谁最可能被“培养式提拔”？一份年轻官员快速升迁的深度研报｜文化纵横_风闻

✪ 季乃礼、张金城

南开大学周恩来政府管理学院

【导读】近年来，年轻干部不断涌现，“90后”处级干部，“80后”厅级干部与“70后”省委常委已不鲜见，一些知名高校的硕博士毕业生直接到地方任职的现象也层出不穷。那么，年轻干部的选拔与晋升机制如何运转？我们又该如何看待年轻干部选拔与晋升背后的发展逻辑呢？本文在大量一线调研基础上，提出了年轻干部“培养式选拔”的概念——即年轻干部经过组织挑选之后，作为培养对象进行组织培养，从而形成晋升优势的干部培养与晋升过程。作者认为，年轻干部的选拔和培养是一个系统工程，一般需要经历核心部门理论、挂职锻炼、轮岗交流、借调使用、教育培训等流程。在作者看来，培养式选拔之下，年轻干部流动速度快，占据年龄优势；经过多岗位历练，占据素质优势；易被领导关注，占据领导注意力分配优势；职业预期较高，可形成自我激励和自我约束优势；社会关注度大，也可形成社会监督优势。作者认为，培养式选拔在政治激励、干部队伍平稳有序更替以及综合素质提高等方面具有显著优势。

本文原载《行政论坛》2022年第1期，原题为《培养式选拔：干部晋升的一种解释框架》，文章选编时有所删节，请有需要者参酌原文。文章仅代表作者观点，供诸君思考。

培养式选拔：干部晋升的一种解释框架

▍ 什么是“培养式选拔”？

组织培养既是具有中国特色的政治实践，也是中国选贤任能的标识性概念。中国在干部的选拔上建立了选育管用的全链条机制，成功地培养了一支宏大的高素质干部队伍，但是如何解读具有中国特色的干部选拔和培养实践，从中抽象出与经典理论对话并有所贡献的“中国理论”需要中国政治学者作出更多努力。

本文以选拔—培养—晋升为核心分析框架，**将优秀的年轻干部经过中国共产党早期挑选后，作为培养对象进行组织培养，从而形成晋升优势的过程概括为“培养式选拔”。**培养式选拔强调组织培养在干部晋升中的重要作用，具体解释机制是：有潜力、有发展前途的年轻干部经过党组织的早期挑选，有计划、有目的地进行组织培养，从而形成个人晋升优势，最终实现仕途晋升。这些有潜力、有发展前途的年轻干部是中国共产党的重点培养对象，下文统称“培养对象”。

需要指出的是，培养式选拔是有其条件和限度的。**第一，组织依托。**培养式选拔的前提条件是依托于一个在人事任命上具有完全决定权的权威组织，从而保证培养对象能够在不同部门、地域、层级之间进行流动性培养，并且在适当的时候进行任用与晋升。**第二，制度基础。**培养式选拔得以实现需要建立在干部人事制度的完善之上，制度建设是组织培养科学、有序、高效进行的保证。第三，人才资源。培养对象需要优中选优，这就要求执政党能够有效录用社会优秀人才，为培养对象选拔准备充足的干部资源。第四，规模适当。培养式选拔要求平衡晋升机会与培养对象规模的关系。如果成为培养对象就意味着稳定的晋升预期，就难以有效实现能力培养，或者说这种身份无法形成未来晋升的优势，那么激励作用也将大打折扣。

在中国政治实践中，中国共产党将选拔一批有潜力、有发展前途的年轻干部，有计划、有目的地进行培养，使其最终走向重要的领导岗位。现有研究已经关注到组织培养在干部晋升中的重要角色，但是对于组织培养的过程尚未被充分认识，从具有中国特色的组织培养中抽象出与经典理论对话并有所贡献的“中国理论”也尚未被提出。

组织培养是具有中国特色的政治实践，需要进一步转化为政治理论话语，为我们观察干部晋升提供一种新的解释。基于此，本文力图提炼出具有标识性的中国概念，加强中国话语体系建设，并试图回答这样一些问题：“培养对象是怎样选拔的”“组织培养是如何进行的”“培养式选拔如何形成培养对象的晋升优势”。

