“领导交办的事”: 地方官场转运的一个非线性事变｜文化纵横(上）_风闻

杨华｜武汉大学社会学院

【导读】基层单位人事激励机制的好坏，直接影响基层治理生态。有别于许多研究者把中国基层的晋升流动归结为“关系运作”，本文以“领导交办的事”为研究对象，提出了一种分析基层单位激励机制的新视角。

文章分析，基层事务一类是“岗位工作”，一类是“领导交办的事”。**那些既能做好岗位工作又能积极承担领导交办任务的人，会被领导称为“积极上进的人”，更容易获得提拔重用的政治激励。**领导交办的事，主要涉及改革创新事务、上级交办给单位领导事务、新出现事务、保密事务、领导私人事务等。与岗位工作相比，领导交办的事不具备法定性、规律性、固定性、差异性，而体现出综合性、额外性、重多杂、阶段性、去科层化、领办者为个人而非机构等6个特征。那些具备年轻、有一技之长、“某某的人”痕迹不重、办事让领导放心等特点的人，更容易被交办此类事务。

**作者发问，为什么基层存在大量“领导交办的事”？作者指出，这与“部门缝隙”有较大的关系。**传统政府组织的科层制和专业分工，可能造成管理割裂化、碎片化等问题，在县域治理中导致以下后果：一是政出多门、目标分散，出现集体行动困境；二是部门间呈现出各司其职、各负其责和相互竞争、相互推诿的关系，一些新问题和缺乏明显归类、无法定性的事务，成为县域治理的 “剩余事务”。领导交办的事，就是被领导选出来的重要的“剩余事务”，因为没有法定配套资源和固定流程，而需要办事者自行调动资源解决，也就激发出他们的积极性和创造性。这在一定程度上解释了基层体制为何能保持较大活力。

本文原载《广西师范大学学报（哲学社会科学版）》2021年第1期，原题为《“领导交办的事”：任务性质与政治激励——对基层单位人事激励机制的一项理解》，仅代表作者观点，供诸君思考。

“领导交办的事”: 任务性质与政治激励——对基层单位人事激励机制的一项理解

▍一********、问题提出与分析进路********

（一）问题提出：基层单位什么样的人容易获得提拔重用？

县级部门和乡镇街道是体制内最基层的单位，各单位内部的人事激励状况如何直接关涉人员的积极性和单位绩效问题。其中“提拔重用”是最重要的政治激励措施，基层单位甚至在正式制度之外创造岗位、创设层级，以增加干部晋升流动的机会和次数。那么，在基层单位，什么样的人容易获得提拔重用？**在问及单位普通工作人员时，普遍的回答是领导身边的人和跟领导走得近的人容易得到提拔重用。被认为是领导身边的人、跟领导走得近的人的回答则是，被领导派活比较多的人有更多获得领导认可和进步的机会，而他们正是单位里被领导派活比较多的人。单位领导则认为自己提拔重用的人多是积极上进的人。****虽然在不同的人那里有不同的答案，但实质上他们说的其实是一类人。**领导眼里“积极上进的人”就是“被领导派活比较多的人”，他们也因此被单位其他人视作是“领导身边的人”或“跟领导走得近的人”。

在县域范围内，单位内部的提拔重用，与单位之外、县级层次的提拔重用还有一定的差别。**无论是县级部门，还是乡镇街道，都是一个不大的“熟人社会”。**在其内部，工作人员之间在信息上是透明和对称的，不仅了解相互之间的学历、履历、家庭、人品、社会关系等基本情况，还清楚相互之间的工作能力、工作状态、工作业绩等情况。如果在提拔重用上不遵循“能力逻辑”，反而是“关系逻辑”在其中起主导作用，那么在单位内部就会造成普遍的不公平感，会对其他人起到负向激励的效应，进而会打击单位的士气和积极性。所以，**在单位内部，提拔重用干部一般要满足“服众”这一基本条件，这样才可以起到普遍激励的效果。**而超出单位、到了县级层次则不再是熟人社会，单位之间的信息不完全对称。比如，甲单位的中层正职升任乙单位副职领导，对于乙单位的工作人员来说，该领导的提拔重用就不存在“服众”一说，因为他们对该领导的情况不熟悉。但若从乙单位内部中层正职中选拔副职领导，则需要做到“服众”。在单位内部，所谓“服众”，就是指工作人员在工作能力、工作状态、工作业绩等方面表现上，能够获得大多数单位同仁的认可，领导提拔重用这样的人所产生的异议较少。

