互联网告别流量时代_风闻
读懂财经研究所-注册制时代，价值新坐标。2022-02-08 20:05
毫无疑问，2021年是互联网的分水岭。
资本市场的表现就是这个分水岭的真实写照：2021年春节前，互联网企业大多昂首上涨，似乎追上“FAANG”不是梦；但在2021年春节后，互联网开始萎靡不振，就连巨头们的股价也大多被腰斩。
这其中固然有监管影响，但如果说监管是互联网股价暴跌的根本原因，倒也未必。说白了，还是互联网自身的逻辑出现了问题：流量到顶了。
随着流量到顶，用户增速逐渐消失。原有流量推动营收增长的逻辑遭遇挑战，也使得互联网公司的营收增速大多不及预期。
营收不及预期的本质原因在于流量生意不好做了。如今，巨头想要维持一个较高的营收增速，需要付出比以往更大的投入。
显然，互联网巨头们也意识到这一点。从它们裁撤边缘部门以及调整组织架构等一系列的发力动作看，互联网企业也在由高增长转向到高质量增长。
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“流量为王”的逻辑变了
从过去看，“流量为王”是互联网竞争的一条铁律。
原因也不难理解，互联网公司的生意主要建立在流量变现基础上。不考虑不同商业领域的差异，在同一领域内，流量越多，变现效率越高。比如，抖音和快手日活大概有两倍差距，但双方营收差距超过4倍。
同一领域，流量越多，变现越强的现象也不难理解。互联网的生意具有明显的网络效应。即，各种资源都会向头部平台集中，使之具备更高的变现水平。此外，头部平台建立起流量优势后，也会增加变现手段，提高变现效率。由此，大部分互联网公司的流量、营收共荣共生。
也正是如此，过去巨头们总是千方百计圈流量，把用户留在自家平台上。淘宝先后屏蔽百度、微信就是最好的例子。但观察互联网的近期动作，不难发现趋势变了，互联网公司似乎不再那么看重自有流量。
典型代表是美团和快手的互联互通，巨头开始借助巨头的流量做业务了。在业务层面，两者的合作也可谓双赢。
美团既可以通过快手的短视频流量向自身业务导流，还能抵御字节跳动对本地团购领域的进攻。而对于快手来说，快手的发展阶段已经由用户增长期进入到商业变现期，引入更多的变现手段，提高变现空间是必由之路，但如今互联网竞争激烈，此时与美团合作进入到本地生活领域，也是一种低成本的业务拓展方式。
当然，平台的互通，很容易让人想到是监管因素在起作用。说监管对平台互通的举措没有影响那是瞎话，但要说监管是平台互通的根本原因，同样是误解。
核心原因，还是在于互联网的流量生意不好做了。说白了，就是平台获取用户的成本越来越高，但用户给平台带来的回报却越来越少。
获客成本方面，在以往的流量增长阶段，即使平台不拉新，多少也会有些自然流量，但流量到顶后，平台之间成了零和博弈，竞争由增量圈地变成了存量抢地。由此，流量成本也从接近免费到动辄上百元。
但真金白银买来的流量，创造的收入却在减少。体现在互联网巨头的财报上，三季度，由于巨头的营销拉新，公司用户增长大多中规中矩，但相应的收入表现并不好。
下图的营收增速并不能直观反映，还要具体分析。阿里营收增速虽然接近29%，但其增长很大程度上由收购并表带动，其核心电商业务收入增速只有3%，拼多多50%的营收增速看似不低，但与之形成鲜明对比的是，2020年同期，拼多多营收增速超过100%，而腾讯营收增速也创造了近15年以来的新低。
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为什么流量不值钱了？
互联网巨头大多属于“平台型”公司。其商业模式是通过聚合BC两端，促成BC两端的服务/交易，平台从中赚取收入。说白了就是，平台把流量灌进来，再把流量卖出去。
平台变现率一定程度上能衡量平台卖出流量的差价，目前来看，主流平台变现率难以提升甚至有下降趋势。以美团为例，进入2021年以来，公司外卖变现率整体呈下降趋势。21年Q1-Q3，美团外卖变现率依次为14.4%、13.3%、13.4%。