▍ “培养式选拔”如何进行？

培养对象的选拔和培养是进行组织培养的关键。中国共产党在选拔培养对象时，不仅是立足干部的显性绩效，更为重要的是分析和考察其潜能，通过台阶式历练培养干部的从政经验和领导能力，使之成为可靠的接班人。

（一）培养对象的选拔

如何成为培养对象是有志于仕途之人的重大关切。培养对象并不是公开公布的，但是公职人员敏锐的政治嗅觉却总能有所察觉。基于实践观察和访谈，可以发现，主要有两种方式可成为培养对象：

**一是“伯乐相马”，即受到了组织部门或相关领导的关注。**得到主要领导、分管领导的赏识、提携和推荐是成为培养对象的关键，领导干部在工作中会有意地给培养对象安排一些法定岗位职责之外的事情，被称为“压担子”。总书记指出，“管干部用干部的干部，要有‘瞻山识璞、临川知珠’的识人慧眼”。组织部门的一项重要职责是为党委选人用人提供依据和参考。因此，组织部门会暗地里考察各个岗位的干部，发现有潜力的培养对象，并建立优秀年轻干部信息库。分层级、分类别、分专业将优秀年轻干部纳入库，不公开、不公示，实行动态管理。一些年轻干部表示，他们是在事先并不知情的情况下被提拔到某一岗位上，这说明实际上一些培养对象早已经被纳入组织考察视野，等待条件成熟后便委以重任。各党政部门要及时发现、推荐有潜力的年轻干部，组织部门做好审核把关以及后续培养工作。例如，统战部门要及时分析研判党外干部总体情况，积极向党委和组织部门推荐各条战线涌现的优秀党外人士，尤其各民主党派的优秀干部，应配合组织部门做好党外培养对象的工作。

**二是“赛场选马”，即中国共产党通过公开竞争的方式来选拔干部，而这些被选拔的干部也容易成为培养对象。**主要有以下四种方式：**第一，遴选。**市（地）级以上机关从下级机关公开择优选拔任用内设机构公务员。遴选建立了一条基层干部的培养选拔链条，可以使基层优秀干部实现跨政府层级、跨工作部门、跨地区的“向上流动”。**第二，特殊的人才引进计划。**近年来，各地加大干部人才引进力度，从清华大学、北京大学、中国人民大学等名校选拔人才担任重要领导职务，并量身定制了培养方案，重点发现和培养一批专业技术型干部和专业管理型干部。比如，现在多地县级单位配备科技副县长就是此种方式的典型体现。**第三，竞争上岗。**领导职位出现空缺，鉴于本单位本系统符合任职条件的人员较多，通过相互竞争的方式产生人选。通过比选择优的方式，这些干部不仅得到了提拔使用的机会，同时也容易进入组织视野。**第四，公开选拔。**在领导职位出现空缺且本地区本部门没有合适人选的，可面向一定区域范围内采取公开竞争的方式选拔干部。2019年，新修订的《党政领导干部选拔任用工作条例》对“公开选拔、竞争上岗”进行重新定位，要求采用这两种方式应“根据工作需要和实际情况，如确有必要”，所以现阶段这两种方式运用得相对较少。

（二）组织培养的方式

当组织部门从干部中挑选出培养对象后，摆在首要的问题便是如何培养。组织部门会分析研判培养对象各方面的能力和素质，确定培养方向，并进行有针对性的培养，具体包括以下五种方式，即核心部门历练、挂职锻炼、轮岗交流、借调使用、教育培训。

1. 核心部门历练

不同的党政部门与权力核心的距离是不一样的，承担着不同的工作任务，服务于不同的治理目标。因此，党政部门中区分了核心部门与非核心部门。其中，核心部门是指直接服务于党政主要领导干部，在社会治理中承担着全局性职能或服务于地区当前主要治理目标的工作机关，比如党政办公部门、组织部门、经济部门等；非核心部门并不是说该部门的工作不重要或处于边缘地位，而是其工作往往具有常规性、特定性，在机构运作过程中得到党政主要领导干部的关注度相对较少。虽然核心部门的工作任务多、责任大、要求高，但是因为其工作受到领导重视，与领导接触的机会多，未来上升空间大，进入核心部门的竞争也更为激烈。