进一步讲，基层单位内部的人事激励与工作人员的工作状况有较大关系。在调研中我们还发现，单位工作人员虽然能够较好地履行岗位规定的职责，但并不一定被单位领导称为“积极上进的人”。**只有既完成了岗位上的工作，又能够积极承担领导派的“活”的人，才会被领导称为“积极上进的人”，也才容易在单位被提拔重用。**即是说，在基层单位内部，有两类工作，一类是“岗位工作”，一类是领导派的活，又称“领导交办的事”。**单位内部的政治激励主要附着在“领导交办的事”上面。**相对于岗位工作来说，“领导交办的事”是额外的事情，需要花费工作人员额外的时间和精力去完成，因此他们较只做岗位工作的人要多做一些工作，在干活中又能增进他们的工作能力。那么，承担“领导交办的事”的人，既多干了活，又有工作能力，领导提拔重用他们就会相对服众，也会刺激单位其他人既干好岗位工作，又在领导面前积极表现，多承担领导派的活。

（二）“领导交办的事”：政治任务与基层单位的激励机制

在县域治理中，围绕中心工作的“晋升锦标赛”机制，激励的是职能部门、乡镇街道的主要领导，而对普通干部则缺乏直接的激励效应。普通干部晋升竞争的场域还局限在单位内部。那么，根据治理事务性质与激励措施强度相匹配的分析逻辑，在单位内部事务中，“岗位工作”属于行政业务性质，具有制度规定性、程序性、规律性等特点，与之相匹配的激励措施是行政激励，那么其激励效应就不强。而“领导交办的事”则属于单位领导重视或关注的事情，具有较强的政治性，领办任务的人有较大的政治压力和责任调动资源予以完成。“领导交办的事”是单位内部的政治任务，对其配套的激励是政治激励，具有强激励的效应。只有承担了“领导交办的事”的工作人员，才容易获得单位领导给予的提拔重用的政治激励。

岗位工作是单位每个工作人员都要做的事情，包括机关食堂师傅、保洁员、门卫保安等，他们都有自己的岗位工作。“领导交办的事”是岗位工作之外的事情，是在做好岗位工作基础上额外要做的事情。而且，“领导交办的事”并不是单位所有工作人员的任务，只有少数自身有积极性、又被领导看中的人才能承担“领导交办的事”。那么，在基层单位，在岗位工作与“领导交办的事”之间，就存在一个较大的弹性空间，有的人会在这个空间里来回穿梭，既做岗位工作，也承担领导交办的事；有的人则不越过这个空间，只做岗位工作。该弹性空间把单位里的人区分成两类人，一类是只做岗位工作的人，一类是既做岗位工作又领办“领导交办的事”的人。从调查来看，做这两类不同性质事情的人在单位的活跃程度、被认可程度和晋升空间存在较大的差异。

下文将在对京郊某县职能部门、乡镇街道调研的基础上，深入剖析“领导交办的事”的类型和特点，把握承担“领导交办的事”的主体的一般规律，进而探讨基层单位内部人事激励的基本机制，并尝试讨论基层体制运作的逻辑。京郊某县是北京市郊区县，下辖16个乡镇、2个街道和273个行政村，2019年末全县户籍人口40.9万人，常住人口为46.2万人。笔者及所在团队于2019年4月、8月和9月在该县县乡村调研3次共计50余天，调研方式主要是访谈，访谈对象为县乡村各级领导干部。

********▍********二、“领导交办的事”的类型

在机构改革“三定”方案中，有一个是定岗位职责。单位里每个岗位都有法定的职责和履行职责的配套资源，这些资源包括人员、财政、技术、物质、权力等。单位里工作人员的工作事务，与其占据的岗位相关。每个岗位的工作都是某一类性质相同的事务的集合，具有规律性和规模效应。**与此形成对照，“领导交办的事”不是附着在岗位上的事务，不具备法定性和制度性。这些事务出自领导个人的分配和布置，与领导个人的施政理念、注意力、利益、偏好、经验、习惯、认识、性格等相关，具有独特性、多样性、弥散性乃至偶然性的特点，很难像岗位工作那样找到一致的规律性。**尽管如此，仍能对“领导交办的事”大致分门别类。

