OKR模式下，怎样给员工打绩效最有效？_风闻

撰文/宇婷

宇婷和采访对象承诺在访谈中的提问和回答，真诚、真切。

在过去一年对创业公司老板的采访中，我深深感到创始人、管理者、HR都在为全新竞争态势下，如何做绩效评估而烦恼。

在不同区域销售同样产品，要设立不同的业绩目标吗？

高层如何确定中层领导在员工评级时是否掺杂水分？

试错可能影响业绩，如何平衡创新部门与成熟业务部分的绩效？

这三个问题不过是当下创新多变业务环境中的一隅。企业越来越难以预测未来业务的变化方向，也越来越难以预设一个“正确”的目标，很容易出现绩效目标与实际业务脱钩、偏离等问题。比如，如果绩效评价需要考核目标，员工可能会降低目标的设置。再比如，实际工作中有一些非量化的目标也需要计入绩效，比如高难度项目中的额外付出。

当下OKR已经为大多数企业所接受。OKR很好的解决了传统绩效管理的一些挑战。在绩效目标确立的阶段，OKR的价值在于设定一个具有挑战的创新型目标。然而在绩效评估阶段，过往的企业服务产品和传统的KPI绩效评估方式，因为数据和结果导向，其并不适配OKR。这两者搭配在一起实际上是略微尴尬的，并非最佳组合。

如何解决这些问题呢？为此TO B新势力请教了飞书绩效和OKR的咨询顾问专家、产品实施负责人，并结合飞书CEO谢欣在得到上的《组织数字化工具9讲》课程，试图找到一些答案。

01  理清OKR与绩效评估的关系

OKR是在企业战略大方向明确的前提下，帮助团队和个人明确目标，以更好地实现企业战略。绩效评估是帮助组织做好价值评估和分配，激发员工以更大的动力为组织创造价值。飞书在绩效管理的产品目标上，解决了OKR与绩效评估之间的联动关系；做到有目标、有创新、有挑战的同时，实现组织的客观评价。最终实现价值创造与价值评价闭环。

传统KPI绩效将两个圈融合成一个圈，年初定的目标，我在年底看你完成的情况，给你一个结果，关注于员工之前承诺的事情。飞书把OKR和绩效分成两个圈。

因此，飞书OKR和飞书绩效其实是两款产品。这么做的好处是：一方面，将目标管理与价值评价分开：目标管理与绩效评估解耦，释放想象力，鼓励员工创造高业绩。另一方面，事后评估产出对组织的价值：基于每个人对组织的价值贡献程度，而不是基于目标达成率。

更为具体的优势可以体现在三点上：

1、目标完成率与绩效考核不直接挂钩

2、OKR内容、协作关系作为绩效评估的信息输入

3、基于对被评估人的角色预期进行预判

面对两款产品的分离，TO B新势力也在从企业管理者和HR的角度去思考，这不会给企业用户在产品使用上带来隔阂吗？此外，一些企业已经购买了飞书OKR，那么接下来这些企业使用KPI或者使用飞书绩效产品，有区别吗？

在与飞书交流的过程中，我的感受是：OKR是做更好的结果，目标管理的过程跟踪。绩效做的是后期更完善的评估，让评估更加客观准确。

打个比方，硬币的正面是OKR输入，硬币的反面是绩效评估，要先有输入再有评估。在产品特点上，OKR是为了目标的制定和过程的跟进，跟着业务走，OKR体现出工作过程之中的数据总结。绩效是对产出结果的评估，推动后期更完善的评估，使评估结果更加准确。在与他人的合作中进行反馈。

两个产品就像是硬币的两面。对于飞书来说，把两款产品拆开的好处是在目标部分更加聚焦；绩效部分更加聚焦绩效。在做目标管理跟进时更聚焦于目标的本质和你要达成的业务结果。而不是聚焦这个东西，就拿到产出。二者相辅相成，如果你定的目标好，肯定会对你的绩效有促进。但这二者不是强绑定的关系。硬币必须有两面，另外一面可以是空白。