在党管干部的原则下，各级党政主要领导干部肩负着发现和培养年轻干部的政治责任。对于有培养潜力的年轻干部，党政主要领导干部倾向于将其调到身边的关键岗位，以便进一步观察和培养。这些年轻干部在法定岗位职责之外，往往还需要完成“领导交办的事情”。在调研期间，有市级党委办公室的工作人员表示：

领导有意培养的对象，领导会对其表现出较大的依赖性。从工作上来说，培养对象是不会轻松的，因为领导会给你一定岗位之外的任务和工作，这会丰富培养对象的履历。

最为典型的核心部门就是各级党政办公室（厅），因为其直接服务于党委和政府的主要领导，最容易与党政主官接近。在党政办公室（厅）里有着一批有潜力的年轻干部。一个突出的现象是：**党政主要领导干部的秘书及其身边工作人员比同级别干部更容易获得晋升。**在调研中就有这样的案例，新晋的县委副书记亲自挑选，将刚入职不久的乡镇选调生调到县委办公室，直接在其领导下工作。

在区域治理中，地方政府会专注于一定的中心工作和急难险重的政治任务。这些中心工作和政治任务，事关党政主要领导干部的仕途发展，是其工作的重心。为了高效推动工作，党政主要领导干部需要选派一些有能力且信得过的人去办。长期跟在领导身边的培养对象会成为优先考虑的对象。有接受访谈的区级组织部工作人员这样说：

项目攻坚在基层是一个万金油。征地拆迁、信访维稳、招商引资等都可以作为重点攻坚项目，领导会把一些重点培养对象放进去锻炼。在这些岗位上干得出色了，回来也就可以顺理成章提拔了。再如，主题教育这种党内比较集中的活动，也会抽一批组织想要培养的人。

地方的中心工作和急难险重的政治任务因其任务重、责任大、时间紧，是地方工作的重心，也成为党政主要领导干部加强对培养对象政治历练和实践磨炼的重要场所。

2. 挂职锻炼

挂职锻炼是根据培养锻炼干部的需要，选派干部到下级机关或者上级机关、其他地区机关以及国有企业事业单位担任相应职务。在挂职锻炼期间，干部不改变与原机关的人事关系。挂职可以分为“上挂”和“下挂”。“上挂”是干部到上级机关乃至中央和国家部委挂职，而“下挂”则反之。另外，还有在同级单位的横向交流挂职，这种情况还包括对口、共建单位等，例如对口援疆、援藏。

培养对象不用改变与原机关的人事关系，可以到不同层次上的岗位或地域进行挂职锻炼，从而获得不同的知识、经验和思维模式。为了提高培养的针对性、实效性，各级组织部门会根据培养对象的特点开展个性化培养。比如，上级机关的培养对象可以安排到信访办、镇街等直面群众的窗口单位挂职锻炼，以弥补基层经验不足的局限，提升群众工作水平；专家型培养对象可以安排到科技局、生态环境局、大数据局等职能部门挂业务副职，发挥他们的专业特长，增强理论联系实际能力。挂职锻炼的工作具有一定挑战性、矛盾也比较突出。在访谈中，某省级政府政策研究室的工作人员提到：

现在的挂职都是真刀实枪的，能被派过去挂职的都是组织精心挑选的业务骨干。挂职锻炼不再补经历、添履历，抱着“镀镀金、养养神、串串门、认认人”的心态已经行不通。当然，一般也不会让他们到矛盾十分激烈的地方，因为有时候培养对象太年轻了也搞不定。

近年来，基层经验是干部提拔任用的重要条件，从中央部委、省级、市级都将其培养对象放到基层去挂职锻炼。各地各部门对干部进行挂职锻炼的力度大、方式多，尤其是把优秀的年轻干部“下挂”到基层、艰苦边远地区和复杂环境工作进行锻炼培养的现象越来越多。总书记在2021年秋季学期中央党校（国家行政学院）中青年干部培训班开班式上指出，“组织上安排年轻干部去艰苦边远地区工作，是信任更是培养”。挂职对于培养对象工作能力的提升、格局视野的拓展、人际关系的扩宽是难得的机会。同时，也是对培养对象的能力测试，如果培养对象难以有效地完成工作任务，那么在一定时间内便难以得到晋升，甚至会被免职。