再比如电商平台，阿里虽未披露季度GMV，无法折算变现率，但平台将“店铺宝”“单品宝”“搭配宝”“优惠券”等付费营销工具改为免费，其平台变现率也大概率呈现下降趋势。
流量变现率难以提升，固然有外部环境的影响。一方面，共同富裕大方向下的监管压力，也将促使平台对商家进行更多让利。
另一方面，在整体经济放缓的背景下，企业金主们手里的余粮也不多，典型表现就是企业主的广告预算不再充裕，根据央视CTR追踪的广告刊例金额，过去两年多，中国各渠道广告刊例金额在绝大部分时候都低于上一年同期。这时候平台加大变现率无异于“杀鸡取卵”。
关于第一个因素，商品或服务的“可复制性”越强，“工业化/标准化”程度越高，平台的话语权就越强，内容/产品方就越是退化为螺丝钉。长期来看，商品和服务标准化能不能提升不好说，但肯定不会下降，所以标准化程度不会抑制平台变现率。
基础设施和服务替代性对平台变现的影响要结合起来看。简单来说，基础设施决定履约能力，通常情况下，一项业务对平台基础设施的要求越高，就越容易形成马太效应，平台的话语权就越强，变现能力也就越强。比如，需要支付、物流等基础设施支持的电商就是互联网变现能力最强的领域之一。
但随着各个领域基础设施的完善，平台跨界的难度也在减小，比如传统电商平台搭建好电商设施后，短视频平台纷纷入局电商，导致了平台提供服务替代性的增强。服务替代性增强在的背景下，巨头需要降低流量售卖价格，留住用户和商家，不利于变现率的提升。阿里前CFO武卫就曾提到，面对激烈的竞争环境，阿里在强调追逐利润，就是一件非常愚蠢的事情。
从上述角度看，互联网平台仅靠流量玩法，就能高效赚钱的好日子已经一去不返。在流量越来越不值钱的背景下，互联网企业正在开始由高增长到高质量的战略转向。
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由高增长到高质量，互联网的战略转向
市场和企业，就如同大自然和各类物种，上演着优胜劣汰和生生不息。如今，互联网市场经历了监管、流量红利不再等多重环境剧变。只有能迅速演变出适应行业环境的企业，才能存活，并成为下一时代的王者。
也正是如此，互联网公司根据行业变化纷纷调整发展方向：由高速增长转轨高质量增长，体现在巨头们一系列的“去肥增瘦”举措：
一方面，互联网巨头对边缘业进行裁撤并进行大规模裁员。过去互联网公司们乘着流量的浪头，通过烧钱补贴，无边界扩张，期望最终在其他业务线也能盈利。所以，大多采取饱和式招人的策略，从而形成了庞大的组织。但如今，在巨头想要维持高增长，需要更高投入的背景下，巨头也大多降本增效。
另一方面，巨头的组织结构变动也体现出高质量发展的趋势。简单来说，之前巨头的组织结构大多是为业务的扩张而建立，但巨头近期组织结构的变化更多是出于效率提高的考虑。典型的互联网巨头的拆中台举措。
在以往互联网高速发展的过程中，抢占市场的速度比组织建设的要求更高，中台可以将各业务所通用的功能、资源、解决方案进行标准化，复用到前台的各个业务部门，前台的业务推进速度势必将提升。
但如今，互联网增长进入稳定，企业需要深入业务提高效率，中台与各个业务线的割裂，也不利于企业的精细化运营。也正是如此，巨头纷纷改变中台战略，阿里将组织架构由大中台战略升级为多元化治理，成立四大业务板块。字节也改变中台，将业务归类重组，采用BU制（Business Unit，业务单元）的管理模式。
上述改变的共同点是弱化中台，释放人力去深入到业务端，以在互联网增长的稳定阶段，通过人员的高效协同，帮助业务部门精细化运营，放大业务价值。
但无论是裁撤边缘业务还是变革组织架构，都只能治“标”，不能治“本”。说白了就是上述举措，虽然能起到降本增效的作用，但不能改变流量红利枯竭后，互联网的增长窘境局面。
互联网想要真正实现高效增长，还是要打破流量逻辑。用互联网术语说就是，要不切换赛道：从吃人口的红利到吃技术创新的红利。要么把存量流量玩出新花样，通过提高行业及参与者效率，在存量中找到新增量。
达尔文曾说过：在大自然的历史长河中，能够存活下来的物种，并非是最强大的，而是最能适应环境变化的。对于当下的互联网企业们来说，也是如此。