（一）改革创新的事务

单位主要领导为了更好开展工作、实现施政理念，或向党委政府发送政绩信号，就要对单位进行改革，或做出新的业绩、亮点，也就必须在工作的机制、机理、方式和方法上有所创新，或调整之前的工作。领导新出的点子、想法和措施，需要有人贯彻下去，包括事前调研、撰写调研报告、方案设计、可行性报告、向上级领导汇报等，都需要有人参与和协助。在贯彻推行的过程中，也要有人积极配合、支持和总结经验等。即是说，**领导的创新和改革，无论是在酝酿形成阶段，还是在实施发展阶段，都需要有具体的人来操作和“盯着”。而这些创新和改革的措施，并不是某一个科室或岗位的具体职责，因而没有法定的责任承担人。**单位主要领导就要将这些工作交办给某个或某些能够胜任的人来完成。

比如，某县司法局新任局长要在全县力推某镇“说事评理普法”中心的经验，就得先组织调查、研讨和撰写可行性报告，这是一项新任务，不在任何科室职责范围之列，局长就将该任务交给了“文审科”(规范性文件审查科)研究生毕业三年的某科员。该科员之前是局长任县法制办主任时的“得力干将”。还如，某县纪委书记发现村级财务管理中出的问题较多，就想系统解决该问题，恰好某镇纪委推行的“小微权力清单”制度具有较强的针对性，他决定在全县推广和完善该经验。而对于此事，纪委书记不可能亲自去办，他得交办下去，但是纪委内部党风室的工作人员又承担不了，于是他就将这个事交办给他信任的办公室主任，由他负责新经验的总结、完善和推广。这样，该主任不仅要负责办公室岗位的工作，还要将领导交办的该项任务完成。

（二）上级交办给单位领导的事务

就党委政府的工作部门来说，除了本单位的专业性事务外，上级对口部门和同级党委政府都会交办一些治理事务给单位领导，有许多是与专业沾边但综合性强的“社会面事务”。这些事务一般都难以分配到具体的某个科室或岗位。有时候，同级党委政府交办下来的任务，甚至难以确定属于哪个部门的职责，县级主要领导就“硬拍”给某个部门。部门领导不能强行将任务“顶”回去，只能“硬着头皮”承担下来。他们领办任务之后，就得交给下面的人去完成。**因为是上面“拍”下来的任务，部门领导还要向上级交差，就必须予以足够重视。特别是本级党委政府“一把手”交办的任务，关乎部门领导的政治地位和前途，任务的政治性最强，部门领导即便放下手头其他工作，也要先完成这些任务。**因此，部门领导不仅要交给下面得力的人去干，甚至要亲自“盯着”或亲自“领着干”。

笔者调查的京郊某县法制办，其主任领办了县长要求推广某项工作创新经验的组织实施工作，期间县长又给主任下达了梳理县直各部门“权责清单”的任务，后面还领办了总结、宣传该创新经验的任务。这些工作都具有综合性、无前例可循的特点，无法分配给具体的科室，而且都是县长亲自推动并交办下来的工作，任务重、责任大。为了保质保量地完成任务，法制办主任从各科室挑选了三个有干劲、办事能力强、值得信赖的年轻干部组成攻关团队，一干就是三年。在“权责清单”梳理阶段，法制办主任和三个年轻人数月没有周末和节假日，每天晚上加班加点到十一二点钟。他们除了完成领导交办的任务外，还不能丢下自己的岗位工作。

一般来说，同级党委政府越重视某领域的工作，与该领域沾边、靠近的单位，其领导领办的任务就越多，他们就得再将这些任务交办下去。

（三）新出现的事务

**基层社会在快速地发****展和变迁，新生治理事务、问题和需求层出不穷，而承接和满足这些事务、问题、需求的职责单位却难以及时增设，或难以将它们划归到某些科室或岗位。**结果是这些事情在一段时间内没有具体的单位或岗位负责，但这些事情又必须给予处理、解决。那么，领导就会以相似或相近的原则将这些新出现的治理事务派给某些单位或科室，或者实在派不下去的，就“硬拍”给某些个人，让他们牵头或包干解决。