3. 轮岗交流

干部成长过程的一个显著特征是经历多个岗位。有调查显示，正局级干部平均经历6—8个岗位，正处级干部平均经历3—4个岗位，六成以上的受访人员认为轮岗交流是干部成长的重要途径。有一些岗位是为了培训干部而设置和安排的，而这些岗位往往任期短、流动性高，意味着占据其位的人有更好的职业前景。需要说明的是，成为培养对象并不必然带来职级上的晋升，但是能够使得岗位的流动速度变快，为其未来晋升积累坚实的政治资本。这种多岗位轮换并不是因为培养对象在各个岗位上都有突出的业绩。对于培养对象岗位流动速度快的现象，上述市级党委办公室的工作人员这样认为：

领导看重的人也不能保证他在各个岗位上都十分出色呀！进行岗位调动主要还是为了锻炼，多岗位的工作经历对培养对象来说，是一种十分吸人眼球的“政绩”，在未来的比选中占据了优势。（ZXH—20200813)

作为培养对象，并不能保证其工作绩效能够逐级胜出、业绩惊人。绩效本来就有模糊性，除了一把手的绩效相对较显性以外，很多部门的政绩是隐性的，只能基于“印象管理”来评估其绩效，有的政绩需要长时间才能够有所显现。进行轮岗交流并不是要求培养对象在特定岗位上一定得作出卓越的实绩，而是旨在提升培养对象能够胜任领导工作的工作能力和基本素养。据某地级市市管领导干部任前公示通告显示，一名“90后”正处级年轻干部，在5年时间内历经了多个岗位锻炼，分别是街道办、经济开发区、重点项目办公室、住房和城乡建设局，最终到市共青团担任副书记，跃升至正处级干部序列。从其历任的岗位来看，颇有锻炼意味，并且可预期的是只要其不出问题，未来的晋升之路还会延续。再如，年富力强、业绩突出的乡镇书记调任到少数重点乡镇任党委书记，这通常被认为是进入县级领导班子之前培养的征兆；中央部委的厅级干部调任至地方，通常是给予在部委工作表现好的人到基层历练的机会，以便日后进一步升任提拔。2010年，中组部选派66名中央部委厅局级干部到地方交流任职，截至2020年年底已有四十多名晋升为副部级干部，显然这些能够进入交流名单的干部多是培养对象。

4. 借调使用

与挂职锻炼相同，借调也具有临时性，人事关系留在原单位，但借调主要是因为用人单位之间工作需要。借调单位和被借调单位就借调者人数、事由、期限，借调期间的工资待遇、劳动保险和生活福利待遇等相关事宜签订合同。出于不同的工作需要，借调可以分为以下三种情况：**一是借调机关因工作任务重、正式编制紧、专业人才缺等情况向其他机关进行人员借调；二是因临时性质的工作任务或者重大项目；三是通过借调人员的方式建立两个单位的合作机制。**其中，以第一种情况最为常见，也是上级机关或者核心部门发现优秀年轻干部的重要途径。

“借而不还”是一种常态现象，也是部分优秀年轻干部实现跨层级、跨部门流动的重要方式。“借而不还”包括两种情况：一是长期处于借调中，干部的人事关系没法转入到借调单位。在这种情况下，对个人的仕途并不利，因为转入该单位的希望渺茫，同时又与原单位的联系减弱。二是在借调一定时间后，成功地将人事关系转入到该单位，顺理成章地实现了向上一级的跨越。在现实中，一些上级部门发现了下级部门中能力比较突出的年轻干部，往往会通过借调的方式将其调入本部门工作一段时间，对其进行培养与考察。在借调期满后，上级部门会根据其表现决定是否将其正式调入或返回原单位。也有一些核心部门会向同级其他部门借调优秀干部，据中国共产党新闻网报道显示，一名干部原来就职于国务院某部委，后被借调至一中共中央直属机构，4个月后该名干部被正式调入该机构，并在3年后成功晋升副部级干部。需要说明的是，被借调的干部并不全是培养对象，但有些年轻干部因为自身的某种优势引起了上级机关或者核心部门的关注，并通过借调的方式进行组织培养。在调研访谈中，一省政府办公厅工作人员表示：

