是国内企业的一个顽疾，这些折腾往往以一地鸡毛和反不如初告终，这些折腾固然有时代背景原因，但只能同患难不能共富贵的各种人为因素也是重要原因。

二是乱铺摊子

白象的拳头产品是方便面，这是基本盘。

但是白象在事业有所成后不在基本盘上多下功夫，而是乱铺摊子，最典型的例子就是鲜面食业务。

2011年，白象做出了一个极其愚蠢的决定，停止对方便面的研发，开始大举进入鲜面食业务，搞了个品牌“福喜面食坊”开始搞面食连锁店。

白象在这事上搞洋跃进，迷信所谓先进科学的麦当劳模式，为保证各地连锁店售出产品质量的一致性，福喜面食店铺的产品均由中央厨房统一制作，再运输而出。

这种做法导致了运营成本居高不下，而面点本身又是一个起早贪黑赚两文辛苦钱的微利行业，福喜面食坊在成本极高的情况下新鲜度却不如那些街头巷尾现蒸热卖的包子馒头铺，毫无竞争力。

当时白象对福喜面食坊不死心，拼命注资，甚至把作为企业根本的方便面业务的资源投入到面食坊中，停止了对方便面业务的研发投入，但最终在耗费巨大资金和时间成本，开了200多家连锁店而一无所获之后，以失败告终。

好高骛远，小有所成便忘乎所以，乱铺摊子，扩张失控，是很多民族企业走向败亡的重要原因，尤其是被一些外界传来的成功学概念忽悠着去接触自己根本不了解的领域，还美其名曰转型升级，最终结果就是靡费甚巨而鸡飞蛋打。

商业不是政治，背叛基本盘的后果，没有任何企业能承担。

三忽视下沉市场

中国是一个有6亿人月收入不足1000元的发展中国家，这是我们的基本国情，任何一个要想在中国有所作为的企业，都必须尊重这一基本国情。

当年白象志得意满的时代，一个重要原因就是其主要竞争对手华龙（今麦郎的前身）放弃了此前自己占据主导地位的一元方便面这个下沉市场，盲目冲击高端，结果步子大了扯着蛋，而白象抓住这一历史机遇，在华龙退出一元面市场后即时进入，再加上后来顺应健康饮食的潮流推出了大骨面，这种价格与噱头相配合的组合拳直接把各路对手当场干趴下，成就了白象方便面在2011年的巅峰时刻，当时白象方便面销售额超过40亿，反超今麦郎，稳居全国第二位，剑指康师傅。

一元方便面市场是中国方便面行业的重要支柱，中国不是韩国，不是那种把吃方便面当享受的国家，方便面生而注定与草根大众打交道，廉价足量是其关键商业属性，更是其核心竞争力来源，盲目冲击中高端属于取死之道，一元方便面是方便面行业的下沉市场，得之可安天下。

可悲可叹的是，白象在2011年这一时期不仅乱铺摊子去做面食，还做出了一个几乎可以说是导致企业万劫不复的决策——取消一元方便面，将袋装方便面的售价上调至2.5元。

无论怎么评价这一决策的愚蠢都不为过，这种唐突调价行为，导致了大量基于一元面形成的市场渠道被彻底堵死，特别是零售端，因为白象不再提供一元面而停止销售白象方便面的例子俯拾皆是，当时白象突然调价的行为导致了大量经销渠道对白象心生反感，甚至出现了经销商集体抵制涨价的事情，白象从商超的消失固然与日资的排挤因素密不可分，也与这种唐突调价行为得罪了庞大的销售渠道有不可忽略的关系。

而曾经因为放弃一元面而被白象打趴下的今麦郎却吸取了教训，在白象做出这种自毁长城的决策后，果断推出1.5元方便面重新杀回一元面市场，彻底打垮了白象，夺走了其市场份额。

曾经华龙（今麦郎前身）放弃了一元面，结果被白象反超，后来白象放弃了一元面，结果被今麦郎击倒。还是同样的领域，还是同样的市场，还是同样的行业，还是同样的策略，甚至连故事和桥段都一模一样，只不过攻守易位，角色对调了而已，这实在是令人唏嘘。

很多行业的下沉市场都有这么一个特点——它在利润表上并不显眼，却占据了庞大的商业资源，企业貌似在这一领域投入大量资源和精力却赚不了几个辛苦钱，于是很多企业便盲目放弃它，去追求那些在利润表上极为美观的“高附加值业务”，但放弃下沉市场转而把资源投入到那些看似利润率较高的业务领域后，这些企业往往会发现那些“高利润”业务不仅没有随着投入的增加而随之增长，还日益萎缩，反不如初。

这是因为下沉市场虽然在利润表上并不显眼，但实际上承担了渠道控制，品牌建设，终端占位，认知管理和业务走量的作用，那些“高利润”业务恰恰是依托于下沉市场营造出来的商业环境才得以被广泛接受并盈利的，下沉市场业务在利润表上貌似不起眼，实际上却创造了巨量在利润表上反映不出来的潜在价值和无形资产，这些潜在价值和无形资产包括并不限于品牌，渠道，客户关系等等，这些东西才是一个企业发展壮大的土壤，可谓用之不觉，失之难存。

你放弃了下沉市场，就是破坏了原有的市场关系和供需环境，其它业务如果不受影响才是咄咄怪事。

这一点在中国这么一个社会基层极其庞大，消费水平极为有限的发展中国家尤为明显。

很多企业拆掉了高楼的基座，却还对整栋楼的倒塌感到莫名其妙，白象没有从华龙的失误中吸取教训，在华龙绊倒的地方以同样的姿势绊倒，实在是造化弄人。

四忽视渠道维护

白象早年的营销工作极其出色，当时姚忠良带着公司高管，亲自骑着三轮车挨家挨户搞推销，这才有了白象从1996年亏损1000万到2000年销售额破6个亿的奇迹。

当时白象视渠道如生命，积极维护，主动作为，白象招聘销售人员的条件就一个“能吃苦”，白象里有大量残疾人员工就始于那个时候，许多残疾人凭着“能吃苦”在白象里站稳了脚跟，那时候白象的辉煌，是包括大量残疾员工在内的白象经销人员对渠道的维护和用心造就的。

后来白象飘了。

先是2011年的突然调价导致了大量渠道的损失和大量经销终端的抵制，破坏了至关重要的下沉市场。然后是把大量资源无谓的拿去填福喜面点坊业务的无底洞，甚至从方便面营销业务中抽调资金，认为今后渐渐就不再需要方便面业务了，方便面业务唯一的作用就是给面点坊业务提供启动资金，早晚要放弃的，整整数年时间无一款新产品问世，企业内充斥着有朝一日抛弃方便面，只要开连锁面点铺就完事了的错误思想，在渠道维护上彻底放飞自我。

最骚的是，有一段时间甚至连广告都不打了，自称酒香不怕巷子深，自称业内根基深厚，自诩家大业大不怕糟蹋。在快消品这种充分竞争的行业这么搞，只能说头是真的铁。

连康师傅这种行业霸主都不敢不打广告的。

业务渠道缺乏应有的维护和投入，自然日益衰退，此后白象逐渐从商超消失，恐怕不能全怪日资的排挤，毕竟你连广告都不怎么打了，谁还敢进你的面呢？你自己都打算逐步放弃方便面业务了，甚至停止了对新产品的研发投入，谁还敢跟你建立稳定长期的业务合作关系呢？

瞎折腾，乱铺摊子，放弃根基，忽视渠道，国内民族企业至少有一半是栽倒在这四个问题上了，把这四个坑绕过去，中国的品牌建设，恐怕不至于像今日这么步履维艰。