比如，农村猪粪堆放在村旁地头，在过去不是问题。但是“12345”市长热线下乡之后，住在旁边的村民就会打市长热线，投诉猪粪臭味影响其居家生活。市长热线反馈下来，乡镇和村里就得着手解决。但是这个事情，乡镇站办所如国土所、环保所、大气办、农办都说不在自己的职责范畴，没有相关的执法权力和工具。无奈，乡镇党委书记只能以环境污染为由“硬拍”给了自己信任的、刚上任不久的环保所主任。领导才提拔重用了自己，环保所主任自然会想方设法“为领导分忧解难”。

（四）需要保密的事务

**在单位，有些事情暂时还不便公开，或尚处在酝酿阶段，但又必须先做前期工作，因此，这些事情就不能按照既定的、公开的程序来做，而应将这些工作交给某些个人暗地里展开。**比如，领导要调整单位内部人员和岗位，需要先调查摸底。由于涉及个人利益，如果公开进行可能会引发躁动和不安定现象，或是一些人会找关系、走夜路等，从而可能扰乱工作的开展。为此，就需要把任务交办给某些信得过的人秘密开展，等到方案成型、时机成熟，再拿到班子会上讨论决定。还如，纪委办的一般是铁案，之所以如此，是因为在公开查办某人之前已掌握了足够的、扎实的证据。这样，也就需要在不开具调查手续、走公开程序的前提下开展对某人的秘密调查，纪委领导需要将这个事情秘密地交给有调查职权和技术手段的人。

（五）领导的私人事务

单位领导交办的事中，有一些是领导家庭或个人的私事。前者包括接送孩子、送老人上医院或陪老人下象棋、帮忙购置或搬运家具家用电器，以及处理一些社会交往的事情。之所以让下属去办，一个是领导比较忙，难以抽出时间去做；另一个是一些事情领导出面去做有假公济私之嫌，下属出面则既可以协调落实具体细节，又能避免引起不必要的误会。

********▍********三、“领导交办的事”的特点

岗位工作与“领导交办的事”是两类性质迥然不同的事务，在对二者的比较中可以更好地把握“领导交办的事”的特点和性质。

（一）岗位工作的特点

**第一，岗位工作具有法定性。**包括三个方面的内涵：一是工作内容的法定性，岗位工作属于法定职责，有制度或法定条文明确规定该做什么、不能做什么。二是工作程序的法定性。在专业性比较强的岗位，权力行使、政策执行的具体流程都有较为明确、细致的规定，工作人员只需按部就班地操作、办事留痕，而无须创造性地开展工作。当然，在履行职责的过程中，工作人员可以运用现代化的设备和工具，以更好、更便捷地完成岗位工作。比如在民政工作中的低保申报、核查中，引入大数据比对的技术，就能够很好地剔除不合格的低保户。三是工作评价的法定性。对工作过程和结果的监督考核，有较为客观的技术手段和标准，一般不以个人意志为转移。

**第二，岗位工作具有规律性。**在基层，尤其是在政府部门里，除了一线群众工作外，一般的岗位工作都属于有规律性的重复工作。即便是新手，通过培训上岗之后在不长的时间就可以熟悉业务工作。当然，如果要成为业务能手、专家里手，工作人员除了懂得基本的操作之外，还要花时间去钻研以至精通，能够说出业务工作背后的一整套道理，包括业务运作的机制与逻辑。

**第三，岗位工作具有固定性。**一般在“三定”之后，岗位工作的内容、对象、程序、手段、结果等较少变化。工作人员只要熟悉了业务，那么他们就经年累月地重复干同一类的事务。如果不是自己探索和创新工作手段，或者着力使自己更精通业务工作的话，他们在经过一段时间后就会成为本单位的“老油条”，工作的“新鲜劲”过了，心态“疲”了，工作变得枯燥乏味了，也就容易滋生官僚主义作风。