一些干部可能因为某方面的突出表现，进入到了上级领导和组织部门的视野之中。不少年轻干部也会通过一定的方式去引起上级的关注，从而有机会到更高的平台上施展自己的才干。

借调给上级机关或核心部门一个充分考察借调者的机会，也是对借调者的一次难得的锻炼机会。即使有的借调没法实现直接调动，但是到更高层级或者核心部门的历练机会，可以丰富一个干部的履历，在人际关系的拓宽和工作能力的提升上都有一定助力。

5. 教育培训

中国共产党是一个学习型政党，重视干部的理论素养，建立了以各级党校为代表的干部教育培训系统。接受教育培训情况既是干部考核的基本内容，也是任职和晋升的重要依据。《干部教育培训工作条例》明确规定，干部教育培训的重点对象是县处级以上党政领导干部和优秀中青年干部。不少研究表明，教育培训是干部晋升的关键环节，这个过程包括从党的组织部门的初审，到党校的培训，再到组织部门的推荐，最后到上级的任命。干部教育培训的形式是多样的，包括脱产培训、党委（党组）中心组学习、网络培训、在职自学等方式。其中，在党校（行政学院）、干部学院等干部教育培训机构进行长时间的脱产培训，通常被视为受组织培养的征兆。例如，社会关注度比较高的中央党校举办的“中青班”，学员多为地市县的厅局处级干部，从招生到审查都由中组部直接严格把关，学员中相当一部分晋升为省部级官员。需要说明的是培养对象都需要接受培训，但并不是所有培训对象都被培养。对教育培训机会的分配，上述区级组织部工作人员表示：

高层级的党校培训班实际上是一种“后备干部”的遴选机制。对于普通干部来说，根本没有这种培训机会，主要考虑的还是重点培养对象。

教育培训的机会是有限的，尤其是高层次的教育培训机会是干部任职和晋升的重要依据。不少培养对象还获得了公派留学、国外培训班的机会。通过教育培训不仅能够提升领导干部的素质，还是拓展人际交往的重要途径。同期培训的人员不少来自各个地区、各个部门的优秀干部，他们因为学缘而拉近距离，拓展了人际交往圈，促进了干部之间的相互交流、学习、借鉴，这也是干部能力提升的有利因素。

（三）小结

培养对象的选拔和培养是一个系统的工程，中国共产党综合使用各种选拔和培养方式，有针对性地对培养对象进行组织培养，旨在通过台阶式历练培养其从政经验和领导能力，使之成为可靠的接班人。为了有效地证明这一点，本文选取了一部分优秀年轻干部作为样本进行考察。优秀年轻干部的晋升往往会引起社会关注，并见诸各类新闻媒体报道中，这些优秀年轻干部通常是组织培养的重点对象。本文利用八爪鱼数据采集器从《新京报》旗下时政类新媒体“政事儿”微信公众号推文进行数据抓取，抓取时间范围在2019年10月—2020年10月，抓取的信息主要有标题、发布时间、正文内容、来源等四项内容，共抓取数据1,246条，经数据清洗和筛选整理，最终得到76位年轻干部的晋升报道。

本文就“政事儿”报道中关于这些干部的晋升历程，辅之以人民网地方领导资料库、百度百科等正式网址获取这些干部的简历，考察其任职经历。考察内容主要包括有无挂职经历、有无党政办公室（厅）或急难险重任务经历、有无经历公开竞争或人才引进计划、有无省级以上党校进修学习经历以及这些干部岗位轮换的平均次数。因为借调通常发生在干部仕途生涯的早期阶段，且大部分没在简历中体现，故没有纳入考察范围。经数据整理，得出表2。