这样一来就解决了两个关键问题，第一，员工不会因为OKR中目标设定过高，而拿不到好的绩效。其次，解决了管理者因为信息获取不全，对于绩效评估有失偏颇的局面。从而使得目标设定和绩效评估的过程，优势最大化。

02太阳底下无新鲜事，为什么新的绩效管理方式才出现？

关于绩效管理的矛盾并非第一天才有，但在飞书绩效产品出现之前，市面上并没有这样一个完美的、能够搭配OKR的绩效评估产品，尽管飞书绩效的产品也在持续迭代中。

在采访过程中，我认为飞书绩效能够实现这件事有一定的理由。字节跳动非常重视人的创新，而飞书OKR和飞书绩效都脱胎于字节的内部管理。

其次，在思考飞书绩效的产品逻辑时，我觉得如何“让信息穿透”这一点很重要。

飞书CEO谢欣在得到上的《组织数字化工具9讲》课程，从他的角度解释过飞书绩效的产品逻辑，他提供了四点思路：

1、绩效评价问题，实际上是信息问题，掌握时空维度上全面、有价值、可量化的信息，绩效管理问题就解决了一大半；

2、通过数字化工具实时记录过程信息，通过自评、环评与OKR内容呈现，关联多维度参考信息辅助绩效评价决策；

3、通过条件筛选，呈现不同岗位和不同级别之间的横向与纵向绩效结果，宏观层面实现微观关联；——领导者管理盲区，跨级跨部门对比；

4、通过信息挖掘穿透到底，从宏观与团队角度检测绩效异常情况，监测贡献与绩效的优良分布。

由此我们也看到，一个好的绩效工具，首先需要让管理者掌握足够的信息，从而让管理者的判断客观中立，以实现员工最大程度的“公平”。绩效评估是一个主观判断，通过数据对比，制定统一的规则，平衡不同的观点。才能使绩效测评这件相对“主观”的事情，尽可能接近真实情况。

给管理者提供足够的信息，包括在最后沟通的环节，提高效率，是极具意义的。以绩效校准为例，管理的现实，永远无法让每个人都觉得组织是公平公正的；但在事实维度上至少可以无限趋近于公平和公正。这会让逆人性的管理在一定程度上冲压，降低员工的不适。

更多的给企业、管理者输入，让管理者客观、中性的判断，而不是直接给出context。即便是在必须进行管控性行为时，仍然给你尽可能多的信息和输入，避免管理者在评价绩效时掌握的信息还不够多、不够有价值，造成偏颇或者不客观。

实际上，这在底层也与“Context，not Control”的理念吻合。张一鸣曾解释，Context是场景、语境，Control就是控制。要场景，不要控制。Context是指为每一个人提供决策需要的所有信息，包括原则、市场环境、业务优先级等，让他基于所处情景和上下文自主决策；Control是指通过自上而下的流程、审批等来管理。他打了个比方，一种是超级计算机，一台计算机处理很多任务；另一种是分布式运算，任务分解，很多机器同时来处理任务。

在与飞书工作人员的交流中，他们也从员工角度提到了飞书绩效的用途：“对员工来说，通过绩效评价，他能对自己的工作能力形成合理的认知。这是企业做好绩效管理的标准。”

更具体的，我们可以两个产品细节为例：

（1）360°环评

除了员工自评，飞书绩效增加了一个360°环评的功能。所谓360°环评，就是员工可以自行邀请与自己紧密配合的同事来参与评价，这个同事可以是同级，也可以是上下游的协作者。此外，员工的上级还可以添加邀请人，另外，任何员工也可以主动给任何其他员工发起360°环评。这些360°环评员工本人是看不到的。，其目的是让管理者看到的不只是员工的自我认知，还包括其他人的评价反馈，以此降低主观偏差误导。

360°绩效评价的出发点是绩效真实，因此反过来的益处是因为参与评价，让这个员工周围的同事更满意，进而让组织更加满意。

（2）绩效校准

在360°反馈的基础上，还有一项功能——“绩效校准”，以保证绩效结果的公允。借助绩效工具中的报表和矩阵，管理者可以综合全方位数据进行校准、查看公司的整体绩效分布情况。同时，可以查看不同分类下的绩效分布。比如，打开“司龄”分类，便可查看老员工和新员工的绩效分布：老员工是否持续保持高绩效？新员工是否因为刚刚入职，就被迫背了低绩效？