**第四，岗位工作具有差异性。**有的岗位工作量要多些，花费的精力也就大些，有的岗位工作则要轻松些。有的岗位工作复杂，有的岗位工作简单；有的岗位工作风险程度高，有的岗位工作风险程度低。岗位的性质不同，岗位的工作量、工作压力就不同。同样都完成了各自的岗位工作职责，但是工作人员的工作付出是有差异的。因此，工作岗位的性质不同，也就难以量化工作人员的付出，进而也就不能把不同的岗位工作拿到一起比较评判。如城管局的工作就难以与档案局的工作比较；即便是在同一个政府部门内部，不同岗位的工作也难以拿到一块比较，因此也就难以评判工作人员工作的优劣差等。

第五，岗位工作具有一贯性。

工作人员按部就班、中规中矩就能完成工作任务，不需要更多地发挥他们的积极性、主动性和创造性。除了需要部门间、岗位间相互配合的事情，一般的岗位工作都是“各自为政”，一个岗位的工作程序走完之后即交给另一个岗位。从调查来看，基层工作人员一般都能够将岗位工作干好，即便是被单位领导说成是“不积极”的工作人员，他们也会干好自己岗位上的事情。

（二）“领导交办的事”的特点

与岗位工作相比，“领导交办的事”有以下显著特点：

**一是综合性。在基层单位，除党政办公室和一线群众工作之外，一般的岗位工作都是专门性、专业性工作，在法定范围内运用职权和相关资源、专业技术手段予以处理。**而“领导交办的事”则多是综合性事务，涉及多领域、多部门、多岗位、多专业、多知识的事务，难以具体分配到某个部门或科室、岗位。领办这些事务的人一般也具有综合性素质和多专业方向的能力。这些人除了可以调动其自身岗位或科室的资源之外，没有专门给他们配备完成该任务的职权和资源，他们必须充分调动个人的资源将任务完成，包括个人的劳动力、积极性、各项素质以及其他资源。

**二是额外性。****这是最明显的特征。在单位内部，并没有专门设置岗位来承接“领导交办的事”。**单位所有的工作人员都是人随编走、编随事走，每个人都有自己的岗位职责，即便是混编混岗使用的人，也有自己的岗位工作。被领导派活的人既要把岗位工作干完干好，还要承担领导交办的任务。而且普遍的情况是，领导派的活要比岗位工作还要重要、还要多、量还要大。仅从工作量上来说，承担了领导派的活，就等于多干了几份岗位工作。这些工作要占用工作人员额外的时间和精力，包括休息的时间。与岗位工作相比，领导派的活是额外的工作，并不在法定范围之内，也不在绩效考核范围之内。工作人员可以不接受，也可以应付了事，或者想办法“推出去”。识趣的领导一般也不会给不愿意承接“领导交办的事”的工作人员“硬派活”。

**三是重、多、杂。“领导交办的事”本身很多就是重要的事务，更何况是领导直接交办、派下来的活。领办事情的人会承受较大的压力，生怕办不好、办砸了，从而给领导不好的印象。**领导也不是只交办一件事情给某个人，一般的规律是只要下属办好了一件事情，紧接着就会有很多事情等着他。因此，“领导交办的事”在各个单位都较多，越是重要的或县级领导重视的部门这类事情就越多，越是大乡镇、希望在晋升锦标赛中获胜的乡镇，这类事情也越多。但是领办任务的人却不一定多，他们一般属于单位里的少数人。少数人承担较多的任务，自然就有忙不过来的感觉。基层单位需要加班才能完成的事情，也主要是“领导交办的事”。

另外，如果说岗位工作是有规律性的工作，可以依葫芦画瓢的话，那么“领导交办的事”则都是“杂事”，每件事都可能是新事、特例，没有规律、前例可循，更不可能“拷贝复制”。领办事情的人对每件事都可能要寻找、探索新的解决思路和办法，每件事情都是从零开始学起、做起。因此，对于领办人来说，领导交办的事任务重、压力大、工作量大，但他们在完成任务的过程中也可以得到多重锻炼。相对于只干岗位工作的“专家”，他们可谓是多面手、万金油。