从表2可以看出，**中国共产党在对培养对象的培养方式上具有综合化、多元化的特征。**在调研中，我们也收集了不少典型性案例。例如，一名选调生从科员到正处级用了9年时间，其任职经历：一是考取选调生，分配到镇政府工作，其间，借调到县发改委工作；二是参与党政人才公开选拔，担任乡镇党组织委员；三是从青年干部中被选拔为县团委副书记（在此期间经历撤县设区）；四是到深度贫困镇担任党委副书记，进一步历练；五是在35岁以下，且副处满2年的年轻干部中被选拔为区团委书记（正处级）；六是被推荐到市（直辖市）委党校中青年班培训学习，仕途被进一步看好。**在该名干部的成长中，经历了借调、公开选拔、岗位轮换、教育培训等选拔和培养过程，其丰富的履历为进一步晋升打下了坚实的基础。**一些年富力强、业绩突出的干部晋升历程表现出了相似的晋升路线、较快的晋升速度、较高的晋升预期，这与组织培养是密不可分的，从而可以透视组织培养与干部晋升之间的关系。

▍ 培养式选拔下干部晋升优势的产生机制

组织培养的过程是一个识别干部、发现干部的过程，为进一步使用干部做准备。因此，能尽早进入组织视野、及时得到组织有意识培养的干部，能够得到更多的晋升机会，走上主要领导岗位的可能性也更大。这并不意味着培养对象必然得到晋升，而是通过组织培养使得培养对象各方面条件比较成熟，积累了厚实的晋升资本。当相关领导职务出现空缺时，能够在竞争者间比选胜出。

（一）流动速度快，占据年龄优势

在中国多层级晋升体系下，干部的晋升之路十分漫长，容易受年龄限制而触及仕途的“天花板”。因此，在干部晋升中，年龄是一个不能忽视的硬线，年龄优势是晋升的重要优势之一。干部既须逐级提拔又受限于年龄规定，二者之间有某种程度上的逻辑冲突。一方面，干部晋升是台阶式的，越级提拔只能是极少数，而每一个“台阶”对于任职时长也作出了一定的要求，故而干部的年龄和所处的级别有一定的相关性，不同层级的干部在平均年龄上呈现出阶梯式结构；另一方面，不同层级面临各自不再提拔的年龄压力，一般而言，正科级、正处级、正厅级分别为40岁、50岁、55岁。

为了兼顾年龄与经验之间的平衡，组织部门会缩短培养对象在一个位置上的任职时间，以保证能够在年龄到限之前晋升到一定级别，避免干部成长滞后于年龄增长。特别是党的高级领导干部，在其仕途升迁中大多有突破规定年限、破格提拔的记录。因此，在地方干部队伍中有一个有趣的现象，在同为地级市委书记的群体中，年轻的市委书记平均经历的岗位多于年长的，年纪小的反而工作经历更为丰富。实际上，这与组织培养优秀年轻干部有关。为了解决能力锻炼与年龄限制的两难困境，一个可行的方法就是让培养对象在相对短的时间内进行岗位轮换。

培养年轻的“接班人”，才能实现干部队伍有序更替。现行政策对中央和国家机关及其内设司局领导班子，省、市、县党政领导班子，省、市党政工作部门领导班子配备年轻干部的人数、年龄、专业背景等都提出明确要求。培养对象在同一级别的干部中有年龄优势，来自年龄方面的压力相对较小，将拥有更多展示自身能力和积累治理经验的机会。

（二）多岗位历练，占据素质优势

干部晋升强调“经验丰富”的任用偏好和“能力主义”的价值导向。在干部的任命中，组织部门经常对新晋的干部作出**“经过地方多个领导岗位锻炼”“领导经验丰富”“熟悉党务和经济工作”“驾驭全局和处理复杂问题的能力强”的评价**，这表明了职业经历是评价干部是否具有晋升的治理能力和工作表现的重要标准。正如前文所述，通过挂职锻炼、轮岗交流、借调等方式丰富了干部的职业经历。培养对象需要频繁地适应各种岗位，学习不同知识，拓展能力宽度，成为独当一面的“多面手”。