与飞书绩效的同学交流过程中，还提到一点：传统绩效采用强制分布的模式，把员工区分成三六九等。飞书绩效不采用强制分布的模式，而是逐层校准来拉齐绩效评估的偏差。

综上所述，穿透信息，做到信息的真实和还原——这是飞书绩效在底层产品逻辑上的重要启发。

飞书OKR是负责目标管理的工具，飞书绩效则是衡量实际产出的工具。绩效管理的本质，是完成组织业绩，拉动创新。这就需要尊重人性，顺应人性。实事求完整地呈现一个员工的价值，给管理者更多的信息。

03  你的企业适合用飞书绩效吗？

不可否认，飞书绩效从2021年5月推出，目前产品还处于完善之中。作为一款创新性的产品，在面对市场的时候势必会有正反不同的声音。

飞书的工作人员在绩效产品推广中遇到过一个典型客户。一家公司有十八个部门，此前员工的评价等级都不错。通过飞书绩效的校准功能，让CEO看到了公司在管理和挑战之中的各种问题。

其中，一部分问题印证了CEO的主观判断，让CEO发现了一些一直以来需要反馈但是没有反馈的盲点。比如，部门领导希望下属都拿到更高的奖金，S、A、B、…不同的标准，此前在大老板和部门领导的心中是没有对齐。但通过飞书绩效大家达成了一致。通过绩效校准的过程中看到的这些情况和差池。看到低绩效是不是都分布在新同事，因为新同事不会离职，而替大家背锅。让真实的绩效显现出来。

这种绩效方式让管理者更清晰地看到员工的表现。保证绩效评估的公平。反馈也给老板带来了安全感。数据和洞察给老板带来了“上帝视角”。

飞书工作人员告诉我另外一个实际案例。一万多人的组织，全年绩效走完，到发放奖金，只用一个月。如果每一层拆分错误，再回溯，就会浪费时间。OKR其实是简单的工具，自驱的把重要的几个目标列出来。”

目前，用户画像上，飞书绩效从100人到一万人的客户都有。飞书绩效所适应的客户，匹配度一般是要在60%以上。如果只有10%的契合度，并不适合硬推飞书绩效产品。

管理制度在快速迭代更新，需要好的激励和反馈，让这个组织的人才保留和发展。这类客户匹配度比较高。简单来说，重视人才、重视绩效客观性的企业适合飞书绩效。

客户对于飞书绩效的认知和产品自身定位有一定的偏差，一部分客户认为飞书绩效只适合于字节跳动及类似公司。但实际上字节自身的绩效实践经验沉淀在这一产品，但字节本身和飞书绩效的产品有很大不同。比如字节没有飞书绩效的强制分布管理模式。飞书绩效的校准逻辑是拉齐公司每一层的认知，避免一言堂。

当然，大部分客户的状态是认可飞书的洞察，保持开放度，先用起来，甚至自己进行部分的客制化编程。对于飞书绩效产品，因为它承载的管理思想比较先进，显然让一部分匹配度高的用户先用起来，是明智的市场路线。

对于一款管理类产品，定制化会使之失去灵魂。企业选择管理型产品，要解决的不仅仅是数字化问题。面临的是通过产品和工具进行管理变革。飞书的OKR与绩效产品需要一个用户逐渐接受的过程。

最后，我们客观的总结下，绩效评估的全新逻辑是——综合判断量化目标。这是源自确定性的绩效在当下可能出现的变化。OKR能够不断地敏捷迭代，协同是这个时代所需要的。可变动的目标管理和绩效评估方式符合这个时代的特点。在超级快速成长的企业，企业内部员工需要感受到公平公正的价值创造。

本文参考：得到谢欣专栏、飞书绩效产品介绍

采访监制：王晨、微信编辑：武文悦、其他支持：小黄人