**四是阶段性。**岗位工作是常规工作，因此是持续性工作，一旦中断就会影响体制或社会某方面的正常运转。而“领导交办的事”则是阶段性的事务，某一件事情需要消耗数天到数月不等的时间，但是总有完成终止的时候。**某人完成一件事情后，领导既可能很长一段时间没有交办任务下来，也可能紧接着就交办任务，还可能同一时间段交办多个任务。这与某段时间领导手上的任务量有关系。**比如领导正在推动某项创新工作的时候，为了加强推动的力度，就会给下面的人交办较多的任务。又比如某个时间领导到党校学习去了，这段时间下面领办任务的人就较为轻松。

**五是去科层化。**岗位工作是典型的科层事务，下级只对上一级负责，上级也只管到下一级，各层级科室的权责较为明确，单位主要领导不会管到某个科室的具体事务。**而领导交办事情，则完全可以打破体制内的科层设置，单位主要领导可以越过分管副职、科室主任直接给普通工作人员派活。**甚至在笔者调查的省厅，厅长也可以直接交办任务给某个处室的普通科员。领办厅长交办的任务后，该科员直接对厅长负责，而无须逐级向上请示汇报。而从科层制的角度看，科员跟厅长中间还隔了副科长、科长、副处长、处长、分管副厅长等多个级别。当然，在现实政治实践中，如果不是不便公开的事情，科员在领办领导的任务之后，一般会向他们的直属领导汇报此事，一方面是表示尊重，让直属领导知道此事；另一方面是告知直属领导自己在做“大领导”交办的事情，那么直属领导还可能会开方便之门，给予充足时间保障，或提供其他的帮助。

**科层化的一个重要表现是“做事留痕”****。做领导交办的事情则不需要刻意留痕，以表示自己做了事或以备事后查阅。**领导交办事情之后，一般也不会监控领办人做事的过程，他们要的是完成任务的结果。在这个意义上，**领导交办事情的机制是典型的“包干制”，领办人具有较大的完成任务的自主性和剩余索取权。**领办人只要把事情办好了，就是对领导负责任。也因此，领导就要把事情交给那些能够把事情办好的人。

**六是领办任务的是个人，而不是机构。**岗位工作与单位、科室和岗位相匹配，不同专业的岗位承接上级下达的不同专业任务。比如上级部门下达的年度环保行动，主要交给的是环保局及其相关科室。而“领导交办的事”则不是交办给科室或具体岗位，而是交给可以承担该任务的具体个人，由该个人想办法完成。因此，**岗位工作是单位的法定事务，承担者对单位负责，而领导交办的事是领导的事务，承担者直接对领导负责。**两个事务的性质不同，承担者所承担的责任也不同。岗位工作承担的是行政责任，承担者既依法履行职责，也依法承担责任。领办“领导交办的事”的人担负的是政治责任，也就是要承受领导给予的政治压力，若事情办不好，在领导那里就会产生不好的印象，会影响自己的政治前途。若在领导面前表现好，则会得到领导的正向反馈。

********▍********四、“领导交办的事”的领办主体

（一）单位领导如何寻找领办事情的人

一般来说，单位内部各个科室都已定编、定岗、定职责，一般工作人员只想干岗位职责规定的份内工作，而不愿意多干活、干额外的活。“领导交办的事”是岗位工作之外的非法定事务，领导也不会“硬拍”事情给不愿意领办的人，否则“强扭的瓜不甜”，工作也做不好。同时，“领导交办的事”对工作能力要求很高，有些工作人员“心有余而力不足”，领导也不会交办重要的事情给他们。只有那些既有意愿又有能力的人才会被领导相中并委以重任。

**在基层单位，新来的领导会通过查看资料、调查询问、侧面观察等方式了解中层干部和普通工作人员的基本情况。他们会把那些有一定学历、业务能力强、有上进心、在单位口碑较好的人挑选出来，然后主动找他们谈话，进一步了解他们个人、家庭和思想状况。最后遴选几个人，交办一些事情给他们做，看他们做事的态度和能力。被遴选出来的人工作能力都不差，最关键的是看他们给领导干活的态度。**如果一个人对领导交办的事情不那么上心，难以按时保质地完成，领导给了几次机会都没有让领导满意，说明态度不行，那么领导就不会再信任这样的人，后面也就不会再给机会了。对于年轻人，领导出于关心他们成长的考虑，会尽量做他们的思想工作，多给他们机会。而对工作时间比较长、熟悉体制运转的单位“老人”，则最多给一两次机会，他们稍微把握不住，就会被领导打入另册。