不同系统、不同层级、不同地区的历练提升干部不同方面的领导能力：**第一，不同系统培养干部不同方面的技能。**在党务部门的历练能够塑造领导者深厚的政治品格，而政府部门的历练将提升领导者的行政管理技巧。**第二，不同层级对干部的素质要求不同。**区县处级干部由于工作更贴近群众需要解决实际问题，因此要求更高的服务意识和协调能力；市直处级干部主要负责某一方面业务需要拓展业务影响，对于宣传意识和积极开拓素质要求较高。**第三，不同地区锻炼干部不同的能力。**在经济落后地区对于干部发展经济的能力要求较高，而经济发达地区则更强调干部的社会治理能力。不同地区的社会需求不尽相同，在政治议程设置上也有所区别，经历多地的任职有助于培养复合型领导干部。有实证研究表明，市级主官之前任职过的城市数量越多能力越强。

多岗位的历练也能够提高培养对象的政治忠诚。对党忠诚既是中国共产党选拔干部的第一标准，也是培养干部的重要目标。培养干部的忠诚度仅仅依靠教育手段是远远不够的，还需要与干部的切身利益相结合。对干部的职务安排和岗位调动就是培育其忠诚度的重要方式。在实践中，让干部在不同岗位、不同层级、不同地域的流动以示奖惩或激励，从而强化干部的身份归属感与政治忠诚度。对培养对象也是如此，多岗位的调动影响其职业生涯，强化了与上级之间的垂直关系，从而培养了对上的政治忠诚。

（三）领导关注，占据领导注意力分配优势

领导关注对于干部是一种稀缺资源。在各个单位中，多数干部渴望得到领导的关注，这种关注与资源、机会、权威、自尊等多种因素是紧密联系的。一是受到领导关注会给干部带来一定的工作任务，这种“领导交办的事”往往不是岗位法定职责，却对干部未来晋升起到丰富履历的作用；二是在单位有外出考察、挂职锻炼、培训学习的机会时，受到领导关注的对象能够被重点推荐、优先获得；三是干部会因为领导关注分配更多权威资源，在与其他单位或领导协调时比较顺利，在材料获取、事务沟通、工作招待等过程中会得到更多的配合与支持；四是受领导关注的对象往往能和领导发展较好的私交关系，从而在信息获取上占据优势，对其拓展关系网络有重要助力；五是领导关注对于干部是一种心理激励，激发工作动力和斗志，在仕途上追求进步。

选拔和培养年轻干部是各级党委党建工作考核的重要内容。党政主要领导干部肩负着对培养对象的考察和推荐职责，往往会对其多加关注。在调研中发现，培养对象在工作上会获得更多在领导面前发言的机会，与领导的接触较为频繁，甚至可以引起更高级别领导的关注。一些领导在参加高层次的会议时也会带上年轻干部，让他们获得更多学习机会和在上级领导面前露脸的机会。与领导的互动过程也是治理经验的传递过程。一些培养对象在党政办公室（厅）等核心部门工作，与领导的接触和互动频繁。**培养对象经常性地与领导接触，能够获得领导的言传身教，包括为官、做人、办事的道理。**对于上级选派的培养对象，本级领导对其都比较尊重，在工作任务的分配上会有一定照顾，既有一定的挑战性，又相对比较容易出成绩，以便其能够顺利晋升。

现阶段，领导班子、分管领导和组织部门在推荐干部方面的权重有所增加，争取领导关注具有现实导向意义。成为培养对象并不必然实现晋升，还要在实践中通过种种的“能力测试”，培养的过程也是选拔的过程，领导的评价是年轻干部晋升的关键。

（四）职业预期较高，形成自我激励和自我约束优势

职业预期是一个人对于职业的权力、资源、晋升机会、工作环境等预期判断，深刻影响着一个人对待工作的态度。较高的职业预期，让人觉得事业有奔头；较低的职业预期，则会消磨干事创业的意志。就干部群体而言，职业预期是其行为选择的重要依据。有研究表明，随着年龄的增长，晋升的空间会越来越小，一些干部会遭遇“天花板现象”，容易滋生心理失衡、思想松懈、行为消极、经济腐败等不良现象。

能够成为培养对象的都是佼佼者，他们对于仕途发展是有期待的。**干部的成长既离不开组织培养，也需要靠自身奋斗，二者相辅相成。**干部通过自身努力创造了良好的业绩，有过硬的综合素质，能够进入到组织视野，成为培养对象；同时，成为培养对象对于干部是很强的政治激励，是推动他们不断学习、成长、进步的动力。作为培养对象并不意味着一定能够实现晋升，需要接受组织部门在职务安排和轮调上的“能力测试”。这并不要求他们各项工作都做得可圈可点，但是如果业绩平平的话，在比选的时候会被更优秀的人比下去，或者出现重大事故，那么他们的仕途也可能因此中断。为了保证仕途的延续性，培养对象必须保持高度的责任心和进取心，从而形成一种自我激励的良性循环。

晋升的前提是不出事。作为培养对象，他们深知要实现一级级地向上晋升还须经过组织部门层层把关、严格考察。监督管理也是组织培养的重要方面。在干部晋升过程中，组织部门会对候选人进行考察，考察内容包括收入、住房、家庭成员从业等多个方面，任何一个环节出现问题都会失去晋升机会。有鉴于此，他们对自己的行为更加谨慎，形成自我约束机制，避免一着不慎、因小失大，最终丧失晋升机会，甚至锒铛入狱。

（五）社会关注度大，形成社会监督优势

干部群体是社会高度关注的群体之一，特别是年轻干部的选拔，导向性强、社会关注度高。优秀的年轻干部往往见诸各种媒体的报道中，也成为群众茶余饭后的重点讨论对象，比如说“90后”处级干部、“80后”厅级干部、“70后”省级党委常委，等等。社会关注度与职业声望、职业地位紧密联系在一起，具有正向激励的功能，但是对培养对象而言，高度的社会关注在带来职业荣誉感的同时，也客观存在社会质疑与心理压力。

社会关注与质疑是并存的。质疑不是信任的对立面，而是在没有充足的证据下不愿意相信。社会舆论会对快速提拔的培养对象存有一些猜想，例如，其能力是否与其所担任的领导职务相匹配，是否依仗某种特殊的“关系”，是否利用金钱的优势搞权钱交易，等等。在没有充足的证据下，社会往往会带着质疑的眼光来看待快速提拔的年轻干部。作为培养对象，如果无法消除社会质疑的声音，就会形成晋升的阻碍。在社会的质疑声中，培养对象需要用突出的业绩来论证自身的合法性。

社会关注与期望也是并存的。培养对象作为佼佼者，社会对他们的晋升空间充满着想象，也希望看到他们在特定的岗位上能有一番作为。**培养对象的职位晋升和履职表现会被社会高度聚焦，从而形成一种无形的压力。**晋升的机会是有限的，有时候一次晋升竞争的失利，便意味着仕途重大受挫。对普通干部来说可能是一时的失落，但对于培养对象来说可能要遭受更大的心理挫折，无形之中形成了“只能成功，不能失败”的压力。

▍ 结语

组织培养是解读中国选贤任能成功实践的标识性概念，是中国共产党治国理政的基本经验。在中国共产党的领导下，组织培养发挥了卓有成效的作用，形成了具有中国特色的培养式选拔。**培养式选拔是建立在干部“选拔—考察—确认—培养—再选拔—晋升（淘汰）”全链条机制基础之上，是一个系统性、连续性、可控性和竞争性有机结合的复杂过程。**实践证明，能尽早进入组织视野、及时得到组织有意识培养的干部，可以将组织培养转化为晋升优势，故而得到的晋升机会较多，走上主要领导岗位的可能性较大。需要强调的是，培养不等于照顾。培养式选拔并不排除竞争性因素，组织培养对象也并不必然晋升。

根据国家行政学院关于优秀主要领导干部成长的问卷调查显示，有76.58%选择组织培养作为干部成长的关键因素，列外部因素第一位；有81.96%的人认为应选拔一批有潜力的干部进行有目的、有计划的培养。可见，组织培养确实卓有成效，并且得到多数人的支持。培养选拔优秀年轻干部是一件大事，关乎党的命运、国家的命运、民族的命运、人民的福祉，是百年大计。选拔一批有潜力的年轻干部进行培养，既是中国共产党治国理政的基本经验，也是巩固执政地位的题中应有之义。

本文原载《行政论坛》2022年第1期，原题为《培养式选拔：干部晋升的一种解释框架》，文章选编时有所删节，请有需要者参酌原文。 文章仅代表作者观点，供诸君思考。欢迎个人分享，媒体转载请联系版权方。