那些头一两次做“领导交办的事”，不一定做得让领导十分满意，但是为领导干活的态度却很端正的人，或者能积极为领导分忧解难、主动寻求上进的人，就会最终入领导“法眼”，成为领导交办事情的人。这些人一般也是领导着重培养的对象。他们在与领导互动中，不仅会得到领导的信任，也会增长自己的才干，领导有什么事情和机会都会首先想到他们。

（二）领办主体的特点

根据在基层单位的调查，被领导交办事情的人，主要有以下特点：

**一是年轻人居****多。基层单位级别低、岗位少，只有年轻人有进步和成长的空间，他们也主动追求进步，希望得到领导的认可和赏识。**受到领导关注并交办事情，对于单位工作人员来说既是领导对其工作能力的认可，也是对其个人的重视。这本身就是一种较为重要的正向政治激励，会激发他们的工作热情和积极性，领导容易与他们形成“信任—忠诚”的上下级关系，他们也就会为领导卖力干活。他们越积极主动，领导就越会派活给他们，形成多频次的互动。**这些人在乡镇一般是20多岁到30岁出头的年轻公务员，在政府部门则是20多岁到40岁之间的年轻人。**他们或有较大上升、成长的空间，或还有希望占据某些重要、关键的岗位。而过了这两个年龄段的人，或者已得到了某些重要、关键岗位，或者不再有晋升流动的空间，他们更重视做好岗位工作，而可能不太在意领导的看法和评价。那么，要通过“领导交办事情”的机制，将这些人调动起来的难度就加大。

**二是有一技之长。这些人中有一部分具有特殊的才能，包括专业能力、写作能力、研究能力、做群众工作能力、公关能力等，以至于领导要办某些事情离不开他们，不得不交给他们。**比如某些人笔下生花，擅长写“大材料”，包括领导的讲话稿、调查报告、汇报材料、文件规章等，只要出自这些人之手，“大材料”就会添光溢彩。这样，领导的讲话或报告，或单位的大材料要想出彩，就得让他们捉刀。那么，这些人就会成为被领导交办事情较多的人，他们容易从有一技之长成长为综合能力较强的人。还比如，领导要推行某项政策措施，某些人刚好有相应的专业才干，那么他们就会被领导从单位角落里找出来，成为领办事情的人。例如，京郊某县司法局新任局长对调查研究很重视，为此专门在局里成立了研究室。研究室成立后要人来干活，几个在下面司法所干了多年未出头但善于闷头思考、不会穿插官场的人就被找了出来委以重任。所以，对于单位工作人员来说，不仅要将自己培养成业务能手，还要把自己打造成领导离不开的人、领导有事就会想到的人。

**三是他们身上“某某的人”的痕迹不重。他们没有被明确贴上是上一任领导的人，或是某位资深副局长的人的标签。**如果有这样或明或暗的标签，新任领导一般都难以委用，除非他个人表现积极主动。因为被贴了标签的人，在体制内普遍被认为是“养不亲”。**从调查来看，被新任领导遴选启用的人有三类：第一类是近年新进的工作人员，第二类是在单位有口碑但是没有被前任领导重用的人，第三类是被单位领导及工作人员遗忘在某个角落里的人。**那些在上一任领导任期内就应该提拔重用而没有提拔重用的人，新任领导会很快将他们提上来，这些人更会对新任领导心存感激，从而成为铁杆领办任务的人。

**四是办事让领导放心。除了要有意愿、有能力、有态度之外，领办事情的人还要办事牢靠，会办事、办成事、不出事。**领导之所以交办事情，要的是办事结果。对于领导来说，他亲自推动、交办下去的事情，对单位、对自己都是重要的事情，也是最怕被办砸的事情。那么，领导就要“把最不放心的事交给最放心的人”。所以，如果领办事情的人办事不牢靠，即便积极主动，领导也不会把重要的事情交给他们去办。